Obtenir des commentaires à 360 degrés correctement

Si un seul e-mail peut faire battre le cœur, cest celui des ressources humaines qui annonce quil est temps pour une autre série de commentaires à 360 degrés. En soi, ce type d’évaluation n’est pas mauvais. En effet, de nombreux hommes daffaires soutiendraient quau cours de la dernière décennie, elle a révolutionné la gestion du rendement – pour le mieux. Mais un aspect de la rétroaction à 360 degrés bloque systématiquement les dirigeants: lévaluation par les pairs. La plupart du temps, cela exacerbe la bureaucratie, intensifie les tensions politiques et prend un nombre énorme dheures. Pas étonnant que tant de cadres se demandent si lévaluation par les pairs en vaut la peine.

Je dirais que cest le cas. Lévaluation par les pairs, lorsquelle est menée efficacement, peut renforcer limpact global de la rétroaction à 360 degrés et est aussi importante que la rétroaction des supérieurs et des subordonnés. Pourtant, la question demeure: lévaluation par les pairs peut-elle avoir lieu sans effets secondaires négatifs? La réponse est oui, si les cadres comprennent et gèrent quatre paradoxes inhérents.

Au cours des dix dernières années, mes recherches se sont concentrées sur la théorie et la pratique du feedback à 360 degrés. Plus récemment, jai étudié sa mise en œuvre dans 17 entreprises de taille variable – des startups de quelques dizaines de personnes aux entreprises Fortune 500 – et dans lindustrie – de la fabrication de haute technologie aux entreprises de services professionnels. Je cherchais des réponses à plusieurs questions. Dans quelles circonstances lévaluation par les pairs améliore-t-elle les performances? Pourquoi lévaluation par les pairs fonctionne-t-elle bien dans certains cas et échoue-t-elle lamentablement dans dautres? Et enfin, comment les cadres peuvent-ils concevoir les programmes dévaluation par les pairs pour quils soient moins anxiogènes et plus productifs pour lorganisation?

Ma recherche a abouti à une conclusion inconfortable: lévaluation par les pairs est difficile parce quelle doit lêtre. Quatre paradoxes incontournables sont intégrés dans le processus:

• Le paradoxe des rôles: Vous ne pouvez pas être à la fois un pair et un juge.

• Le paradoxe de la performance du groupe: se concentrer sur les individus met tout le groupe en danger.

• Le paradoxe de la mesure: plus les commentaires sont faciles à recueillir, plus ils sont difficiles à appliquer.

• Le paradoxe des récompenses: lorsque lévaluation par les pairs compte le plus, elle aide le moins.

La gestion des performances nest en aucun cas facile. Mais une certaine clarté existe dans la forme traditionnelle de lévaluation des performances, lorsquun patron évalue un subordonné. La nouveauté et lambiguïté de lévaluation par les pairs, en revanche, donnent lieu à ses paradoxes. Heureusement, les gestionnaires peuvent, avec une certaine réflexion prospective et une compréhension plus approfondie de leur dynamique, atténuer linconfort. Examinons chaque paradoxe en détail.

Le paradoxe des rôles

Lévaluation par les pairs commence par une prémisse simple: les personnes les mieux placées pour juger de la performance des autres sont celles avec qui travaillent le plus étroitement leur. Dans les organisations plus plates avec des hiérarchies plus lâches, les patrons peuvent ne plus avoir toutes les informations dont ils ont besoin pour évaluer leurs subordonnés. Mais il ne sensuit pas nécessairement que les pairs sengageront avec empressement dans la brèche. Ils peuvent avoir tendance à donner des commentaires assez conservateurs plutôt que de risquer de tendre les relations avec leurs collègues en disant des choses qui pourraient être perçues négativement. Par conséquent, les commentaires recueillis auprès des pairs peuvent être déformés, trop positifs et, en fin de compte, inutiles pour les gestionnaires et les destinataires.

Dans plus dune équipe que jai étudiée, les participants à lévaluation par les pairs ont régulièrement donné à tous leurs collègues les notes les plus élevées sur toutes les dimensions. Lorsque jai remis en question cette pratique, les réponses ont révélé à quel point lévaluation des pairs peut être déroutante et risquée, tant sur le plan personnel que professionnel. Certaines personnes craignaient que le fait de fournir une rétroaction négative nuise aux relations et en fin de compte nuire à leur propre carrière et à celle de leurs amis et collègues. Dautres ont résisté parce quils préféraient donner leur avis de manière informelle plutôt que den faire une question de dossier. Dautres employés encore ont déploré que lévaluation par les pairs joue un rôle dans un système de performance qui aboutissait à des promotions pour certains et à des critiques et même à des punitions pour dautres – ainsi, croyaient-ils, compromettant les environnements de travail égalitaires et favorables quils avaient essayé de cultiver.

