Lewin의 변화 이론이 비즈니스에 이상적인 이유

“우리가 창조 한 세상은 우리가 생각하는 과정입니다. 우리의 생각을 바 꾸었습니다. “

—Albert Einstein

아마존은 얼마 전까지 만해도 온라인에서 책을 구입할 수있는 곳이었습니다. 20 년이 더 빨라집니다.

NPR / Marist의 디지털 경제 여론 조사에 따르면 미국인의 거의 3 분의 2가 아마존에서 물건을 구매한다고 답했습니다. 이는 전국 온라인 쇼핑객의 최대 92 %를 더합니다.이 중 40 %는 한 달에 한 번 이상 온라인 거물로부터 구매한다고 언급합니다.

더 인상적인 것은 Amazon의 조직 변화 모델이 패러다임을 완전히 바꾼 방법입니다. 대부분의 소비자가 제품을 조사하는 방법에 관해서는 최근 통계에 따르면 아마존은 쇼핑객이 검색하는 모든 제품 검색의 38 %를 시작으로 브랜드 / 소매 사이트에서 소비자 제품 검색의 21 %를, Google에서 35 %를 앞지르는 것으로 나타났습니다.

따라서, Amazon과 같은 기업이 소비자 선호도 또는 업계 동향의 변화에 앞서 적응하고 재창조 할 수있는 기이 한 능력을 보유한 반면 Kmart 및 Sears와 같은 강력하고 유비쿼터스 기업이 소매 환경에서 사상자가되는 이유는 무엇입니까?

본질적으로 , 변화에 대한 조직의 헌신으로 귀결됩니다. 그러나 새로운 행동 과정이 아무리 논리적이거나 잘 계획되어 있더라도 직원의 동의는 중요합니다.

Lewin의 변경 관리 이론은 경험할 수있는 불확실성과 변화에 대한 저항을 모두 설명하는 데 도움이됩니다. 조직 내 모든 직원 수준에서. 직원 간의 협력 부족, 입증되지 않은 프로세스에 대한 일반적인 불신, 과거에 효과가 있었던 일에서 벗어나는 것에 대한 두려움은 변화를 구현하는 데있어 일반적인 장벽 중 일부에 불과합니다.

이 기사에서는 오늘날 현대 비즈니스에서 여전히 사용되고있는 가장 인기있는 (아마도 최초의) 변경 관리 모델 중 하나로 남아있는 Lewin의 변경 이론을 더욱 확장 할 것입니다. 또한이 이론의 상대적 단순성에 대해서도 살펴볼 것입니다. 모든 규모 나 유형의 조직에 절차 적 변화를 적용 할 때 뚜렷한 이점을 제공합니다.

Lewin의 변화 이론의 3 가지 기본 단계

Lewin은 사람들이 자연스럽게 변화에 저항하고 끌리는 것을 관찰했습니다. 르윈은 자신의 연구를 바탕으로 변경 관리 전략을 단순화하고자했습니다. egy. 변경을 성공적으로 구현하려면 더 큰 단순성이 필요했습니다.

그의 특정 전략을 위해 Lewin은 모든 것을 관리 가능한 세 단계 (고정 해제, 변경, 다시 고정)로 나누었습니다.

고정 해제

첫째, 팀이나 조직은 향후 변경 사항에 대비할 때 현재 프로세스와 인식을 고정 해제해야합니다. 이를 통해 팀은 편견이나 나쁜 습관없이 깨끗한 슬레이트로 작업 또는 도전에 접근 할 수 있습니다. 과거의 행동, 사고 방식, 프로세스, 사람 및 조직 구조를 철저히 조사하여 진화하는 시장에서 경쟁 우위를 확립하거나 유지하기 위해 변화의 필요성을 입증해야합니다.

변화

팀이나 조직이 더 이상 동결되지 않으면 변경을 구현할 때입니다. Lewin은이시기가 불확실성과 두려움으로 가득 찬시기임을 인식하고 완료하는 데 가장 힘든 단계였습니다. 이 단계에서 직원은 새로운 행동, 프로세스 및 사고 방식을 배우기 시작합니다. 이러한 이유로 직원은 배포 중과 배포 후 변경 사항에 익숙해 지므로 직원 모두에게 명확하고 지속적인 의사 소통이 매우 중요합니다.

