Devriez-vous investir dans la longue traîne?

♦ BLOG: Lisez une réponse de Chris Anderson, auteur de The Long Tail, et participez à cette discussion en ligne.

♦ BLOG: Lisez la réponse dAnita Elberse à Chris Anderson et participez à cette discussion en ligne.

Au cours dune année typique, Grand Central Publishing (anciennement Warner Books) se lance sur le marché avec 275 à 300 titres de livres répartis sur deux catalogues – ses listes dautomne et dhiver. Pour chaque liste, lentreprise identifie la poignée de livres quelle estime avoir le plus grand potentiel de vente et leur fait profiter pleinement de ses capacités de marketing. Parmi ceux-ci, il ne met en lumière que deux livres «de création», un de fiction et un non-fiction, pour lesquels léditeur de la société est prêt, selon ses propres termes, à «tout mettre en œuvre». À l’automne 2007, ces livres étaient Stone Cold de David Baldacci et I Am America (and So Can You!) De Stephen Colbert. Les effets de cette stratégie se manifestent dans les chiffres de vente et les bénéfices. Alors que les 61 titres à couverture rigide Grand Central figuraient sur sa première liste de 2006, en moyenne, des coûts de 650 000 $ et des bénéfices bruts dun peu moins de 100 000 $ ont été réalisés, un large éventail de chiffres a contribué à ces moyennes. Le titre le plus commercialisé de Grand Central a coûté 7 millions de dollars et a réalisé un chiffre daffaires net dun peu moins de 12 millions de dollars, pour un bénéfice brut de près de 5 millions de dollars, soit 50 fois la moyenne.

Grand Central poursuit ce que lon appelle une stratégie à succès – une approche séculaire, en particulier dans le secteur des médias et du divertissement. Avec un espace limité sur les tablettes des magasins et dans les canaux de distribution traditionnels, et avec les détaillants et les distributeurs cherchant à maximiser leurs rendements, les producteurs ont eu tendance à concentrer leurs ressources marketing sur un petit nombre de best-sellers probables. Bien qu’une telle approche comporte des risques substantiels, ils s’attendent à ce que les énormes bénéfices occasionnés par un coup dur couvriront les pertes de nombreux ratés, et que quelques gros vendeurs rapporteront la part du lion des revenus et des bénéfices. En 2006, seuls 20% des titres de Grand Central représentaient environ 80% de ses ventes et une part encore plus importante de ses bénéfices.

Cependant, beaucoup de choses ont changé dans le commerce au cours des décennies qui ont suivi la mise en place de la stratégie à succès. tenir. Aujourdhui, nous vivons dans un monde de technologies de linformation et de la communication omniprésentes, où les détaillants disposent dun espace de stockage pratiquement illimité et où les consommateurs peuvent rechercher dinnombrables options. Lorsque les livres, les films et la musique sont numérisés et donc peu coûteux à reproduire, la question se pose: une stratégie à succès est-elle toujours efficace?

Une école de pensée dit oui. Bien représentée par les économistes Robert Frank et Philip Cook, dans leur livre de 1995 The Winner-Take-All Society, cette école affirme quune communication large et rapide et une réplication facile créent une dynamique dans laquelle les produits populaires deviennent disproportionnellement rentables pour les fournisseurs, et les clients deviennent encore plus probables. pour converger dans leurs goûts et leurs habitudes dachat. Les auteurs proposent trois raisons à leur avis: dabord et avant tout, un moindre talent est un mauvais substitut à un plus grand talent. Pourquoi, par exemple, les gens écouteraient-ils le deuxième meilleur enregistrement de Carmen au monde alors que le meilleur est facilement disponible? Ainsi, même un petit avantage sur les concurrents peut être récompensé par une avalanche de parts de marché. Deuxièmement, les gens sont intrinsèquement sociaux et trouvent donc une valeur à écouter la même musique et à regarder les mêmes films que les autres. Troisièmement, lorsque le coût marginal de reproduction et de distribution des produits est faible – comme cest certainement le cas pour les biens qui peuvent être numérisés – lavantage de coût dun vendeur dynamique est énorme. Frank et Cook développaient les travaux antérieurs de léconomiste Sherwin Rosen décrivant leffet « superstars », dans lequel les quelques meilleurs joueurs dun domaine se retirent de plus en plus du peloton.

