Relevans for merkevare: Strategien bak «im lovin it»

Som Global CMO for McDonalds fra 2002 til 2005 måtte jeg finne en måte å få merkevaren vår tilbake til relevans. Dette er strategien som fikk oss dit.

Det å være relevant, kommunisere denne relevansen på overbevisende måter og øke merkevarens tillitskapital er viktig for å generere varig lønnsom vekst. Alt kommer ned til noen få ledende prinsipper: vær relevant, vær følsom, innover, bygg tillit. Når folk lærer nye vaner og ønsker å løse nye problemer, møter merkevarer raske utfordringer.

2002 var en veldig utfordrende tid for McDonalds. Merket var i alvorlig tilbakegang. McDonald’s var syk av dyster moral blant ansatte. McDonald’s var under angrep fra media. Som Fortune-magasinet fremhevet på forsiden, «Glansen er utenfor de gyldne buene.» McDonalds aksjekurs falt fra $ 40-tallet til under $ 15. Kunder oppfattet McDonalds-merkevaren som ikke lenger relevant. McDonalds-merkevarekommunikasjonen mistet forbindelsen til hjertet i brukerbasen. Kundebasen hadde mistet tilliten til merkevaren. Og, franchisetakere mistet tilliten til ledelsen.

Hvordan snudde McDonalds denne triste situasjonen? Det var tre viktige aspekter ved McDonalds snuoperasjon. Disse var… økonomisk disiplin, operativ fortreffelighet og ledelsesmarkedsføring. Ledermarkedsføring involverte adressering av merkevarens mangel på relevans, den utdaterte markedsføringsmetoden og dens alvorlige tillitsunderskudd. Et av de synlige resultatene var lanseringen av «Jeg elsker det» som et uttrykk for den nye merkevaren. «im lovin it» ble lansert i 2003. 17 år senere er det fremdeles McDonalds slagord. Det er den langt sist slagte McDonalds merkevareslagordet.

I hjertet av å generere effektiv, varig kommunikasjon er noen grunnleggende tilnærminger som ikke går ut på dato. Her er den utallige historien om hvordan vi skapte den banebrytende kampanjen som hjalp til med å bringe McDonalds tilbake til livet.

Først måtte vi gjenoppfinne markedsføring på McDonalds.

Vi erkjente at massemarkedsføring av massemeldinger til masser av mennesker via massemedier var en massefeil. McDonalds hadde blitt administrert som et massemarked, massemedia, massemeldingsmerke. Utfordringen vår var å lede som et stort merke, men ikke som et massemerke. I stedet for å fortsette det ensdimensjonale, passer en størrelse til all massemarkedsføring, og vi tok en flerdimensjonal, flersegmentert tilnærming.

Store merker, spesielt mega-merker som Coca-Cola, McDonalds, Kelloggs, GE, Samsung, Sony, HP, Marriott, IBM, Visa og BMW, betyr forskjellige ting til kunder ved forskjellige anledninger: hjemme, hjemmefra, kjøretid, ferietid, forretningsmøte, morgen, ettermiddag, kveld, frokost, lunsj, middag, matbit, sent på kvelden, hverdag, helg, med barn, på forretningsreise , på cruise, på familiesammenkomst eller på college. McDonald’s er et stort merke som henvender seg til forskjellige mennesker, med forskjellige ønsker ved forskjellige anledninger. Det kan tilfredsstille behovene for bekvemmelighet, overkommelig pris og moro for en forelder med barn på lørdag til lunsj. Eller McDonalds kan tilfredsstille et selgers behov på en forretningsreise som går gjennom flyplassen før du går ombord på en flytur. Og for en gruppe unge voksne tilfredsstiller McDonalds behovet for noe å spise sent på kvelden. Geografi gjør også en forskjell. McDonalds er en annen opplevelse i utkanten av San Francisco enn på Champs Elyseé i Paris. Likevel er det hele McDonalds.

Å holde merkevaren vår oppdatert, måtte vi forlate markedsføringspraksis og prinsipper som var utdaterte. For å gjøre dette avviste vi det, enkle begrepet «merkevareposisjonering». Den stive singulariteten til posisjonering og monotone meldinger var bare ikke relevant for McDonalds i en svært fraksjonert verden. Å identifisere og gjenta en merkevaremelding var bare for gammeldags for vår merkevarens kommunikasjon. Posisjoneringens endelige mål er å forenkle et merke til et enkelt ord. Etter vårt syn vil dette være forenkling av et komplekst merke som McDonalds. McDonalds kunne ikke forenkles til en enkelt dimensjon, en enkelt posisjon eller et enkelt ord.

