Få 360-graders feedback rigtigt

Hvis en enkelt e-mail kan sende pulsen, er det den fra menneskelige ressourcer, der meddeler, at det er tid til en ny runde med 360-graders feedback. I og for sig er denne type vurdering ikke dårlig. Faktisk ville mange forretningsfolk hævde, at det i løbet af det sidste årti har revolutioneret performance management – til det bedre. Men et aspekt af 360-graders tilbagemeldinger tilstræber konsekvent ledere: peer-evaluering. Flere gange end ikke forværrer det bureaukratiet, øger den politiske spænding og bruger enorme antal timer. Ikke underligt, at så mange ledere spekulerer på, om peer-evaluering er værd at gøre.

Jeg vil argumentere for, at det er tilfældet. Peer-evaluering, når den gennemføres effektivt, kan styrke den samlede effekt af 360-graders feedback og er lige så vigtig som feedback fra overordnede og underordnede. Alligevel er spørgsmålet stadig: Kan peer-evaluering finde sted uden negative bivirkninger? Svaret er ja – hvis ledere forstår og styrer omkring fire iboende paradokser.

I de sidste ti år har min forskning fokuseret på teorien bag og praksis med 360-graders feedback. Senest studerede jeg implementeringen af det hos 17 virksomheder, der varierede i størrelse – fra opstart af et par dusin mennesker til Fortune 500-virksomheder – og industri – fra højteknologisk produktion til professionelle servicevirksomheder. Jeg ledte efter svar på flere spørgsmål. Under hvilke omstændigheder forbedrer peer-evaluering ydeevnen? Hvorfor fungerer peer-evaluering i nogle tilfælde godt og mislykkes dårligt i andre? Og endelig, hvordan kan ledere skabe peer-vurderingsprogrammer for at være mindre angstfremmende og mere produktive for organisationen?

Min forskning gav en ubehagelig konklusion: peer-evaluering er vanskelig, fordi den skal være. Fire uundgåelige paradokser er indlejret i processen:

• Rollens paradoks: Du kan ikke være både en peer og en dommer.

• Paradokset for gruppens ydeevne: Fokusering på enkeltpersoner sætter hele gruppen i fare.

• Måleparadoxet: Jo lettere feedback er at samle, jo sværere er det at anvende.

• Belønningens paradoks: Når peer-evaluering tæller mest, hjælper det mindst.

Performance management er under ingen omstændigheder let. Men der findes en vis klarhed i den traditionelle form for performance review, når en chef vurderer en underordnet. Nyhed og tvetydighed ved peer-evaluering giver derimod anledning til dets paradokser. Heldigvis kan ledere med lidt fremadrettet tænkning og en dybere forståelse af deres dynamik lette ubehaget. Lad os overveje hvert paradoks i detaljer.

Rollens paradoks

Peer-evaluering begynder med en simpel forudsætning: de mennesker, der er bedst egnede til at bedømme andres præstationer, er dem, der arbejder tættest med dem. I fladere organisationer med løsere hierarkier har chefer muligvis ikke længere alle de oplysninger, de har brug for til at vurdere underordnede. Men det følger ikke nødvendigvis, at jævnaldrende ivrigt træder ind i bruddet. De kan have tendens til at give ret konservativ feedback snarere end risikere at belaste forholdet til kolleger ved at sige ting, der kunne opfattes negativt. Derfor kan feedback indsamlet fra jævnaldrende være forvrænget, alt for positiv og i sidste ende ikke nyttigt for ledere og modtagere.

I mere end et hold, jeg studerede, gav deltagerne i peer-evaluering rutinemæssigt alle deres kolleger de højeste ratings på alle dimensioner. Da jeg satte spørgsmålstegn ved denne praksis, afslørede svarene, hvor forvirrende og risikabelt, både personligt og professionelt, at evaluere jævnaldrende. Nogle mennesker frygtede, at levering af negativ feedback ville skade forholdet og i sidste ende skade deres egen karriere og deres venners og kollegers. Andre modsatte sig, fordi de foretrak at give feedback uformelt i stedet for at gøre det til et rekordspørgsmål. Stadig andre medarbejdere var meget glade for, at peer-evaluering spillede en rolle i et præstationssystem, der resulterede i forfremmelser for nogle og kritik og endog straf for andre – derved troede de, kompromitterede de egalitære og støttende arbejdsmiljøer, de havde forsøgt at dyrke.

