Wat de veranderingstheorie van Lewin ideaal maakt voor bedrijven

“De wereld zoals we die hebben gecreëerd, is een proces van ons denken. Het kan niet worden veranderd zonder ons denken te veranderen. “

—Albert Einstein

Niet lang geleden was Amazon gewoon een bron om online boeken te kopen. 20 jaar vooruit.

Volgens een enquête over de digitale economie door NPR / Marist geeft bijna tweederde van de Amerikanen aan iets op Amazon te hebben gekocht. Dit komt neer op 92% van de online shoppers in het land – waarvan 40% ook zegt dat ze eens per maand of vaker iets kopen bij de online gigant.

Nog indrukwekkender is hoe Amazons organisatieveranderingsmodel het paradigma volledig heeft veranderd als het gaat om de manier waarop de meeste consumenten onderzoek doen naar producten. Uit recente statistieken blijkt dat Amazon het startpunt is voor 38% van alle productzoekopdrachten door shoppers, waarmee het de 21% van de zoekopdrachten naar consumentenproducten op merk- / winkelsites en de 35% die op Google wordt gedaan, verslaat.

Dus, waarom hebben bedrijven als Amazon het griezelige vermogen om zich aan te passen en zichzelf opnieuw uit te vinden, vooruitlopend op veranderende consumentenvoorkeuren of branchetrends, terwijl ooit formidabele en alomtegenwoordige bedrijven zoals Kmart en Sears slachtoffers worden in het retaillandschap?

In wezen , het komt neer op het engagement van een organisatie om te veranderen. Maar hoe logisch of goed gepland de nieuwe koers ook is, de buy-in van medewerkers is cruciaal.

De verandermanagementtheorie van Lewin helpt bij het verklaren van zowel de onzekerheid als de weerstand tegen verandering die kan worden ervaren op alle personeelsniveaus binnen een organisatie. Het gebrek aan samenwerking tussen werknemers, een algemeen wantrouwen ten opzichte van onbewezen processen of de angst om zich af te keren van wat in het verleden heeft gewerkt, zijn slechts enkele van de meest voorkomende belemmeringen voor het implementeren van verandering.

In dit artikel gaan we verder in op de veranderingstheorie van Lewin, die nog steeds een van de meest populaire – en mogelijk de eerste – modellen voor verandermanagement is die nog steeds worden gebruikt door het moderne bedrijfsleven. We zullen ook onderzoeken waarom de relatieve eenvoud van deze theorie biedt u een duidelijk voordeel als het gaat om het toepassen van procedurele verandering bij organisaties van elke omvang of type.

3 basisstappen van de veranderingstheorie van Lewin

Lewin merkte op dat mensen van nature weerstand bieden aan verandering, aangetrokken worden naar wat bekend is en zoek comfortzones Op basis van zijn onderzoek probeerde Lewin de strategie van verandermanagement te vereenvoudigen egy. Succesvolle implementatie van verandering vereiste meer eenvoud.

Voor zijn specifieke strategie splitste Lewin alles op in drie beheersbare fasen: ontdooien, wijzigen, opnieuw invriezen.

Ontvriezen

Ten eerste moet een team of organisatie hun huidige proces en percepties ontwarren bij de voorbereiding op komende veranderingen. Dit helpt het team de taak of uitdaging te benaderen met een schone lei zonder vooringenomenheid of slechte gewoonten. Gedragingen, denkwijzen, processen, mensen en organisatiestructuren uit het verleden moeten grondig worden onderzocht om de noodzaak van verandering aan te tonen om een concurrentievoordeel te creëren of te behouden in een evoluerende markt.

Verandering

Als het team of de organisatie niet langer bevroren is, is het tijd om verandering door te voeren. Lewin besefte dat dit een tijd was die gekenmerkt werd door onzekerheid en angst, waardoor het de moeilijkste stap was om te voltooien. Tijdens deze stap beginnen medewerkers nieuw gedrag, processen en denkwijzen te leren. Om deze reden is duidelijke en constante communicatie over iedereen van cruciaal belang voor werknemers, aangezien ze bekend raken met de verandering, zowel tijdens als na de implementatie.