I dag er vi alle klar over hvor viktig det er å håndtere kommunikasjon på tvers av ulike mediekanaler til et variert publikum med varierte meldinger. Men på begynnelsen av 2000-tallet ble denne gjenoppfinnelsen av markedskommunikasjon blant mange markedsførere ansett anathema. Vi kalte den nye tilnærmingen «Brand Journalism.»

Brand Journalism

Vi opprettet og implementerte den nye Brand Journalism kommunikasjonsmetoden der hver enkelt ual kommunikasjon gir et annet innblikk i merkevarens lovede opplevelse. Ingen enkelt kommunikasjon kunne fortelle hele vår flerdimensjonale, mangesidige merkevarehistorie. Brand Journalism tillot oss å adressere våre tre forskjellige markedssegmenter: mødre, barn og unge voksne med relevante meldinger.

Brand Journalism betyr å fortelle de mange fasettene i merkevaren mens du holder deg tro mot merkevarens integritet. Underliggende merkejournalistikk er ideen om at et merke ikke bare er et enkelt ord; det er en kompleks, flerdimensjonal idé som inkluderer differensierende trekk, funksjonelle og emosjonelle fordeler, samt et særegent merkevarekarakter. I dagens digitale, app-lastede, mobile markedsføringsverden er Brand Journalism enda mer relevant. Med de nye, varierte digitale plattformene kan vi relatere en meningsfylt McDonalds-melding – den rette meldingen til riktig person til rett tid av de rette grunnene. Dette gjør Brand Journalism enda mer passende for dagens moderne medieverden. I 2010, som oppsummerte ti ti-ideer i tiåret, valgte Ad Age «Brand Journalism», «introdusert av Larry Light som uten tvil den mest realistiske beskrivelsen av markedsføring i dag – kanskje noen gang.»

Grunnen til at vi nevnte det Brand Journalism var at merkevarens kommunikasjonsplan skulle lære av ideene bak magasiner, aviser og tidsskrifter. Uavhengig av merke, har magasiner, tidsskrifter, aviser, e-zines, blogger, vlogger og så videre hver en overordnet merkevareide som definerer dens vanlige merkevarekarakter. Denne karakteren er det som skiller hvert magasin, og gir en sammenhengende, integrert visjon for merkevaren. Imidlertid dekker hvert magasin en rekke emner som interesserer en rekke mennesker. Redaksjonen forventer ikke at alle lesere leser hver artikkel. Ulike mennesker med forskjellige interesser vil lese forskjellige artikler. Og på forskjellige tidspunkter i livet, når folks interesser endres, vil de være interessert i å lese forskjellige artikler. Bare noen få mennesker vil være interessert i hver artikkel i hver utgave. Men likevel har bladet sin tematiske merkevare som ledende North Star.

Ni år senere, i 2012, skrev en bidragsyter for Forbes følgende:

«Brand Journalism is not bare rister opp tradisjonelle synspunkter på merkevareledelse, det ryster også opp tradisjonelle synspunkter på journalistikk. Brand Journalism utvikler seg til å skape innhold ved hjelp av journalistiske ferdigheter: den omdefinerer hva nyheter er og hvordan de skal kommuniseres på vegne av et merke.

«Brand Journalism gifter seg med merkevareledelse og journalistisk historiefortelling. Det tar begge ferdighetssett og slår dem sammen til en energisk kommunikasjonsplattform. I vårt endrede markedsføringsmiljø må markedsførere fokusere på å skape interessant, kontinuerlig innhold som vil tiltrekke og interessere forbrukere, i stedet for å stole på gammeldags, forenklet, repeterende meldingspussing.

«Brand Journalism fanger og snakker til interessene til sammenkoblede forbrukere som ønsker tilpasset, bindeinnhold. Brand Journalism kan være det mest verdifulle verktøyet i markedsføringsverktøykassen. Markedsførere har sjansen for en levetid for å koble og engasjere forbrukerne med journalistisk merkevarehistorie som kundene vil ønske å konsumere . I denne nye tiden vil merkejournalistikk bli en stadig viktigere del av markedsføringens fremtid. ”

Brandjournalistikk er enda mer relevant i dag enn den var i 2003.

Vi måtte gjenopprette merkevarerelevans.

Da McDonalds kunder vokste opp, vokste mange ut av merkevaren. De endret seg mens McDonalds var den samme. Vi måtte gjenopprette merkevarens relevans. Mange eksperter og observatører sa at vi skulle gå tilbake dit vivar. De fortalte oss at vi ikke kunne ombestemme forbrukerne. McDonald’s er tross alt kjent for Happy Meals og PlayPlaces: det er der vi skal bo.