Bien que cette thèse continue de prévaloir, une autre idée a émergé ces dernières années – présentée de manière tout aussi convaincante et proposant le contraire. La théorie de la «longue traîne» a pris forme dans un article de Chris Anderson, rédacteur en chef du magazine Wired, qui est devenu le livre de 2006 The Long Tail: Why the Future of Business Is Selling Less of More. Le sous-titre du livre présente les implications stratégiques en un mot. Maintenant que les consommateurs peuvent trouver et se permettre des produits plus étroitement adaptés à leurs goûts individuels, Anderson pense quils vont séloigner des hits homogénéisés. La société avisée cessera donc de compter sur les superproductions et se concentrera sur les bénéfices à tirer des offres de niche à longue traîne qui ne peuvent pas être fournies de manière rentable par le biais de canaux de brique et de mortier. (Voir lencadré « La théorie de la longue traîne en bref ».)

Quel phénomène se produit actuellement sur les marchés actuels? Pour le savoir, jai étudié les modèles de vente dans les secteurs de la musique et de la vidéo pour la maison – deux marchés quAnderson et dautres présentent fréquemment comme des exemples de la théorie de la longue traîne en action.Plus précisément, jai examiné les données de vente obtenues auprès de Nielsen VideoScan et Nielsen SoundScan, qui surveillent les achats hebdomadaires de vidéos et de musique auprès de détaillants en ligne et hors ligne; de Quickflix, un service australien de location de DVD par courrier; et de Rhapsody, un service de musique en ligne qui permet aux abonnés de choisir parmi une grande base de données de chansons pour un tarif mensuel fixe (et quAnderson cite souvent dans The Long Tail).

Ce que jai découvert peut être dun intérêt intellectuel pour les lecteurs qui peuvent relier les deux théories à leur propre expérience de consommation et apprécier la tension entre elles. Mais pour les managers dont le travail est de naviguer dans le paysage numérique, lintérêt sera bien plus que académique. Si vous êtes producteur, vous devez prendre des décisions urgentes concernant le développement de produits et les investissements marketing. Si vous êtes un détaillant, vous devez décider de létendue de lassortiment à stocker et de lorientation des clients vers des sélections obscures susceptibles de générer des marges plus élevées. Dans les deux cas, vos choix varieront considérablement en fonction de la théorie à laquelle vous souscrivez. Vous ne passerez pas les bons appels si vous ne comprenez pas comment les canaux en ligne changent réellement les marchés.

La forme de la consommation

Lorsque la sélection est vaste et que la recherche est facile, comment les volumes de vente s’empilent en haut? Est-ce quils sinclinent vers la tête de la courbe de distribution ou vers la queue? Lenregistrement des transactions de Rhapsody est un bon endroit pour le découvrir. Le premier graphique ci-dessous illustre les sélections globales de plus de 60 000 abonnés qui avaient plus dun million de pistes parmi lesquelles choisir. Au cours de la période de trois mois de 2006 décrite ici, ces clients se sont engagés dans plus de 32 millions de transactions, ou «jeux». Et que voyons-nous? De toute évidence, un niveau de concentration élevé. Les données sous-jacentes au graphique révèlent que les 10% des titres les plus populaires représentaient 78% de toutes les lectures et les 1% des titres les plus riches, 32% de toutes les lectures. Pause pour un moment, cependant, pour réfléchir à ces chiffres. Un pour cent dun million équivaut toujours à 10 000 – bien plus que le nombre de titres que la plupart des stations de radio américaines jouent au cours dune année donnée, et une fois traduit en termes dalbum, égal à la musique entière inventaire dun magasin Wal-Mart typique.

Le deuxième graphique montre la répartition des ventes sur une période de six mois en 2006 chez Quickflix, qui propose un peu moins de 16 000 titres. Ici, les 10% de DVD les plus vendus représentaient 48% de toutes les locations et les 1% les plus élevés, 18% de toutes les locations. autrement dit, quelque 150 titres (environ le nombre de films sortis chaque année en salles par les grands studios hollywoodiens) représentaient près dun cinquième de toutes les locations. La concentration nest pas aussi forte. g comme avec Rhapsody, mais cest toujours important.