다시 고정

마지막으로 다시 고정 할 때입니다. 행동, 프로세스 및 사고 방식에 대한 변경 사항이 받아 들여 진다고 가정하면 재 동결 단계는 새로운 표준 또는 현상 유지를 제자리에 고정합니다. Lewin은이 단계가 팀과 조직이 변경 사항이 구현되기 전에 이전 방식과 과거의 습관으로 돌아 가지 않도록하는 데 특히 중요하다는 사실을 발견했습니다.

Lewin의 변경 이론을 사용하는 이유

일부에게는 너무 단순하지만 Lewin의 변화 이론은 나쁜 패턴이나 보이지 않는 문제를 발견하는 기이 한 능력과 새로운 사고에 대한 새로운 접근 방식으로 인해 다른 사람들이 선호합니다. 다음은 Lewin의 변화 이론을 적용 할 수있는 세 가지 이유입니다.

구현하기가 비교적 쉽습니다.

조직이 변화를 성공적으로 관리하는 방법은 매우 다양 할 수 있습니다. 변화의 범위와 사람과 함께 비즈니스의 성격에 따라 달라집니다. 이것의 대부분은 모든 사람이 처음부터 끝까지 변경 프로세스를 얼마나 잘 이해하는지에 달려 있습니다.

상대적인 단순성과 기본적인 3 단계 접근 방식을 고려할 때 Lewin의 변경 이론은 구현하기 쉽습니다.고정 해제 단계와 변경 단계 사이의 전환 기간은 새로운 직원과 노련한 직원, 즉 제안 된 조직 변경의 성공에있어 공유 된 수용과 이해가 중요한 두 그룹에게 변화를 더 좋아하게 만듭니다.

Lewin의 변경 이론 프레임 워크는 자연스럽게 프로세스 다이어그램 처리에 적합합니다.

조직의 변경 프로세스를 시각적으로 설명하는 차트를 작성하면 직원과 경영진의 동의를 얻을 수 있습니다. Lucidchart는 조직의 현재 상태와 향후 상태를 매핑하는 데 이상적인 솔루션을 제공하는 동시에 도중에 발생할 수있는 장애물을 식별하는 데 도움을줍니다.

Lucidchart를 사용하면 직접 관련된 직원 및 팀과 함께 현재 프로세스를 확인합니다. 다이어그램을 분석함으로써 조직은 마찰, 낭비 또는 약점을 명확하게 식별하고 해결할 수 있습니다. 레이어를 사용하여 필요에 따라 조정할 수도 있습니다.

무엇보다도 최적화 된 프로세스를 중요한 이해 관계자와 공유 할 수 있습니다. 언제 어디서나 승인 또는 피드백을 얻어 개선 구현을 촉진 할 수 있습니다. 이러한 문서는 직원에게 최신 정보를 제공하고 새로운 채용 교육을 가속화하는 데 사용할 수 있습니다.

지속적인 변화를 장려하는 데 도움이됩니다.

기업의 조직 변화가 항상 최고의 성공률을 갖는 것은 아닙니다.

저자 인 Jean-Louis Barsoux와 경제학자 Bharat N. Anand는 최근 Harvard Business Review 기사에서 “변경 방법에 대해 걱정하기 전에 경영진이 무엇을 변경해야하는지 파악해야합니다.”라고 지적했습니다.

오늘날의 복잡하고 빠르게 변화하는 비즈니스 환경에서 결함이있는 구현과 실제로 변경해야 할 사항에 대한 오진의 조합은 부정적인 성과를 초래할 수 있습니다. 그들은 Ron Johnson이 JC Penney를 CEO로 인수하고 매장 디자인을 점검하기 위해 서두르고 있다고 언급합니다. 더 젊고 트렌디 한 고객을 유치하기위한 가격 책정은 변경 관리가 잘못되었을 때의 예로서 매장의 오래된 쿠폰에 정통한 팬층을 무시하고 있습니다.