Forever Young

Vi måtte fjerne status quo. Folk kan og ombestemmer seg. Å stå stille var ikke et alternativ. Vi undersøkte markedsundersøkelser fra hele verden minst fem år tilbake. Ved å syntetisere denne forskningen kom vi til å forstå at McDonalds kjerne var en serie paradokser. McDonalds var:

• Kjent og moderne
• Globalt og lokalt
• Komfortabelt og underholdende
• Enkelt og veldig hyggelig
• Konsekvent og skiftende
• Overlegen kvalitet og utrolig rimelig

Vi så at det som gjorde McDonalds flott, var et paradoks løfte om ungdommelig overstrømming med sterke røtter: McDonalds var evig ung. For alltid er ung ikke en alder; det er en holdning. Dette skulle være den nye merkevareinnstillingen i sentrum av McDonalds-merkevaren.

Vår tilnærming til merkevarejournalistikk var et nøkkelelement i å hjelpe oss med å gjenopprette Forever Youngs relevans for vårt merke. En rekke musikksjangre og kommunikasjonsstiler fulgte ved å bruke forskjellige medier til forskjellige målgrupper på forskjellige måter for å fortelle forskjellige aspekter av vårt merke. Du vil ikke lenger finne en ensformig, forutsigbar mal i merkevaredagboken vår.

Budskapene våre var vårt eget McDonalds merkevaremagasin der hver artikkel var forskjellig, hver utgave var forskjellig: forskjellige emner, forskjellige emner, forskjellige meldinger, alt sammen i et dynamisk, interessant, stadig utviklende, relevant magasin med et konsistent Brand Promise som redaksjonelt rammeverk. Som merkevareledere var vi redaktører for vårt spesielle merkeblad. De tilføyde alle en dynamisk McDonald’s-merkevarehistorie. Brand Journalism la til grunn markedsføringen av våre flerdimensjonale, mangesidige, komplekse merkevarebudskap på en måte som ble koblet sammen med de tre målgruppene våre, og som gjenoppretter merkevarens relevans

Ideer fra overalt

Gode ideer bryr meg ikke hvor de kommer fra. Dette var et underliggende prinsipp bak etableringen av kampanjen «Jeg elsker det». En av de store styrkene til en global organisasjon er at det er et ekstraordinært mangfold av kreative talenter. Det er omfanget og omfanget av en stor global virksomhet. som gir et enormt utvalg av talent det kan trekke på.

Men i mange globale virksomheter er ofte stort talent skjult for synet. I mange tilfeller kan markedsførere forkynne: «Tenk globalt. Handle lokalt. ” Men når det gjelder amerikanske selskaper, mener de ofte: «Tenk USA. Gjør som jeg sier.» McDonalds var ikke noe unntak. Målet vårt var å fjerne denne amerikansk-sentriske tilnærmingen og åpne konkurransen om de nye McDonalds kommunikasjonsideene til alle våre byråer rundt om i verden. Vi var fast bestemt på å utnytte ideenes kraft. Vi var også fast bestemt på å bryte nedover barrierer for kreativitet.

Vi mottok en rekke gode kreative ideer. Vi adopterte restaurantdesign utviklet i Frankrike. McCafé kom fra Australia. Forpakningsendringen vår kom fra Birmingham, England. Ingenting fremmer tilpasning i en organisasjon mer enn å se ideer og kreativitet fra andre land enn hjemlandet som ble brukt over hele verden. Det grunnleggende temaet «Jeg elsker det» kom fra et lite byrå i Unterhaching, Tyskland.

The » Jeg uttrykker ”

Å ha de rette meldingene rundt det riktige merkevareløftet var bra. Det vi kommuniserer er viktig. Hvordan vi kommuniserer er også viktig. Tonen og stilen i kommunikasjonen vår måtte være relevant. Tidligere McDonalds-kampanje s alltid fokusert på merkevaren som forteller kundene hvordan de skal føle og hva de skal gjøre. Gjennom årene fortalte vi kundene at de burde ta en pause i dag; at vi gjør alt for dem; at ingen gjør dagen som vi gjør på McDonalds; at vi gjerne vil se dem smile. Hver av disse kampanjene ble opprettet i en forelesningstone som forteller forbrukerne hva vi gjør for dem og forteller dem hvordan de skal føle.