Quand le paradoxe des rôles est en jeu, les gens sont déchirés entre être des collègues solidaires ou des juges intransigeants. Leur tendance naturelle est d’offrir des conseils et des encouragements, et pourtant on leur a demandé de porter un jugement sur la performance d’un collègue. À moins que ce conflit ne soit résolu dès le début, lévaluation par les pairs nira nulle part rapidement et causera du stress et du ressentiment en cours de route.

Le paradoxe de la performance du groupe

La plupart des programmes dévaluation par les pairs ne le peuvent pas révéler ce qui motive un grand groupe.Même si de telles évaluations visent à mieux comprendre le fonctionnement des équipes ou des groupes, les programmes dévaluation par les pairs ciblent généralement toujours la performance individuelle. Dans la plupart des cas, cependant, l’accent mis sur les individus ne traite pas de la façon dont le travail le plus important est effectué ces jours-ci, c’est-à-dire par le biais d’équipes flexibles basées sur des projets. De plus, les groupes qui réussissent en veulent quand la direction essaie de changer dorientation ou leur demande de comparer les membres les uns avec les autres; à lextrême, lévaluation par les pairs peut même nuire à des groupes soudés et prospères.

Dans un groupe très performant que jai étudié – la branche capital-risque dune banque bien connue – lévaluation par les pairs était ennui dutilité douteuse. Ce groupe était totalement dédaigneux du système d’évaluation de la banque, même si le programme était bien conçu, soutenu de manière agressive par la haute direction et réussissait dans d’autres domaines de la banque. Les membres se considéraient comme un groupe très indépendant et pensaient être déjà pleinement conscients de leurs performances, tant individuellement que dans les équipes de projet. Selon leur façon de penser, ils avaient déjà créé un environnement collégial et cohésif qui a donné des résultats extraordinaires pour lentreprise, alors pourquoi la banque ne pouvait-elle pas les laisser tranquilles? L’équilibre finement affiné du statut et des responsabilités du groupe était menacé par la perspective d’évaluations individuelles par les pairs. Bien quils aient participé sans enthousiasme à une série de commentaires à 360 degrés, au fil du temps, ils ont simplement cessé de remplir les formulaires dévaluation, enregistrant ainsi leur mépris (et peut-être leur peur du) programme.

Les groupes peu performants également saluent souvent lévaluation par les pairs sans enthousiasme. Dans un cabinet de services professionnels, jai rencontré les associés en charge dune pratique qui avait subi une longue et lente baisse de rentabilité. Ils ont vu lévaluation par les pairs comme une tentative voilée du reste de lorganisation pour évaluer le blâme. En tant que forme de protestation passive, ce groupe a fourni peu de commentaires lors de lévaluation mutuelle, et lorsquil a été pressé de discuter des résultats, il a résisté. La menace impliquée par lévaluation par les pairs était si grande quils ont finalement refusé catégoriquement de discuter des commentaires quils avaient reçus, et le processus sest complètement arrêté. Leurs inquiétudes au sujet de leur propre échec et des motivations de lentreprise sont devenues auto-réalisatrices: à mesure que leur volonté de discuter des résultats diminuait, la performance de la pratique diminuait également.

Comme ces cas le suggèrent, lorsque lévaluation par les pairs ignore la dynamique de groupe et les réalités du travail , il produit des résultats contre-productifs. Si la plupart du travail est effectué en groupe, se concentrer sur les individus peut compromettre les performances du groupe ou aggraver les performances d’une équipe faible. Plutôt que de cultiver un sentiment dappartenance et de responsabilité partagées, le processus peut engendrer un cynisme profond, de la suspicion et une mentalité de «nous contre eux» – exactement le contraire des valeurs que la plupart des entreprises adoptent.

