Få 360-graders tilbakemelding riktig

Hvis en enkelt e-post kan sende pulskappingen, er det den fra menneskelige ressurser som kunngjør at det er på tide med en ny runde med 360-graders tilbakemelding. I og for seg er denne typen takst ikke dårlig. Faktisk vil mange næringsdrivende hevde at det i løpet av det siste tiåret har revolusjonert resultatstyring – til det bedre. Men ett aspekt av 360-graders tilbakemelding motiverer konsekvent ledere: fagfellevurdering. Flere ganger enn ikke forverrer det byråkratiet, øker politiske spenninger og bruker enorme antall timer. Ikke rart at så mange ledere lurer på om fagfellevurdering er verdt innsatsen.

Jeg vil hevde at det er det. Peer-evaluering, når den gjennomføres effektivt, kan styrke den samlede effekten av 360-graders tilbakemelding og er like viktig som tilbakemelding fra overordnede og underordnede. Likevel gjenstår spørsmålet: Kan fagfellevurdering finne sted uten negative bivirkninger? Svaret er ja — hvis ledere forstår og styrer rundt fire iboende paradokser.

De siste ti årene har forskningen min fokusert på teorien bak, og utøvelsen av, 360-graders tilbakemelding. Senest studerte jeg implementeringen av det i 17 selskaper som varierte i størrelse – fra oppstart av noen titalls mennesker til Fortune 500-firmaer – og industri – fra høyteknologisk produksjon til profesjonelle servicefirmaer. Jeg lette etter svar på flere spørsmål. Under hvilke omstendigheter forbedrer fagfellevurderingen ytelsen? Hvorfor fungerer fagfellevurdering i noen tilfeller bra og mislykkes i andre? Og til slutt, hvordan kan ledere mote peer-taxa-programmer for å være mindre angstfremkallende og mer produktive for organisasjonen?

Forskningen min ga en ubehagelig konklusjon: peer-evaluering er vanskelig fordi det må være. Fire uunngåelige paradokser er innebygd i prosessen:

• Rollens paradoks: Du kan ikke være både en likemann og en dommer.

• Paradokset med gruppeprestasjoner: Å fokusere på enkeltpersoner setter hele gruppen i fare.

• Måleparadokset: Jo lettere tilbakemeldinger er å samle, jo vanskeligere er det å bruke.

• Belønningens paradoks: Når fagfellevurdering teller mest, hjelper det minst.

Ytelsesstyring er ikke lett under noen omstendigheter. Men en viss klarhet eksisterer i den tradisjonelle formen for ytelsesgjennomgang, når en sjef vurderer en underordnet. Nyheten og tvetydigheten i fagfellevurdering, derimot, gir opphav til dens paradokser. Heldigvis kan ledere, med litt fremovertenking og en dypere forståelse av dynamikken deres, lette på ubehaget. La oss vurdere hvert paradoks i detalj.

Rollens paradoks

Peer-taksering begynner med et enkelt premiss: de som er best egnet til å bedømme andres prestasjoner, er de som jobber tettest med dem. I flatere organisasjoner med løsere hierarkier har sjefer kanskje ikke lenger all den informasjonen de trenger for å vurdere underordnede. Men det følger ikke nødvendigvis at jevnaldrende ivrig vil gå inn i bruddet. De kan ha en tendens til å gi ganske konservative tilbakemeldinger i stedet for å risikere å anstrenge forhold til kolleger ved å si ting som kan oppfattes negativt. Følgelig kan tilbakemeldingene fra jevnaldrende være forvrengt, altfor positive og til slutt ikke til hjelp for ledere og mottakere.

I mer enn ett team jeg studerte ga deltakere i fagfelle rutinemessig alle sine kolleger de høyeste vurderingene på alle dimensjoner. Da jeg stilte spørsmålstegn ved denne praksisen, avslørte svarene hvor forvirrende og risikabelt, både personlig og profesjonelt, å evaluere jevnaldrende. Noen mennesker fryktet at det å gi negativ tilbakemelding ville skade forholdet og til slutt skade deres egen karriere og deres venner og kolleger. Andre motsto seg fordi de foretrakk å gi tilbakemelding uformelt i stedet for å gjøre det til et rekordspørsmål. Fortsatt andre ansatte motsatte seg fagfellevurdering av å spille en rolle i et ytelsessystem som resulterte i forfremmelser for noen og kritikk og til og med straff for andre – derved trodde de at de kompromitterte de egalitære og støttende arbeidsmiljøene de hadde prøvd å dyrke.