Fortelling selger ikke. Kundene våre ønsket ikke å høre og ønsket ikke å bli fortalt hva de skulle gjøre eller hvordan de skulle føle. De ønsket ikke at et selskap skulle fortelle dem hvor gode de er, og at kundene burde sette pris på hva McDonalds gjør for dem. Kunder kan tenke og snakke for seg selv. Ikke fortell meg at jeg «fortjener en pause i dag.» Jeg vet at jeg gjør det. Hvorfor skal jeg ta meg en pause på McDonalds? Ikke fortell meg at du «elsker å se meg smile.» Hvorfor skal jeg smile når maten ikke er det jeg ønsker, restauranten ikke er ren, tjenesten er treg? Ikke fortell meg at du «gjør alt for meg.» Jeg tror ikke på deg. Du spurte: «Sa noen McDonalds?» Jeg vet ikke. Men det var definitivt ikke meg.

Vi måtte helt klart endre måten vi snakket med kundene på. Den tradisjonelle stemmen til McDonalds kan ha vært. «McDonalds. Du vil elske det.» Dette er feil. Vi kalte den nye McDonalds-tonen, «jeg stemmer.» I stedet for å fortelle kundene hvordan de skal føle, lar vi dem fortelle oss hvordan de har det. «I voice» lar kundene uttrykke hva de liker med McDonalds. «I» -stemmen ga uttrykk for hvordan McDonalds passet inn i deres daglige liv. Uttrykket «jeg elsker det» sa at det ikke gjorde noe hvor gammel jeg er, det er ting jeg elsker ved livet, og jeg liker å ha McDonalds i livet mitt. Appellen til «jeg elsker det» snakket til de enkle gledene i hverdagen der McDonalds hadde en rolle å spille. Det minnet alle på at McDonalds var en del av deres liv og deres kultur, og at McDonalds samlede opplevelse var en av varme og en skikkelig hverdagsliv.

For å øke effekten av vår flerdimensjonale merkevarejournalistikk ytterligere vi la til en flersensorisk utførelsesmetode. Vi hadde til hensikt å registrere vår identitet gjennom en verbal dimensjon, «im lovin it», symbolsk dimensjon, vårt gyldne bueikon og en lyddimensjon, de fem tonene «ba da ba pa pa.» Denne unike kombinasjonen av lyd, grafikk og ord har holdt ut i 17 år.

Vi måtte gjenoppbygge tilliten.

Kundene er mer kunnskapsrike, mer krevende, mer kvalitetsbevisste, mer verdibevisste. . De er også mer skeptiske, mer spørrende og mindre tillitsfulle. Vi visste at kundene våre måtte stole på budskapene våre, så vel som å stole på merkevaren vår som messenger.Målet vårt var å være mer enn et varemerke; det skulle bli et tillitsmerke. Vi innså at merkevareverdien vår var avhengig av i hvilken grad kundene våre stolte på vårt merkevareproposisjon. Tillitsmerker kan ikke kjøpes; de må tjene seg.

Vår beslutning var å tjene tilbake kundenes tillit gjennom en disiplinert fem-trinns tillitsskapende tilnærming.

Du er det du gjør

Vi innså at for å fortjene tillit måtte vi vise tillit. Vi visste at ordtaket «stol på meg» ikke ville fly med kundebasen vår. Vi visste at vi måtte lage et mønster av troverdig oppførsel. Vi oppløste superstørrelser og opprettet en ny dag dedikert til barns velvære, Verdens barnedag. , samle inn millioner av dollar til veldedighetsorganisasjoner for barn.

Leder debatten, ikke skjul for den. Som i dag var hurtigmatindustrien et viktig mål i pågående globale helsedebatter på begynnelsen av 2000-tallet.

Vi kunne ha vært stille. Men stillhet betyr enighet. Vi kunne aggressivt ha gått i defensiven. Men å gå i defensiven var feil tilnærming hvis vi skulle bli tatt seriøst i vår innsats. å stå opp for det vi sto for.

Tillitsledelse betyr mer enn bare å skille seg ut. Det betyr å snakke ut mot de som har som mål å trounen din. Vi ba landene våre om å lage synlige programmer som ville fortelle våre historie om helse og velvære.

I tillegg, i stedet for å fokusere på marke ting som var og fremdeles er et praktisk politisk mål, bestemte vi oss for å fokusere på fedme hos barn som det virkelige målet. I stedet for mindre markedsføring til barn, burde vi ha mer markedsføring til barn: mer responsiv og ansvarlig markedsføring til barn var det vi trengte nå for å levere fedmebudskapet.