La mesure Paradoxe

Il semble logique que des systèmes de notation simples, objectifs et directs génèrent les évaluations les plus utiles. Les notes numériques ou alphabétiques permettent aux managers de recueillir, dagréger et de comparer plus facilement les notes entre les individus et les groupes. semblent souvent être la bonne façon de procéder (après tout, la plupart dentre nous reçoivent des bulletins de notes depuis la maternelle). Mais les évaluations en elles-mêmes ne fournissent pas les commentaires et les informations détaillés et qualitatifs qui peuvent aider un collègue à améliorer ses performances. En fait , plus les mesures sont simples et moins il y a de dimensions sur lesquelles un individu est mesuré, moins lévaluation est utile.

Une entreprise de médias que jai observée était particulièrement fière de son programme de mesure de la performance, qui impliquait elab organiser des séries d’évaluations par des pairs et des patrons. Le processus a abouti à une note lettre pour chaque individu, qui a ensuite été liée aux résultats du groupe, de la division et, en fin de compte, de lentreprise. Les dirigeants se sont félicités de cette approche en raison des liens quelle reconnaissait au sein et entre les groupes. Cependant, de nombreux employés ont exprimé leur frustration, non seulement parce que le processus exigeait une quantité excessive de paperasse, mais aussi parce que le système ne disposait pas dun mécanisme permettant de donner ou dobtenir une rétroaction détaillée au-delà dune note lettre. Les employés se sont souvent déclarés satisfaits de leurs notes, mais ils se sont plaints de ne pas avoir une idée claire de ce quils avaient fait pour mériter leurs notes et, plus important encore, de ce quils faisaient de mal et quils devaient régler pour progresser dans leur carrière. « Cest réconfortant de savoir que je suis un A + », a déclaré une personne, « mais où est-ce que je vais à partir dici? »

Les notes simples ne sont pas toujours mauvaises, mais la plupart du temps elles ne le sont pas suffisant. Bien entendu, la rétroaction qualitative est plus difficile et plus longue à générer et nest pas aussi facile à comparer et à agréger. Cela peut poser des problèmes dinterprétation lorsque les commentaires sont personnels ou très idiosyncratiques (comme «Elle est la classe de la tenue»).Mais sans commentaires spécifiques, les destinataires nont aucune information sur laquelle agir et ont peu de sens de ce qui pourrait les aider à saméliorer dans leur travail.

Le paradoxe des récompenses

La plupart des gens le sont. très attentif à lévaluation par les pairs lorsquelle affecte les révisions salariales et les promotions. À court terme, les employés peuvent prendre des mesures pour améliorer les performances (un retardataire perpétuel peut commencer à se présenter à temps). Mais la plupart des gens concentrent pratiquement toute leur attention sur les résultats des récompenses (« Vais-je obtenir une augmentation ou non? »), Ignorant les commentaires plus constructifs générés par lévaluation par les pairs. Ironiquement, cest précisément ces commentaires négligés qui pourraient aider à améliorer les performances . La plupart des gens nignorent pas délibérément les commentaires de lévaluation par les pairs, mais même les plus confiants et les plus réussis ont du mal à interpréter objectivement lorsquils font partie du système de récompense formel. Dans ces cas, lévaluation par les pairs menace le sentiment destime de soi – sans parler de la valeur nette.

La solution est-elle donc de retirer les récompenses de léquation? Mes recherches suggèrent que la réponse nest pas si simple. Considérez cette contradiction: dans de nombreuses organisations que jai sondées, Les évaluateurs ont exprimé des réserves quant à la rétroaction critique alors quils savaient que cela influencerait directement le salaire dun autre. Un participant a dit: « Vous pouvez détruire quelquun sans même le savoir. » Mais lorsque jai interrogé les destinataires de lévaluation par les pairs, beaucoup dentre eux ont déclaré quils nétaient pas intéressés par les commentaires à moins quils «aient du mordant». Si les résultats étaient perçus comme étant «à des fins RH» et non «à des fins commerciales», les destinataires étaient moins enclins à prendre le processus au sérieux; si les commentaires des pairs navaient pas dimpact sur les récompenses, ils nétaient souvent pas utilisés.

Avec le paradoxe des récompenses, les gérants se retrouvent dans un piège 22. Lorsque les récompenses sont en jeu, lévaluation par les pairs peut générer beaucoup dactivité mais napporte généralement que des améliorations à court terme des performances à partir des commentaires qui peuvent être conservateurs ou incomplets. Lorsquils ne sont pas liés aux récompenses, les commentaires sont probablement plus complets (et donc potentiellement utiles) mais ne sont pas considérés comme importants par les destinataires, qui peuvent tarder à y répondre ou les ignorer complètement.