Når rollens paradoks er i spil, revnes folk mellem at være støttende kolleger eller hårdnakkede dommere. Deres naturlige tilbøjelighed er at tilbyde råd og opmuntring, og alligevel er de blevet bedt om at afsige en kollegas præstationer. Medmindre denne konflikt løses tidligt, vil peer-evaluering ingen steder gå hurtigt – og forårsage stress og vrede undervejs.

Paradoxet for gruppens ydeevne

De fleste peer-appraisal-programmer kan ikke afslør, hvad der får en stor gruppe til at krydse.Selvom sådanne evalueringer har til formål at få indsigt i teams eller gruppers funktion, er peer-evaluering-programmer normalt stadig målrettet mod individuel præstation. I de fleste tilfælde adresserer fokus på enkeltpersoner imidlertid ikke, hvor vigtigt det vigtigste arbejde udføres i disse dage – det vil sige gennem fleksible, projektbaserede teams. Desuden er vellykkede grupper utilfredse med det, når ledelsen forsøger at skifte fokus eller beder dem om at sammenligne medlemmer med hinanden; i det ekstreme kan peer-evaluering endog skade sammensatte og succesrige grupper.

I en højtydende gruppe, jeg studerede – risikovillig kapital i en velkendt bank – blev peer-evaluering runde set på som en irritation af tvivlsomme nytte. Denne gruppe var fuldstændig afvisende over for bankens vurderingssystem, selvom programmet var godt konstrueret, aggressivt støttet af topledelsen og vellykket inden for andre områder af banken. Medlemmerne betragtede sig selv som en meget uafhængig gruppe og mente, at de allerede var fuldt ud klar over deres præstationer, både individuelt og i projektteams. Til deres tankegang havde de allerede skabt et kollegialt og sammenhængende miljø, der leverede ekstraordinære resultater for virksomheden, så hvorfor kunne banken ikke bare lade dem være i fred? Gruppens finpudset balance mellem status og ansvar blev truet af udsigten til individuelle peer-evalueringer. Skønt de deltog halvhjertet i en runde med 360 graders feedback, stoppede de over tid simpelthen med at udfylde evalueringsformularerne og registrerede dermed deres foragt for (og muligvis deres frygt for) programmet.

Lavt presterende grupper også hilser ofte peer-evaluering entusiastisk. Hos et professionelt servicefirma mødte jeg de partnere, der var ansvarlige for en praksis, der havde lidt et langsomt langsomt fald i rentabiliteten. De så peer-evaluering som et tilsløret forsøg fra resten af organisationen på at vurdere skylden. Som en form for passiv protest gav denne gruppe få kommentarer, når de vurderede hinanden, og da de blev presset for at diskutere resultater, modsatte de sig. Så stor var truslen fra peer-evaluering, at de til sidst nægtede direkte at diskutere enhver feedback, de havde modtaget, og processen lukkede helt ned. Deres bekymringer over deres egen fiasko og virksomhedens motivationer blev selvopfyldende: da deres vilje til at diskutere resultater mindskedes, blev praksis også præstation.

Som disse tilfælde antyder, når peer-evaluering ignorerer gruppedynamik og arbejdsrealiteter , det leverer kontraproduktive resultater. Hvis der arbejdes mest i grupper, kan fokus på enkeltpersoner kompromittere gruppens præstationer eller gøre et svagt teams præstation endnu værre. I stedet for at dyrke en følelse af fælles ejerskab og ansvar, kan processen opdrætte dyb kynisme, mistanke og en “os-mod-dem” -mentalitet – det stik modsatte af de værdier, som de fleste virksomheder tilslutter sig.