Les graphiques fournissent un aperçu de la valeur des produits de niche. Les stratèges doivent cependant comprendre comment la situation évolue. Alors que la demande se déplace des détaillants hors ligne avec un espace de stockage limité vers des canaux en ligne avec des assortiments beaucoup plus grands, la queue de la distribution des ventes devient-elle plus longue et plus grosse?

Mon collègue Felix Oberholzer-Gee et moi avons étudié cette question . En particulier, nous avons examiné les ventes hebdomadaires de vidéos personnelles rapportées par Nielsen VideoScan de janvier 2000 à août 2005, en nous concentrant sur un échantillon aléatoire de près de 5 500 titres. En utilisant des modèles économétriques qui contrôlent un certain nombre de tendances concomitantes possibles, nous avons constaté que les ventes se déplaçaient de manière mesurable dans la queue: le nombre de titres qui ne se sont vendus quà quelques exemplaires a presque doublé pour une semaine donnée de 2000 à 2005. Au cours de la même période, cependant, le nombre de titres sans aucune vente au cours dune semaine donnée a quadruplé. Ainsi, la queue représente un nombre rapidement croissant de titres qui se vendent très rarement ou jamais. Plutôt que de gonfler, la queue devient beaucoup plus longue et plus plate. De plus, nous avons déterminé que ce nest pas simplement une fonction de la forte augmentation du nombre de titres qui sont arrivés sur le marché ces dernières années, ou du passage de la VHS au DVD; cest la vérité de la longue queue.

Pendant ce temps, nos recherches ont également montré que le succès se concentre sur de moins en moins de titres les plus vendus en tête de la courbe de distribution. De 2000 à 2005, le nombre de titres dans les 10% supérieurs des ventes hebdomadaires a chuté de plus de 50% – une augmentation de la concentration qui est courante sur les marchés du gagnant à emporter. Limportance des meilleurs vendeurs individuels ne diminue pas avec le temps. Il se développe.

Des tendances similaires sont évidentes dans lindustrie de la musique enregistrée. Ici, jai fait des recherches sur les ventes de musique physique et numérique de janvier 2005 à avril 2007 pour un échantillon aléatoire de 3300 artistes, y compris les sensations pop Justin Timberlake et Maroon 5 mais aussi le saxophoniste de jazz beaucoup moins connu Kirk Whalum et le groupe de rock indépendant Les chers.Les données, recueillies par Nielsen SoundScan, montrent une période de changement rapide, alors que les unités numériques sont passées dun tiers à près des deux tiers du total vendu. Mes recherches révèlent un glissement vers la queue de la distribution des ventes, et sans surprise, le changement est plus prononcé pour les pistes et albums numériques que pour les disques physiques. Cependant, la concentration des ventes de titres numériques est nettement plus forte que celle des ventes dalbums physiques, comme on le voit dans le graphique ci-dessous; et à mesure que la part des unités numériques augmente de mois en mois, le degré de concentration des ventes augmente également. La queue sallonge à nouveau mais saplatit, et bien que les succès daujourdhui natteignent plus les volumes de vente typiques de lère pré-piratage, un ensemble de plus en plus petit de titres de premier plan continue de représenter une grande partie de la demande globale de musique.

Quand je fais la différence entre les artistes sur des labels plus petits et indépendants et ceux sur grands labels, je trouve que les premiers gagnent des parts de marché à la fin de la courbe en raison du passage aux marchés numériques. Cependant, cet avantage disparaît rapidement à mesure que nous montons la courbe: une tendance plus significative est que les artistes indépendants ont en fait perdu leur part parmi les titres les plus populaires au profit des artistes superstars des grandes étiquettes. (Ces résultats sont valables lorsque je contrôle le nombre et le type de titres que les artistes ont mis sur le marché.) Ainsi, les canaux numériques peuvent encore renforcer la position dun groupe restreint de gagnants.

Un goût pour lobscurité?