Når rollens paradoks er på spill, blir folk revet mellom å være støttende kolleger eller hardnose dommere. Deres naturlige tilbøyelighet er å gi råd og oppmuntring, og likevel har de blitt bedt om å dømme en kollegas opptreden. Med mindre denne konflikten blir løst tidlig, vil fagfellevurdering ingen steder gå raskt – og forårsake stress og harme underveis.

Paradokset for gruppeprestasjoner

De fleste programmer for fagfellevurderinger kan ikke avsløre hva som får en flott gruppe til å krysse av.Selv om slike evalueringer er ment å få innsikt i hvordan team eller grupper fungerer, er det vanligvis fremdeles målrettet vurderingsprogrammer som retter seg mot individuell ytelse. I de fleste tilfeller tar imidlertid fokus på enkeltpersoner ikke opp hvor viktigst det gjøres i disse dager – det vil si gjennom fleksible, prosjektbaserte team. Videre mislykkes vellykkede grupper når ledelsen prøver å skifte fokus eller ber dem sammenligne medlemmene med hverandre; i ytterste konsekvens kan peer-taks til og med skade sammensveisede og vellykkede grupper.

I en gruppe med høy ytelse som jeg studerte – risikovillig kapital i en kjent bank – ble peer-evaluering rundt sett på som en irritasjon av tvilsom verktøy. Denne gruppen var helt avvisende for bankens vurderingssystem, selv om programmet var godt konstruert, aggressivt støttet av toppledelsen og vellykket i andre områder av banken. Medlemmene betraktet seg som en svært uavhengig gruppe og mente at de allerede var fullstendig klar over prestasjonene, både individuelt og i prosjektgrupper. Til deres tankegang hadde de allerede skapt et kollegialt og sammenhengende miljø som ga ekstraordinære resultater for selskapet, så hvorfor kunne ikke banken bare la dem være i fred? Gruppens finpussede balanse mellom status og ansvar ble truet av utsiktene til individuelle fagfellevurderinger. Selv om de deltok halvhjertet i en runde med 360 graders tilbakemelding, sluttet de over tid bare å fylle ut evalueringsskjemaene, og registrerte dermed deres forakt for (og muligens frykten for) programmet.

Grupper med lav ytelse også hilser ofte fagfellevurderingen entusiastisk. Hos et profesjonelt serviceselskap møtte jeg partnerne som hadde ansvar for en praksis som hadde hatt en lang, langsom nedgang i lønnsomheten. De så fagfellevurdering som et tilslørt forsøk fra resten av organisasjonen for å vurdere skylden. Som en form for passiv protest ga denne gruppen få kommentarer når de vurderte hverandre, og da de ble presset for å diskutere resultater, motsto de. Så stor var trusselen fra fagfellevurderingen at de til slutt nektet direkte å diskutere tilbakemeldinger de hadde mottatt, og prosessen ble avsluttet helt. Deres bekymringer for deres egen fiasko og selskapets motivasjoner ble selvoppfyllende: ettersom deres vilje til å diskutere resultater ble redusert, ble også praksisens ytelse.

Som disse tilfellene antyder, når fagfellevurdering ignorerer gruppedynamikk og arbeidsrealiteter , det gir kontraproduktive resultater. Hvis mest arbeid blir utført i grupper, kan fokus på enkeltpersoner kompromittere gruppens ytelse eller gjøre et svakt teams ytelse enda verre. I stedet for å dyrke en følelse av delt eierskap og ansvar, kan prosessen avle dyp kynisme, mistenksomhet og en «oss-mot-dem» -mentalitet – det stikk motsatte av verdiene de fleste selskapene støtter.