Gérer à travers les paradoxes

Comme on pouvait sy attendre, ces paradoxes nont pas de solutions intéressantes. Il vaut mieux les considérer non comme des obstacles à surmonter mais comme des caractéristiques du paysage de lévaluation à gérer autour ou même à travers. la nature dun paradoxe nest pas facilement changée, mais la façon dont il est perçu c un être. En effet, lune des conclusions les plus significatives de ma recherche est le rôle central que jouent les gestionnaires dans le succès de lévaluation par les pairs. Mes carnets de terrain regorgent de commentaires des participants sur leurs managers – certains félicitant les patrons pour leur participation active et dautres condamnant les comportements qui ont sapé le processus. Dans de trop nombreuses organisations, j’ai vu des programmes d’évaluation par les pairs sabotés par des gestionnaires qui ont fait savoir par des commentaires désinvoltes ou leur propre manque de participation que l’évaluation par les pairs pouvait être une bonne chose pour tout le monde, mais pas pour eux. Les meilleurs gestionnaires, quant à eux, agissent comme des critiques constructifs, des modèles et des participants volontaires. (Voir la barre latérale « Gérer le » pair « dans lévaluation par les pairs. »)

Mes résultats suggèrent également que les gestionnaires et les organisations ne passent pas assez de temps à demander eux-mêmes et expliquant aux employés pourquoi lévaluation par les pairs est utilisée. Les avantages potentiels peuvent sembler évidents au début, mais lorsque le but et la portée de lévaluation par les pairs ne sont pas explicites, le conflit prend rapidement le dessus.

Objectif.

Dans la plupart des cas, le but de lévaluation par les pairs est de fournir des commentaires opportuns et utiles pour aider les individus à améliorer leurs performances. Des commentaires détaillés et qualitatifs des pairs accompagnés dun encadrement et de conseils de soutien de la part dun gestionnaire sont essentiels. Si les participants comprendre les raisons de solliciter ce type de rétroaction, une partie de la tension du paradoxe de mesure peut être surmontée. Si, cependant, le but de lévaluation par les pairs est simplement pour vérifier que tout se passe bien et pour éviter les conflits majeurs, une évaluation rapide et sale en utilisant seulement quelques chiffres suffira. Dans une petite organisation qui nutilisait que des évaluations numériques, le PDG passait régulièrement en revue tous les résumés des commentaires; lorsque l’évaluation mutuelle de deux employés était inhabituellement négative, il les rapprochait et les aidait à surmonter leurs différences. Cette pratique a fonctionné parce que son objectif était explicite – détecter les conflits avant quils ne se transforment en crises à part entière – et parce que la visibilité du PDG atténuait activement les effets du paradoxe de la mesure.

À loccasion, lévaluation par les pairs est utilisée pour améliorer liens entre groupes. Dans ces cas, les gestionnaires devraient concentrer leffort dévaluation sur lensemble du groupe plutôt que sur des membres particuliers.Lorsque les groupes eux-mêmes réalisent la nécessité daméliorer les liens, les effets du paradoxe de la performance du groupe peuvent être endigués. Dans une situation dont jai été témoin, les groupes de vente et dexploitation dune grande société de services financiers ne coopéraient pas et les plaintes des clients saccumulaient. Le responsable a invité les membres de chaque groupe à fournir des commentaires anonymes aux personnes de lautre groupe. Au début, les commentaires étaient laconiques et critiques, mais lorsque chaque groupe a vu que lentreprise utilisait les commentaires non pas pour récompenser ou punir les individus, mais pour mettre en évidence les problèmes entre les deux groupes, les commentaires sont devenus plus vastes et constructifs. Finalement, lévaluation par les pairs est devenue un canal de communication régulier pour identifier et résoudre les conflits entre ces groupes. Dans cet exemple, lévaluation par les pairs a réussi parce quelle a dabord abordé les conflits du monde réel qui avaient conduit à des demandes non satisfaites des clients; ce nest que lorsque les participants se sont habitués au processus quil a été intégré au système de récompense formel, diminuant ainsi les effets du paradoxe des récompenses.