Målingen Paradoks

Det forekommer logisk, at enkle, objektive, ligetil klassificeringssystemer skal generere de mest nyttige vurderinger. Antal eller bogstavkarakterer gør det lettere for ledere at samle, sammenlægge og sammenligne vurderinger på tværs af enkeltpersoner og grupper, og de virker ofte bare som den rigtige måde at gå videre (når alt kommer til alt, de fleste af os har fået rapportkort siden børnehaven). Men vurderinger i sig selv giver ikke de detaljerede, kvalitative kommentarer og indsigter, der kan hjælpe en kollega med at forbedre præstationen. jo enklere mål og færre dimensioner, som et individ måles på, desto mindre nyttigt er evalueringen.

Et medievirksomhed, jeg observerede, var især stolt af dets program til ydeevnemålingen udsmykkede runder af evalueringer foretaget af jævnaldrende og chefer. Processen kulminerede i en bogstavkvalitet for hver enkelt person, som derefter var knyttet til gruppe-, division- og i sidste ende virksomhedsresultater. Topledere var tilfredse med denne tilgang på grund af de forbindelser, den anerkendte inden for og mellem grupper. Imidlertid udtrykte mange af medarbejderne frustration, ikke kun fordi processen krævede for meget papirarbejde, men også fordi systemet manglede en mekanisme til at give eller få detaljeret feedback ud over en bogstavkarakter. Medarbejdere rapporterede ofte tilfredshed med deres vurderinger, men de klagede over, at de manglede en klar fornemmelse af, hvad de havde gjort for at fortjene deres karakterer og, vigtigere, hvad de gjorde forkert og havde brug for at tage fat på for at komme videre i deres karriere. “Det er trøstende at vide, at jeg er et A-plus,” rapporterede en person, “men hvor skal jeg hen herfra?”

Enkle vurderinger er ikke altid dårlige, men de fleste af tiden er de ikke nok. Selvfølgelig er kvalitativ feedback sværere og mere tidskrævende at generere og er ikke så let sammenlignet og aggregeret. Det kan medføre fortolkningsproblemer, når kommentarer er personlige eller meget idiosynkratiske (såsom “Hun er klædedragtens klasse.”).Men uden specifikke kommentarer efterlades modtagerne uden information at handle på og med lidt fornemmelse af, hvad der kan hjælpe dem med at blive bedre på deres job.

Belønningens paradoks

De fleste mennesker er meget tilpasset peer-evaluering, når det påvirker lønanmeldelser og forfremmelser. På kort sigt kan medarbejderne tage skridt til at forbedre ydeevnen (en evig efterkommer begynder måske at dukke op til tiden). Men de fleste mennesker fokuserer stort set al deres opmærksomhed på belønningsresultater (“Skal jeg få en forhøjelse eller ej?”) Og ignorere den mere konstruktive feedback, som peer-evaluering genererer. Ironisk nok er det netop denne oversete feedback, der kan hjælpe med at forbedre præstationen De fleste mennesker ignorerer ikke bevidst feedback fra peer-evaluering, men selv de mest selvsikre og vellykkede har svært ved at fortolke objektivt, når det er en del af det formelle belønningssystem. I disse tilfælde udgør peer-evaluering en trussel mod følelser af selvværd. – for ikke at nævne nettoværdi.

Er løsningen så at tage belønninger ud af ligningen? Min forskning tyder på, at svaret ikke er nær så ligetil. Overvej denne modsigelse: i mange organisationer, jeg undersøgte, raterne udtrykte forbehold over for at give kritisk feedback, da de vidste, at det direkte ville påvirke andres løn. En deltager sagde: “Du kunne ødelægge nogen og ikke engang kende den.” Men da jeg forespurgte modtagere af peer-evaluering, rapporterede mange, at de ikke var interesserede i feedback, medmindre den “havde tænder.” Hvis resultaterne blev betragtet som “HR-formål”, ikke “forretningsformål”, var modtagere mindre tilbøjelige til at tage processen alvorligt. Hvis feedback fra kollegaer ikke havde indflydelse på belønninger, blev den ofte ikke brugt.

Med belønningens paradoks finder lederne sig i en catch-22. Når belønninger er på linjen, kan peer-evaluering generere en masse aktivitet, men leverer normalt kun kortsigtede forbedringer i ydeevnen fra feedback, der kan være konservativ eller ufuldstændig. Når feedbacken ikke er bundet til belønninger, er den sandsynligvis mere omfattende (og dermed potentielt nyttig), men den ses ikke som vigtig af modtagerne, der kan forsinke at adressere den eller ignorere den helt.