Målingen Paradoks

Det virker logisk at enkle, objektive, enkle vurderingssystemer skal generere de mest nyttige vurderingene. Antall eller bokstavkarakterer gjør det lettere for ledere å samle, samle og sammenligne rangeringer på tvers av enkeltpersoner og grupper, og de virker ofte som den rette måten å gå frem (tross alt, de fleste av oss har fått rapportkort siden barnehagen). Men rangeringer i seg selv gir ikke detaljerte, kvalitative kommentarer og innsikt som kan hjelpe en kollega med å forbedre ytelsen. , jo enklere mål og færre dimensjoner som et individ måles på, desto mindre nyttig er evalueringen.

Et medieselskap jeg observerte, var spesielt stolt av dets program for ytelsesmåling, som involverte elab utførte evalueringer av jevnaldrende og sjefer. Prosessen kulminerte i en bokstavkarakter for hver enkelt person, som deretter ble knyttet til gruppe-, divisjons- og til slutt bedriftsresultater. Toppledere var fornøyd med denne tilnærmingen på grunn av koblingene den anerkjente i og mellom grupper. Imidlertid uttrykte mange av de ansatte frustrasjon, ikke bare fordi prosessen krevde for mye papirarbeid, men også fordi systemet manglet en mekanisme for å gi eller få detaljert tilbakemelding utover en bokstavkarakter. Ansatte rapporterte ofte om tilfredshet med rangeringene sine, men de klaget over at de manglet en klar følelse av hva de hadde gjort for å fortjene karakterene sine, og enda viktigere, hva de gjorde galt og måtte adressere for å komme videre i karrieren. «Det er trøstende å vite at jeg er et A-pluss,» rapporterte en person, «men hvor går jeg herfra?»

Enkle rangeringer er ikke alltid dårlige, men de fleste av tidene nok. Selvfølgelig er kvalitativ tilbakemelding vanskeligere og tidkrevende å generere og er ikke like lett å sammenligne og samle. Det kan medføre tolkningsproblemer når kommentarer er personlige eller svært idiosynkratiske (for eksempel «Hun er klærne i antrekket.»).Men uten spesifikke kommentarer, står mottakerne uten informasjon å handle på og med liten sans for hva som kan hjelpe dem til å bli bedre på jobbene sine.

Belønningens paradoks

De fleste er sterkt innstilt på fagfellevurdering når det påvirker lønnsomtaler og kampanjer. På kort sikt kan ansatte ta skritt for å forbedre ytelsen (en evigvarende forsinker kan begynne å dukke opp i tide). Men folk flest fokuserer nesten all oppmerksomhet på belønningsresultater («Skal jeg få en høyning eller ikke?»), Og ignorerer den mer konstruktive tilbakemeldingen som fagfellevurdering genererer. Ironisk nok er det nettopp denne oversett tilbakemeldingen som kan bidra til å forbedre ytelsen De fleste ignorerer ikke bevisst tilbakemeldinger fra andre, men selv de mest selvsikre og vellykkede har vanskelig for å tolke objektivt når det er en del av det formelle belønningssystemet. I disse tilfellene utgjør peer taxa en trussel mot følelser av egenverd. – for ikke å nevne nettoverdi.

Er løsningen da å ta belønninger ut av ligningen? Forskningen min antyder at svaret ikke er så enkelt. Tenk på denne motsetningen: i mange organisasjoner jeg undersøkte, raterne uttrykte forbehold om å gi kritisk tilbakemelding når de visste at det direkte ville påvirke andres lønn. En deltaker sa det: «Du kan ødelegge noen og ikke engang vite det.» Men da jeg spurte mottakere av fagfellevurdering, rapporterte mange at de ikke var interessert i tilbakemeldinger med mindre den «hadde tenner.» Hvis resultatene ble sett på å være for «HR-formål», ikke «forretningsformål», var mottakerne mindre tilbøyelige til å ta prosessen på alvor. Hvis tilbakemeldinger fra andre ikke hadde innvirkning på belønningene, ble de ofte ikke brukt.

Med belønningens paradoks, finner lederne seg i en fangst-22. Når belønninger er på linjen, kan peer-evaluering generere mye aktivitet, men gir vanligvis bare kortsiktige forbedringer i ytelsen fra tilbakemeldinger som kan være konservativ eller ufullstendig. Når tilbakemeldinger ikke er knyttet til belønninger, vil de sannsynligvis være mer omfattende (og dermed potensielt nyttige), men blir ikke sett på som viktige av mottakere, som kan forsinke å adressere det eller ignorere det helt.