Jai également vu des programmes dévaluation par les pairs introduits dans le cadre de programmes plus larges démancipation visant à répartir lautorité et la responsabilité plus largement dans une organisation. Dans une entreprise manufacturière que jai étudiée, un groupe de travailleurs dusine a conçu son propre processus dévaluation par les pairs. Le groupe remplissait déjà plusieurs rôles et fonctions dans lusine et assumait la responsabilité de lembauche, de la formation et du contrôle de la qualité, il était donc également logique que les membres prennent en charge lévaluation du travail des autres. Au lieu de voir des conflits dans les nouveaux rôles, les membres du groupe considéraient lévaluation par les pairs comme une continuation des autres responsabilités quils avaient assumées. Le paradoxe des rôles était à peine évident.

Portée.

Les managers doivent également être sélectifs quant à la manière dont lévaluation par les pairs, et les programmes à 360 degrés en général, sont utilisés. Au nom de linclusion, de nombreuses organisations se sentent obligées de déployer ces programmes partout. Mais la démocratie est surfaite, du moins en ce qui concerne lévaluation par les pairs. Une grande entreprise de services financiers que jai étudiée a réussi à résoudre des problèmes de processus daffaires dans plusieurs groupes de front-office grâce à lutilisation judicieuse de lévaluation par les pairs. Le processus a abouti à des améliorations largement appréciées et à de meilleures relations entre les groupes de front-office, à tel point que dautres groupes de lentreprise ont voulu se joindre à nous. Mais lorsque lentreprise a introduit le même programme aux plus de mille employés supplémentaires, le programme sest effondré. sous son propre poids. En essayant de fournir à tous des commentaires substantiels, mais souvent inutiles, lentreprise a compromis sa capacité à fonctionner.

En choisissant les critères de notation pour lévaluation par les pairs, il est également important de se rappeler que tous les emplois ne sont pas les même. Une évaluation personnalisée prend plus de temps à se développer, mais comme le suggère le paradoxe de la mesure, un tel investissement en temps et en efforts est crucial car des critères inappropriés ou étroitement définis sont difficiles à utiliser pour les pairs évaluateurs et encore plus difficiles à appliquer pour les bénéficiaires. De plus, si les participants détectent quil est peu probable que le système améliore leurs performances ou leurs récompenses, ils sont encore moins susceptibles de sengager activement dans le processus avec leurs pairs, comme lillustre le paradoxe des récompenses.

Le paradoxe du groupe La performance sera moins un problème lorsque le bon équilibre sera atteint entre lévaluation des contributions des individus et la reconnaissance des interdépendances et des liens au sein des groupes et au-delà des frontières. La plupart des organisations sont notoirement mauvaises dans ce domaine, vantant souvent le travail déquipe et la performance du groupe tout en ne récompensant assidûment que les résultats individuels. Mais dans quelques groupes que j’ai étudiés, où la taille globale du pool de bonus, par exemple, dépendait de la capacité de chacun à travailler ensemble, la tension entre les contributions individuelles et les résultats du groupe a été maîtrisée. De telles pratiques ont non seulement diminué les effets du paradoxe de la performance du groupe, mais ont également atténué les effets du paradoxe des récompenses, en partie parce que lévaluation par les pairs, bien que liée aux récompenses, nétait quun critère utilisé pour les décider. Cette approche intermédiaire du paradoxe des récompenses peut bien fonctionner lorsque les participants font confiance à lintégrité du processus de détermination des récompenses.

Au cours des dix années que jai passées à observer des commentaires à 360 degrés, jai vu un certain nombre de les organisations développent progressivement suffisamment de confiance et de confiance pour tirer le meilleur parti de lévaluation par les pairs sans entraîner de conséquences dysfonctionnelles. Ces organisations reconnaissent que les systèmes de rétroaction à 360 degrés, et les programmes dévaluation par les pairs en particulier, sont toujours en cours de développement – sujets à des vulnérabilités, nécessitant autant de sensibilité aux conflits cachés quà des résultats tangibles, mais néanmoins réactifs à une conception réfléchie et à des changements ciblés. Les entreprises qui réussissent avec ces programmes ont tendance à être ouvertes à lapprentissage et à expérimenter.Ils sont dirigés par des cadres qui connaissent directement les avantages attendus ainsi que les défis et qui manifestent activement leur soutien au processus. En souvrant aux louanges et aux critiques de toutes parts et en invitant les autres à faire de même, ils orientent leurs organisations vers de nouvelles capacités damélioration continue.