Lorsque nous examinons les données des transactions des clients, les tendances mentionnées ci-dessus prennent plus de sens. Il est vital pour les spécialistes du marketing de comprendre qui est responsable du volume croissant d’activité que nous constatons en aval. Est-ce quun petit groupe de fanatiques est à lorigine de la demande de produits obscurs? Si tel est le cas, il est peu probable quun changement vraiment significatif dans la consommation des médias se produise. Ou est-ce quun grand nombre de consommateurs saventurent régulièrement dans la longue traîne? Si tel est le cas, il est important dévaluer lampleur de leur appétit pour ces produits et le degré de satisfaction quils ont à leur égard.

Les modèles qui émergent dans mes recherches suggèrent que nous ne quitterons pas bientôt ce quAnderson appelle  » l’ère des refroidisseurs d’eau. Ces modèles sont loin dêtre nouveaux: ils ont été décrits par William McPhee au début des années 1960, dans Formal Theories of Mass Behavior. La «théorie de lexposition» de McPhee (voir lencadré «Les consommateurs dans la tête et la queue») propose deux généralisations empiriques pertinentes: Premièrement, une part disproportionnée de laudience des produits populaires se compose de consommateurs relativement légers, alors quune part disproportionnellement importante de laudience des produits obscurs est constituée de consommateurs relativement lourds; et deuxièmement, les consommateurs de produits obscurs les apprécient généralement moins quils faire des produits populaires. McPhee a exploré ses théories dans des contextes qui offraient généralement moins dune douzaine dalternatives. Mais mes recherches révèlent que ses conclusions sont également valables pour les énormes assortiments trouvés en ligne, même lorsque les moteurs de recommandation sophistiqués visent à stimuler la demande de produits à longue traîne .

La plupart des affaires de la longue traîne sont-elles générées par un groupe diconoclastes déterminés marcher vers différents batteurs? La réponse est un non catégorique. Mes résultats montrent quun grand nombre de clients choisissent parfois des offres obscures qui, compte tenu de leur rang de consommation et de la taille moyenne de lassortiment des détaillants hors ligne, ne sont probablement pas disponibles dans les magasins physiques. Pendant ce temps, les consommateurs des contenus les plus obscurs achètent également les hits. Bien quils choisissent des produits de popularité très variable, les meilleurs titres constituent généralement la plus grande part de leurs choix. (Le large attrait de ces meilleurs titres est, bien sûr, ce qui les rend populaires en premier lieu.)

Lexposition « Les paniers dachat des clients de Quickflix Video » décrit ce résultat plus en détail. Tout dabord, regardez la barre la plus à droite. Voici la ventilation des sélections effectuées par le grand groupe de clients Quickflix qui ont chacun loué au moins lun des titres DVD les plus populaires (décile supérieur) de lentreprise sur une période de six mois. En moyenne, 61% des locations de ces clients provenaient du décile le plus élevé, et 13% du deuxième plus haut. Moins de 1% de leurs choix provenaient du décile le plus bas, les titres les plus obscurs.

À présent, regardez la barre la plus à gauche, qui représente le groupe beaucoup plus restreint de clients ayant loué au moins lun des titres les plus obscurs. En moyenne, 8% des locations de ce groupe provenaient de ce décile. , la plus grande part – plus dun tiers – provenait du décile supérieur.

Un autre résultat des données de transaction est que les clients qui louent des films obscurs sont en général les plus gros utilisateurs du service. En moyenne, les clients qui ont choisi un titre populaire ont loué 20 vidéos au cours de la période de six mois considérée. Cependant, les clients qui ont plongé dans les offres les plus obscures ont loué une moyenne de 50. Cela signifie quil ny a pas de segment avec un goût particulier pour lobscur; plutôt, les clients avec une grande capacité de contenu saventurent dans la queue. Pendant ce temps, également conformément à la théorie de McPhee, les consommateurs légers se concentrent en grande partie sur les produits à succès.