Managing Through the Paradoxes

Som forventet, har disse paradoksene ikke ryddige løsninger, de blir ikke sett på som hindringer som skal overvinnes, men som trekk i vurderingslandskapet som skal styres rundt eller til og med gjennom. et paradokss natur endres ikke lett, men måten det blir sett på c en være. Faktisk er et av de viktigste funnene fra forskningen min den viktigste rollen som ledere spiller i vellykket peer-evaluering. Feltbøkene mine er fulle av kommentarer fra deltakerne om lederne sine – noen rosende sjefer for aktiv deltakelse, og andre fordømmer atferd som undergraver prosessen. I for mange organisasjoner har jeg sett fagfellevurderingsprogrammer sabotert av ledere som la det bli kjent gjennom ukompliserte kommentarer eller deres egen mangel på deltakelse at fagfellevurdering kan være bra og bra for alle andre, men ikke for dem. De beste lederne fungerer derimot som konstruktive kritikere, forbilder og villige deltakere. (Se sidefeltet «Administrere» Peer «i Peer Appraisal.»)

Mine funn antyder også at ledere og organisasjoner ikke bruker nok tid på å spørre seg selv og formidle til ansatte hvorfor fagfellevurdering brukes. De potensielle fordelene kan virke åpenbare i begynnelsen, men når formålet og omfanget av fagfellevurderingen ikke blir gjort eksplisitt, tar konflikten snart overhånd.

Formål.

I de fleste tilfeller er formålet med fagfellevurdering å gi tilbakemeldinger i tide og nyttig for å hjelpe enkeltpersoner med å forbedre prestasjonene. Det er viktig med detaljerte, kvalitative tilbakemeldinger fra jevnaldrende ledsaget av coaching og støttende rådgivning fra en leder forstå årsakene til å be om denne typen tilbakemeldinger, noe av spenningen i Måleparadokset kan overvinnes. Hvis imidlertid formålet med fagfellevurdering er bare for å sjekke at ting går greit og for å avverge store konflikter, vil en rask og skitten evaluering med bare noen få tall være tilstrekkelig. I en liten organisasjon som bare brukte tallrangeringer, gjennomgikk konsernsjefen regelmessig alle tilbakemeldingssammendragene; da to ansattes rangeringer av hverandre var uvanlig negative, førte han dem sammen og hjalp dem med å løse deres forskjeller. Denne praksisen fungerte fordi formålet var eksplisitt – å fange konflikter før de ble til fullblåste kriser – og fordi konsernsjefens synlighet aktivt dempet effekten av Måleparadokset.

Noen ganger brukes fagfellevurdering for å forbedre bånd mellom grupper. I disse tilfellene bør ledere fokusere vurderingsinnsatsen på hele gruppen i stedet for på bestemte medlemmer.Når grupper selv innser behovet for forbedrede lenker, kan effekten av Paradox of Group Performance stammes. I en situasjon jeg var vitne til, samarbeidet ikke salgs- og driftsgruppene i et stort finansfirma, og kundeklager hobet seg opp. Lederen inviterte medlemmer av hver gruppe til å gi anonyme tilbakemeldinger til folk i den andre gruppen. Til å begynne med var tilbakemeldingen kort og kritisk, men da hver gruppe så at selskapet brukte tilbakemeldingen ikke for å belønne eller straffe enkeltpersoner, men for å fremheve problemene mellom de to gruppene, ble tilbakemeldingen mer omfattende og konstruktiv. Til slutt ble fagfelleevaluering en vanlig kommunikasjonskanal for å identifisere og løse konflikter mellom disse gruppene. I dette eksemplet lyktes fagfellevurderingen fordi den først adresserte de virkelige konfliktene som hadde ført til uoppfylte kundekrav; bare når deltakerne ble vant til prosessen, ble den brettet inn i det formelle belønningssystemet, og dermed redusert effekten av belønningens paradoks.