Opnieuw invriezen

Eindelijk is het tijd om opnieuw te bevriezen. Ervan uitgaande dat de veranderingen die in gedrag, processen en denkwijzen worden aangebracht, worden geaccepteerd, vergrendelt de herbevriezingsstap de nieuwe norm of status quo. Lewin vond deze stap bijzonder cruciaal om ervoor te zorgen dat teams en organisaties niet zouden terugkeren naar hun oude manier en gewoonten uit het verleden voordat de verandering werd geïmplementeerd.

Waarom de veranderingstheorie van Lewin gebruiken

Hoewel te simplistisch voor sommigen, geniet de veranderingstheorie van Lewin de voorkeur van anderen vanwege het griezelige vermogen om slechte patronen of ongeziene problemen aan het licht te brengen en de frisse benadering van nieuw denken. Hier zijn nog drie redenen waarom je zou kunnen overwegen om de uzelf.

Het is relatief eenvoudig te implementeren

Hoe succesvol een organisatie met veranderingen omgaat, kan enorm variëren. Het hangt vaak af van de aard van het bedrijf, samen met de omvang van de verandering en de mensen Veel hiervan is afhankelijk van hoe goed iedereen het veranderingsproces van begin tot eind begrijpt.

Gezien de relatieve eenvoud en de basisaanpak in drie stappen, is de veranderingstheorie van Lewin gemakkelijk te implementeren.De overgangsperiode tussen de stappen Unfreeze en Change maakt verandering smakelijker voor nieuwe medewerkers en ervaren werknemers – twee groepen waarvan de gedeelde acceptatie en begrip van cruciaal belang zijn als het gaat om het succes van uw voorgestelde organisatieverandering.

Het veranderingskader van Lewin leent zich natuurlijk ook voor de behandeling van procesdiagrammen.

Het bouwen van een diagram om het veranderingsproces van uw organisatie visueel te schetsen, kan u helpen om steun te krijgen van medewerkers en leiderschap. Lucidchart biedt de ideale oplossing om de huidige en toekomstige status van uw organisatie in kaart te brengen en u te helpen eventuele obstakels te identificeren die u onderweg tegenkomt.

Met Lucidchart kunt u verifieer de huidige processen met de direct betrokken medewerkers en teams. Door uw diagram te analyseren, kan uw organisatie punten van wrijving, verspilling of zwakte duidelijk identificeren en aanpakken. U kunt ook lagen gebruiken om indien nodig aanpassingen aan te brengen.

Het beste van alles is dat u uw geoptimaliseerde processen kunt delen met kritische belanghebbenden overal en altijd, zodat u goedkeuring of feedback kunt krijgen om de implementatie van verbeteringen te versnellen. Deze documenten kunnen worden gebruikt om werknemers up-to-date te houden en nieuwe aanwervingen te versnellen.

Het helpt blijvende verandering aan te moedigen

Transformaties van bedrijfsorganisaties hebben niet altijd het beste slagingspercentage.

Zoals auteurs Jean-Louis Barsoux en econoom Bharat N. Anand in een recent Harvard Business Review-artikel aangeven: “Alvorens zich zorgen te maken over hoe ze kunnen veranderen, moeten executive teams uitzoeken wat ze moeten veranderen.”

In de complexe, snel veranderende zakelijke omgeving van vandaag kan de combinatie van een gebrekkige implementatie en de verkeerde diagnose van wat er echt veranderd moet worden, resulteren in negatieve prestaties. Ze noemen Ron Johnsons overname van JC Penney als CEO en zijn haast om het winkelontwerp te herzien en prijzen om jongere, meer trendy klanten aan te trekken – en dat terwijl de oudere fanbase van kortingsbonnen wordt genegeerd – als een voorbeeld van wanneer verandermanagement fout gaat.