Ma recherche répond également à la question: quel est le degré de plaisir des produits obscurs par rapport aux produits à succès? Nous pouvons tous facilement imaginer le plaisir extrême que procure la découverte dun joyau rare, parfaitement adapté à nos intérêts et aux nôtres, à offrir à des amis partageant les mêmes idées. Cest peut-être laspect le plus romancé de la pensée à longue traîne. Beaucoup dentre nous ont vécu de tels moments; ce sont eux qui donnent aux affirmations de Chris Anderson une telle résonance. Le problème est que pour chaque designer industriel qui trébuche avec bonheur sur les films de Charles et Ray Eames, un nombre incalculable de familles se soumettent à Sherlock: Undercover Dog. Les évaluations publiées par les clients de Quickflix montrent que les titres obscurs, en moyenne, sont moins appréciés que les titres populaires.

Les lecteurs sceptiques pourraient dire que cest normal; les consommateurs plus lourds, ayant tout vu, seraient plus critiques à tous les niveaux. Il est vrai que ces consommateurs accordent des notes disproportionnellement basses aux produits obscurs, mais ils attribuent également des notes disproportionnellement élevées aux hits; ils ont une fourchette de scores un peu plus large que les consommateurs plus légers. Il se pourrait quils soient des connaisseurs dune catégorie et quils distinguent mieux les produits de qualité supérieure du contenu intermédiaire. La consommation doffres à longue traîne est plus répandue chez les personnes qui ont tendance à sen tenir à un genre – le rock and roll classique, par exemple, ou les comédies romantiques. Leur plus grande familiarité avec les alternatives peut élever les notes des produits populaires de qualité supérieure et abaisser celles des produits obscurs inférieurs. Dautres explications peuvent être théorisées, mais le fait demeure: quelle que soit la façon dont je découpe et découpe la clientèle, les clients accordent des notes plus faibles aux titres obscurs. Une image équilibrée se dégage de limpact des canaux en ligne sur la demande du marché: les produits à succès restent dominants, même parmi les consommateurs qui saventurent profondément dans la queue. Les produits à succès sont également mieux appréciés que les produits obscurs. Cest un mythe que les livres, films et chansons obscurs sont précieux. Ce que les consommateurs achètent sur les canaux Internet est sensiblement le même que ce quils ont toujours acheté.

Implications pour la stratégie

Peu de temps après la publication de The Long Tail, BusinessWeek a déclaré que la théorie de Chris Anderson était la plus grande idée de lannée. Le livre a été largement lu et son titre est entré dans la langue vernaculaire de la gestion. Anderson a parlé à de nombreux publics de gestion de ses implications. Tout cela a eu un impact sur la pratique: la théorie de la longue traîne influence de plus en plus le développement et lévaluation des modèles commerciaux, en particulier dans le secteur des médias et du divertissement.

Il est indéniable que le commerce en ligne a considérablement élargi les clients. accès aux produits de toutes variétés, y compris les plus obscures. Cependant, mes conclusions suggèrent quil serait imprudent pour les entreprises de renverser la pratique traditionnelle et de se concentrer sur la demande de produits obscurs. Les données montrent à quel point il est difficile de profiter de la queue. Quelles sont donc les implications de ma recherche pour la pratique? Jai quatre recommandations pour les producteurs de produits multimédias et de divertissement, et quatre pour les détaillants en ligne ou les agrégateurs de contenu qui cherchent à profiter de la demande à long terme. Bien que mes recherches se soient concentrées sur le contenu médiatique et les biens dinformation, ces recommandations sappliquent probablement aussi aux biens physiques. En fait, leurs bénéfices pour les fabricants et les détaillants de biens physiques pourraient être plus importants, en raison des coûts de production plus élevés impliqués.

Conseils aux producteurs

1. Ne modifiez pas radicalement les stratégies d’allocation de ressources ou de portefeuille de produits à succès. Quelques gagnants iront encore un long chemin – probablement encore plus loin quavant.