Jeg har også sett fagfellevurderingsprogrammer introdusert som en del av større programmer rettet mot å distribuere myndighet og ansvar bredere gjennom en organisasjon. I et produksjonsfirma jeg studerte, utformet en gruppe fabrikkarbeidere sin egen fagfelleevalueringsprosess. Gruppen utførte allerede flere roller og funksjoner på fabrikkgulvet og tok ansvar for ansettelse, opplæring og kvalitetskontroll, så det var også fornuftig for medlemmene å ta ansvar for å evaluere hverandres arbeid. I stedet for å se konflikt i de nye rollene, så gruppemedlemmer fagfellevurdering som en fortsettelse av de andre ansvarsområdene de hadde påtatt seg. Rollens paradoks var knapt tydelig.

Omfang.

Ledere må også være selektive med hensyn til hvordan bredt fagfellevurdering og 360-graders programmer generelt brukes. I navnet på inkluderingen føler mange organisasjoner seg tvunget til å rulle ut disse programmene overalt. Men demokrati er overvurdert, i det minste når det gjelder fagfellevurdering. Et stort finansselskap jeg studerte hadde stor suksess med å løse forretningsprosessproblemer på tvers av flere front-office-grupper gjennom forsvarlig bruk av peer-evaluering. Prosessen resulterte i mye berømte forbedringer og bedre forhold mellom front-office-gruppene, så mye at andre grupper i selskapet ønsket å delta. Men da firmaet introduserte det samme programmet for de ekstra tusen ansatte, kollapset programmet. under sin egen vekt. Ved å prøve å gi betydelige, men i mange tilfeller unødvendige tilbakemeldinger til alle, kompromitterte selskapet evnen til å fungere.

Ved valg av vurderingskriterier for fagfellevurdering er det også viktig å huske at alle jobber ikke er samme. En tilpasset evaluering tar lenger tid å utvikle, men som Measurement Paradox antyder, er en slik investering av tid og krefter avgjørende fordi upassende eller snevnt definerte kriterier er vanskelige for fagfellevurderere å bruke og enda vanskeligere for mottakere å søke. Videre, hvis deltakerne oppdager at det er lite sannsynlig at systemet vil forbedre ytelsen eller belønningen, er det enda mindre sannsynlig at de aktivt vil delta i prosessen med sine jevnaldrende, som Paradox of Rewards illustrerer.

The Paradox of Group Ytelse vil være mindre av et spørsmål når den rette balansen oppnås mellom å evaluere individers bidrag og å anerkjenne gjensidig avhengighet og forbindelser innenfor grupper og på tvers av grenser. De fleste organisasjoner er notorisk dårlige til dette, og ofte utråber teamarbeid og gruppeprestasjoner, mens de kun gir individuelle resultater. Men i noen få grupper jeg studerte, hvor for eksempel den totale størrelsen på bonusbassenget var avhengig av alles evne til å samarbeide, ble spenningen mellom individuelle bidrag og grupperesultater holdt i sjakk. Praksiser som dette reduserte ikke bare effekten av Paradox of Group Performance, men dempet også effekten av Rewards Paradox, delvis fordi peer-evaluering, selv om den var bundet til belønninger, bare var et kriterium som ble brukt for å bestemme dem. Denne midtveis tilnærmingen til belønningens paradoks kan fungere godt når deltakerne stoler på integriteten til prosessen med å bestemme belønningen.

I de ti årene jeg har brukt å observere 360-graders tilbakemelding, har jeg sett en rekke organisasjoner utvikler gradvis nok tillit og tillit til å få mest mulig ut av peer-evaluering uten å få dysfunksjonelle konsekvenser. Disse organisasjonene anerkjenner at 360-graders tilbakemeldingssystemer, og spesielt fagfellevurderingsprogrammer, alltid pågår – underlagt sårbarheter, som krever følsomhet for skjulte konflikter så mye som for håndgripelige resultater, men likevel responsive til gjennomtenkt design og målrettet endring. Bedrifter som har suksess med disse programmene, har en tendens til å være åpne for læring og villige til å eksperimentere.De ledes av ledere som er direkte om forventede fordeler så vel som utfordringene, og som aktivt viser støtte for prosessen. Ved å stille seg åpne for ros og kritikk fra alle retninger og invitere andre til å gjøre det samme, veileder de organisasjonene sine til nye muligheter for kontinuerlig forbedring.