Håndtering gennem paradokserne

Som man kunne forvente, har disse paradokser ikke pæne løsninger. De ses bedst ikke som hindringer, der skal overvindes, men som træk ved det vurderingslandskab, der skal styres omkring eller endda igennem. et paradokss natur ændres ikke let, men den måde, det ses på c et være. Faktisk er et af de mest betydningsfulde fund fra min forskning den centrale rolle, som ledere spiller i en vellykket peer-evaluering. Mine feltbøger er fulde af kommentarer fra deltagerne om deres ledere – nogle rosende chefer for aktiv deltagelse, og andre fordømmer adfærd, der underminerede processen. I alt for mange organisationer har jeg set peer-evaluering-programmer saboteret af ledere, der lader det blive kendt gennem direkte kommentarer eller deres egen manglende deltagelse, at peer-evaluering kan være godt og godt for alle andre, men ikke for dem. De bedste ledere fungerer derimod som konstruktive kritikere, rollemodeller og villige deltagere. (Se sidebjælken “Håndtering af peer i peer-evaluering.”)

Mine fund tyder også på, at ledere og organisationer ikke bruger nok tid på at spørge sig selv og formidle til medarbejderne, hvorfor peer-evaluering bruges. De potentielle fordele kan synes åbenlyse i starten, men når formålet med og omfanget af peer-evaluering ikke gøres eksplicit, tager konflikten snart overhånd.

Formål.

I de fleste tilfælde er formålet med peer-evaluering at give rettidig og nyttig feedback til at hjælpe enkeltpersoner med at forbedre deres præstationer. Detaljerede, kvalitative feedback fra jævnaldrende ledsaget af coaching og støttende rådgivning fra en leder er afgørende. forstå årsagerne til at anmode om denne form for feedback, kan noget af spændingen i Måleparadoxet overvindes. Hvis formålet med peer-evaluering imidlertid er simpelthen for at kontrollere, at tingene går glat og for at afværge større konflikter, er en hurtig og beskidt evaluering med kun et par tal tilstrækkelig. I en lille organisation, der kun anvendte nummervurderinger, gennemgik administrerende direktør regelmæssigt alle feedbackopsummeringer; da to medarbejders vurderinger af hinanden var usædvanligt negative, bragte han dem sammen og hjalp dem med at løse deres forskelle. Denne praksis fungerede, fordi dens formål var eksplicit – at opfange konflikter, før de blev til fuldblåste kriser – og fordi CEOs synlighed aktivt mildnede virkningerne af Measurement Paradox.

Lejlighedsvis peer-evaluering bruges til at forbedre bånd mellem grupper. I disse tilfælde bør ledere fokusere vurderingsindsatsen på hele gruppen snarere end på bestemte medlemmer.Når grupper selv indser behovet for forbedrede links, kan virkningerne af Paradoxet af Group Performance blive stødt. I en situation, som jeg var vidne til, samarbejdede salgs- og driftsgrupperne i et stort firma inden for finansielle tjenesteydelser ikke, og kundeklager opstod. Lederen inviterede medlemmer af hver gruppe til at give anonym feedback til folk i den anden gruppe. Først var feedbacken kortfattet og kritisk, men da hver gruppe så, at virksomheden brugte feedbacken til ikke at belønne eller straffe enkeltpersoner, men til at fremhæve problemerne mellem de to grupper, blev feedbacken mere omfattende og konstruktiv. Til sidst blev peer-evaluering en regelmæssig kommunikationskanal for at identificere og løse konflikter mellem disse grupper. I dette eksempel lykkedes peer-evaluering, fordi den først adresserede de virkelige konflikter, der havde ført til udækkede kundekrav; først da deltagerne blev vant til processen blev den foldet ind i det formelle belønningssystem, hvilket mindskede virkningerne af belønningsparadoxet.