그러나 Lewin의 변경 이론에서 Unfreeze 단계는 이전보다 실질적인 전환 기간 변화가 실행됩니다. 사람들이 자연스런 반응을 극복하여 변화에 저항하고 변화에 대한 아이디어를 받아 들일 시간을줍니다. 또한이 기간은 리더가 원하는 결과를 반영하고 목표를 달성하기 위해 필요에 따라 조정할 시간을 제공합니다.

점진적인 접근 방식은 추진력을 창출합니다.

Inc. 잡지에 대한 영감 기사에서, 기업가 인 Adam Fridman은 전설적인 작가이자 이론가 인 Simon Sinek이 단순하지만 분명한 질문을했다고 말합니다. “왜?”

Sinek은 Fridman에게이 질문은 우리가 누구인지에 대한 탐구를 의미한다고 설명했습니다. 변화의 핵심은 일관성과 노력을 지속하려는 의지라고 그는 말합니다. “사람들은 당신의 차이를 느끼기 시작하고 당신은 자신의 차이를 느끼기 시작합니다.”라고 그는 말합니다. . “모멘텀이 구축됨에 따라 점점 더 커집니다.”

이러한 변화는 점진적이지만 가시적이며 상당한 배당금을 수반합니다. Fridman에게 그것은 개인적인 각성 역할을했습니다. 또한 중요한 역할을했습니다. Fridman의 시카고에 기반을 둔 디지털 마케팅 대행사 인 Mabbly를 재 활성화시킨 조직적 변화와 문화적 변화에서.

마찬가지로 Lewin의 변화 이론은 점진적이지만 의도적 인 변화를 강조합니다. 변화가 완전히 구현 된 후의 이점을 항상 염두에두고 있습니다. Lewin의 Unfreeze 단계 뒤에있는 아이디어는 우리가 변화에 대해 더 많이 알수록 더 시급하다고 느낄수록 우리는 변화를 받아들이고 자하는 동기를 갖게 될 것입니다. 이것은 우리에게 변화에 필요한 추진력을 제공합니다.

변화 이론을 실천에 옮기세요

Lewin의 변화 이론은 실행 속도가 느릴 수 있습니다. 조직에서 변화 이론을 실천할 때 작게 시작하여 전략의 토대를 마련하십시오. 합의 및 회사 구축 -넓은 수용은 다시 수 있습니다 달성 가능한 단기 목표 세트를 요구합니다.

직원들은 종종 조직의 모든 수준에서 변화가 얼마나 잘 수용되고 있는지에 대한 단서를 찾기 위해 경영진과 경영진의 리더십을 찾습니다. 고정 해제에서 변경으로 전환 할 때 직원과 대화하여 그들의 요구, 우려 및 두려움을 이해하는 것이 중요합니다.

변화에 대한 비전을 명확하게 제시하십시오. 변경 프로세스에 관련된 모든 이해 관계자와 직원에게 자주 업데이트를 제공하십시오. 비밀 유지 또는 투명성 부족을 피하기 위해 노력하십시오.

일부 직원에게는 일을 다르게하는 것이 자연스럽게 오지 않을 수 있습니다.많은 사람들이 전체 변경 프로세스가 불편하거나 위협적이라고 생각할 수 있습니다. 직원들 사이에서 발생하는 부정적 행위를 인식하고 문제가 발생하는 순간부터 문제 나 오해를 해결할 준비를하십시오.

항상 커뮤니케이션 채널을 열어 두십시오. 재 동결 단계가 구체화되고 변화가 현상 유지되기 전에 직원들은 귀하가 제공하는 모든 정보를 열망 할 것입니다.

가장 중요한 것은 긍정적 인 태도를 유지하는 것입니다. Lewin의 변경 모델은 얼리 어답터로서 자신을 변화시킬 수있을 때 가장 잘 작동합니다. 직원들에게 자주 개인적인 피드백을 제공하여 자신감을 키우고 지속적인 변화에 대한 기대치를 형성하세요.

Lucidchart로 변경 프로세스 시각화

올바른 솔루션을 사용하여 가장 많은 것을 계획하십시오. 조직 내에서 급진적 인 변화가 가능해집니다. 무료 Lucidchart 계정에 가입하고 Lewin의 변경 이론을 비즈니스에 적용하거나 자신 만의 변경 프로세스 전략을 맞춤 설정하세요.