Åpenhet er en mulighet

Åpenhet er nøkkelen til tillit. Åpenhet krever sannhet. Men sannhet og tillit er ikke det samme. Sannheten er et faktum. Tillit er en følelse. Folk stoler mer på øynene enn ørene. Så for å være verdig en kundes tillit, trenger folk å se sannheten, ikke bare lese om den. Å være åpen og gjennomsiktig var veldig viktig i vår tillitsskapende innsats.

Programmet «Åpne dører», utviklet i Frankrike, var et godt eksempel på åpenhet. Vi åpnet dørene våre for barn, lærere og foreldre slik at de kunne besøke McDonalds og leverandørene våre for å se bak kulissene. De ville lære om maten vår, hvordan den blir levert, hvordan den tilberedes og hvordan den serveres. Vi utvidet dette programmet til andre land.

Vær en pålitelig kilde til pålitelige meldinger. Når merkevaren din mangler tillit, kan det at en respektert tredjepart leverer meldingene dine, vende om folks oppfatning. På McDonalds opprettet vi et rådgivende utvalg av respekterte eksperter, leger, ernæringseksperter og andre som kunne gi råd om fedme hos barn.

Vær en god global borger

Å gjøre det rette er det rette å gjøre. Ray Kroc lærte oss at det å gjøre det rette er bra for virksomheten. kommer ikke fra hvor stor du er. Det er et resultat av hvor stor du handler.

På 2000-tallet var McDonald’s blant de ledende skurkene når det gjaldt miljøspørsmål. For å demonstrere at våre miljøtiltak, samarbeidet vi med Conservation International og flere leverandører for å utvikle et sett med retningslinjer for prioritering av ansvar i landbruk og matsystemer som dekker sosiale, miljømessige og dyrevelferdsspørsmål. Fire år senere vant vi priser for miljøansvar.

Vi var bransjeledende i å redusere emballasje og øke bruken av resirkulert innhold. Vi fulgte en fiskeanskaffelsesmetode for å utvikle miljøretningslinjer som en del av vår globale fiskestrategi. Vi forpliktet oss til ikke å kjøpe biff fra regnskogen eller nylig avskoget regnskogsområde. Og selv om retningslinjene våre for mat og lekesikkerhet var de høyeste i verden, økte vi spesifikasjonene våre ytterligere.

Kampanjer blir overbevisende når de tar kontakt med kunder på svært relevante måter. Men kampanjer må også markedsføres på pålitelige måter. Akkurat som kunder endrer atferd og oppfatning, endres markedsføring også når folk mottar og sender meldinger forskjellig etter hvert som tidene endrer seg.

Handlingene vi tok for å skape «jeg elsker det» var ikke bare kreative handlinger. Vi endret hvordan vi nærmet oss markedsføring og vi fokuserte på å gjenoppbygge tillit med bedriftsprogrammer som berørte kunder.

I dag blir markedsførere dobbelt utfordret, ettersom de ikke bare møter en fartsfylt teknologisk tsunami av flere medieplattformer, enheter og direkte til forbrukermerker, må markedsførere også finne de mest relevante posisjonene og budskapene under en svært følsom krise. Til slutt, ved å gjenoppfinne hvordan du markedsfører, ved å gjenopprette relevans og ved å gjenoppbygge tillit, vil markedsførere være i stand til å holde merkevarene revitalisert uavhengig av hva livet kaster på dem.

Vårt fortsatte merkevaretidsskriftstema var «jeg elsker det.”Den ble lansert i september 2003 sammen med vår særegne signaturlyd med fem notater. Ved å kommunisere merkevaren vår på en moderne Brand Journalistic måte gikk McDonald’s fra å bli kald skulder til å bli plutselig kul. I følge sporingsforskning. Det var en rask positiv respons på det revitaliserte, oppfriskede McDonalds-merket. Holdningene snudde seg raskt. Den synkende salgstrenden snudde. Moral på ansatte og franchisetakere ble positiv. Tre år etter lanseringen av «im lovin it» gikk aksjekursen fra et lavt nivå på $ 13 til $ 45. » I dag handler aksjen rundt $ 175, ned fra høyt over $ 215 før Covid-krisen.

Disse kjerneidene og mange flere kan bli funnet i min bok Six Rules for Brand Revitalization.

På The Blake Project hjelper vi kunder fra hele verden, i alle ledd i utviklingen, å omdefinere og artikulere hva som gjør dem konkurransedyktige på kritiske øyeblikk av endring gjennom online strategiverksteder. Send oss en e-post for mer.

Branding Strategy Insider er en tjeneste for The Blake Project: En strategisk merkevarekonsulent som spesialiserer seg på merkevareforskning, merkevarestrategi, merkevarevekst og merkevareutdanning