Jeg har også set peer-appraisal-programmer introduceret som en del af større em-power-programmer rettet mod at fordele myndighed og ansvar bredere i en organisation. I et produktionsfirma, jeg studerede, designede en gruppe fabriksarbejdere sin egen peer-evalueringsproces. Gruppen udførte allerede flere roller og funktioner på fabriksgulvet og tog ansvaret for ansættelse, uddannelse og kvalitetskontrol, så det var også fornuftigt for medlemmerne at tage ansvaret for at evaluere hinandens arbejde. I stedet for at se konflikter i de nye roller, så gruppemedlemmer peer-evaluering som en fortsættelse af de andre ansvarsområder, de havde påtaget sig. Rollenes paradoks var næppe tydelig.

Anvendelsesområde.

Ledere skal også være selektive med hensyn til, hvordan bredt peer-evaluering og 360-gradsprogrammer generelt bruges. I inkluderingens navn føler mange organisationer sig tvunget til at udrulle disse programmer overalt. Men demokrati er overvurderet, i det mindste når det kommer til peer-evaluering. Et stort firma inden for finansielle tjenester, jeg studerede, havde stor succes med at løse forretningsprocesproblemer på tværs af flere front-office-grupper gennem den fornuftige brug af peer-evaluering. Processen resulterede i meget berømte forbedringer og bedre forbindelser mellem front-office-grupperne, så meget at andre grupper i virksomheden ønskede at deltage. Men da firmaet introducerede det samme program for de ekstra tusinde ansatte, kollapsede programmet under sin egen vægt. Ved at forsøge at give væsentlig, men i mange tilfælde unødvendig, feedback til alle, kompromitterede virksomheden sin evne til at fungere.

Ved valg af vurderingskriterier for peer-evaluering er det også vigtigt at huske, at alle job ikke er de samme. En tilpasset evaluering tager længere tid at udvikle, men som Measurement Paradox antyder, er en sådan investering af tid og kræfter afgørende, fordi upassende eller snævert definerede kriterier er vanskelige for peer-evaluatorer at bruge og endnu sværere for modtagere at anvende. Desuden, hvis deltagerne opdager, at systemet sandsynligvis ikke forbedrer deres præstationer eller belønninger, er de endnu mindre tilbøjelige til aktivt at engagere sig i processen med deres jævnaldrende, som belønningsparadokset illustrerer.

Gruppens paradoks Ydeevne vil være mindre af et problem, når den rette balance opnås mellem evaluering af individers bidrag og anerkendelse af indbyrdes afhængighed og forbindelser inden for grupper og på tværs af grænser. De fleste organisationer er notorisk dårlige til dette og udråber ofte teamwork og gruppepræstationer, mens de kun belønner individuelle resultater. Men i et par grupper, jeg studerede, hvor for eksempel den samlede størrelse af bonuspuljen var afhængig af alles evne til at arbejde sammen, blev spændingen mellem individuelle bidrag og grupperesultater holdt i skak. Praksis som denne mindskede ikke kun virkningerne af Paradox of Group Performance, men dæmpede også effekterne af Rewards Paradox, dels fordi peer-evaluering, selvom den var bundet til belønninger, kun var et kriterium, der blev brugt til at afgøre dem. Denne mellemliggende tilgang til belønningsparadoxet kan fungere godt, når deltagerne stoler på integriteten af belønningsbestemmelsesprocessen.

I de ti år, jeg har brugt på at observere 360-graders feedback, har jeg set en række organisationer udvikler gradvis tilstrækkelig tillid til at få mest muligt ud af peer-evaluering uden at få dysfunktionelle konsekvenser. Disse organisationer erkender, at 360-graders feedback-systemer og især peer-evaluering-programmer altid er i gang – underlagt sårbarheder, der kræver følsomhed over for skjulte konflikter så meget som for håndgribelige resultater, men alligevel lydhør over for tankevækkende design og målrettet ændring. Virksomheder, der har succes med disse programmer, har tendens til at være åbne for læring og villige til at eksperimentere.De ledes af ledere, der er direkte om de forventede fordele såvel som udfordringerne, og som aktivt viser støtte til processen. Ved at stille sig åbne for ros og kritik fra alle retninger og opfordre andre til at gøre det samme, leder de deres organisationer til nye muligheder for kontinuerlig forbedring.