In de veranderingstheorie van Lewin staat de Unfreeze-fase echter toe een substantiëlere overgangsperiode daarvoor Verandering vindt plaats – mensen de tijd geven om hun natuurlijke reactie te overwinnen om weerstand te bieden aan verandering en vervolgens het idee van transformatie te omarmen. Deze periode geeft leiders ook de tijd om na te denken over hun gewenste resultaten en waar nodig aanpassingen te doen om hun doelen te bereiken.

De geleidelijke aanpak zorgt voor momentum

In zijn inspirerende artikel voor Inc. magazine, ondernemer Adam Fridman crediteert de legendarische auteur en theoreticus Simon Sinek omdat hij hem de eenvoudige, maar onthullende vraag stelde: “Waarom?”

Sinek legde aan Fridman uit dat deze vraag bedoeld is als een verkenning van wie we zijn, wat ons inspireert en wat ons dwingt om te handelen. Hij suggereert ook dat de sleutel tot verandering consistentie is en de bereidheid om inspanningen vol te houden. “Mensen beginnen een verschil in jou op te merken, en jij begint een verschil in jezelf te merken”, zegt hij . “Naarmate het momentum toeneemt, wordt het groter en groter.”

Zulke verandering is incrementeel, maar tastbaar – en brengt aanzienlijke voordelen met zich mee. Voor Fridman fungeerde het als een persoonlijk ontwaken. Het speelde ook een belangrijke rol in een organisatieverandering en culturele verschuiving die het in Chicago gevestigde digitale marketingbureau van Fridman, Mabbly, nieuw leven inblazen.

Evenzo legt Lewins veranderingstheorie de nadruk op geleidelijke maar doelgerichte verandering – altijd rekening houdend met het voordeel van verandering zodra deze volledig is geïmplementeerd. Het idee achter Lewins Unfreeze-stap is dat hoe meer we weten over een verandering en hoe meer we denken dat deze urgent is, hoe groter de kans dat we gemotiveerd raken om verandering te accepteren. Dit geeft ons het momentum dat nodig is om te transformeren.

Verandertheorie in praktijk brengen

De veranderingstheorie van Lewin kan een langzaam proces zijn om te implementeren. Wanneer u de verandertheorie in uw organisatie in de praktijk brengt, legt u de basis voor uw strategie door klein te beginnen. Consensus en bedrijf opbouwen brede acceptatie kan zijn vereisen een reeks haalbare kortetermijndoelen.

Werknemers kijken vaak naar het management en uitvoerend leiderschap voor aanwijzingen over hoe goed verandering wordt geaccepteerd op alle niveaus van de organisatie. Bij de overgang van onbezorgd naar verandering is het van cruciaal belang om met uw werknemers te praten om hun behoeften, zorgen en angsten te begrijpen.

Positioneer uw visie voor verandering duidelijk. Geef regelmatig updates aan alle belanghebbenden en medewerkers die bij uw veranderingsproces betrokken zijn. Doe uw best om geheimhouding of het gebrek aan transparantie te vermijden.

Dingen anders doen is misschien niet vanzelfsprekend voor sommige werknemers.Velen vinden het hele veranderingsproces misschien ongemakkelijk of intimiderend. Blijf op de hoogte van de negativiteit die onder uw personeel ontstaat en wees bereid om problemen of misvattingen aan te pakken vanaf het moment dat ze zich voordoen.

Houd de communicatiekanalen altijd open. Voordat de herbevriezingsstap vorm kan krijgen en verandering de status-quo wordt, zullen werknemers gretig zijn naar alle informatie die u verstrekt.

Misschien wel het belangrijkste is om een positieve houding te behouden. Het veranderingsmodel van Lewin werkt het beste wanneer u als early adopter kunt dienen om uzelf te veranderen. Geef regelmatig persoonlijke feedback aan uw medewerkers om hun vertrouwen op te bouwen en de verwachtingen voor blijvende verandering vorm te geven.

Visualiseer uw veranderingsproces met Lucidchart

Met de juiste oplossing, planning voor zelfs de meest radicale verandering binnen een organisatie wordt mogelijk. Meld u aan voor uw gratis Lucidchart-account en begin de veranderingstheorie van Lewin toe te passen op uw bedrijf of pas uw eigen strategie voor het veranderingsproces aan.