Mes recherches suggèrent que la queue est longue et plate, et donc que les fournisseurs de contenu auront du mal à en tirer grand profit. Il reste à voir si le nouvel environnement médiatique rendra effectivement rentables de nombreux produits de niche auparavant non rentables. Les canaux en ligne abaissent les barrières à l’entrée sur le marché de ces produits, et introduisent ainsi la possibilité de ventes supplémentaires, mais ils conduisent également à un flot de produits qui se disputent tous l’attention des consommateurs. Dans ma plus récente correspondance avec les responsables de Nielsen SoundScan, jai appris celle des 3.9 millions de titres numériques vendus en 2007 (la grande majorité pour 99 cents chacun via Apple iTunes), un étonnant 24% vendu à un seul exemplaire, et 91% – 3,6 millions de titres – vendu à moins de 100 exemplaires. Bien quune concentration accrue des ventes puisse rendre plus difficile la transformation de laccent mis sur les superproductions en stratégie gagnante, aucune stratégie alternative efficace nest facilement disponible.

2. Lorsque vous produisez des produits de niche pour la fin de la distribution, maintenez les coûts aussi bas que possible. Vos chances de succès ne sont pas favorables ici non plus, et elles le deviendront probablement moins.

La demande extrêmement faible pour le large éventail de produits dans la queue signifie que le simple recouvrement des coûts de production sera difficile. Étant donné que les produits obscurs ont tendance à être moins appréciés que les hits, il sera très difficile de gagner une quelconque prime de prix pour eux.

3. Lorsque vous essayez de renforcer votre présence sur les canaux numériques, concentrez-vous sur la commercialisation de vos produits les plus populaires.

Par définition, ils touchent le plus grand nombre de clients, et ils sont également plus appréciés par ceux qui les consomment. Cette idée est peut-être particulièrement pertinente pour les fournisseurs de contenu en concurrence sur les marchés soutenus par la publicité. Les annonceurs qui espèrent toucher un large éventail de consommateurs dans un monde où les médias prolifèrent sont mieux placés pour placer des publicités autour de produits populaires; non seulement leurs messages seront vus plus souvent, mais, comme ces produits sont généralement mieux appréciés, ils seront vus dans un contexte favorable. Les produits à succès peuvent donc avoir une valeur disproportionnée. Il nest donc pas étonnant que les grandes entreprises de médias insistent de plus en plus sur un contrôle accru des décisions de tarification et de regroupement concernant leurs offres les plus populaires. La récente dispute entre NBC et iTunes en est un exemple.

4. Tirez parti de votre échelle pour améliorer lexposition en ligne et la demande de produits dans lensemble de votre portefeuille de produits. Encore une fois, les produits à succès jouent ici un rôle clé.

La longue traîne consiste en un mélange de véritables produits de niche (qui, selon la définition dAnderson, ne répondent pas à la barre de la distribution traditionnelle) et danciens succès issus du blockbuster -des stratégies ciblées. Ces produits peuvent désormais vivre éternellement en ligne, même sils ont longtemps été retirés des étagères physiques; ainsi les anciens succès peuvent présenter une réelle opportunité. Les plus gros producteurs ont lavantage de pouvoir utiliser les nouvelles versions pour déclencher la demande danciens films – des films précédents dans lesquels un membre de la distribution est apparu, par exemple, ou des enregistrements antérieurs dun artiste en devenir. Les entreprises peuvent bénéficier de la recherche de moyens de re-commercialiser régulièrement des produits dans leurs catalogues arrière et de regrouper danciens produits avec de nouveaux produits. La mise en garde ici, encore une fois, est que les avantages peuvent ne pas lemporter sur les coûts. Les sociétés de musique, par exemple, refusent souvent de rendre le contenu ancien disponible en ligne parce que la compensation des droits est trop lourde. De même, bien que les partenariats de canaux empêchent fréquemment les entreprises de tirer parti de leur échelle (iTunes dApple donne souvent relativement plus despace promotionnel aux artistes des maisons de disques indépendantes quà ceux des majors, par exemple), les entreprises peuvent utiliser leurs produits à succès pour négocier de meilleures conditions avec la chaîne. les partenaires. Les entreprises plus grandes et mieux établies disposant de solides pipelines devraient donc bénéficier davantage que les petites entreprises de toute demande accrue de canaux en ligne.

Conseils aux détaillants

1. Si lobjectif est de répondre aux besoins de vos gros clients, élargissez votre assortiment avec davantage de produits de niche.

Mes recherches montrent que même lorsque les assortiments en ligne de vidéos et de musique sont énormes, et que même les clients les plus fréquents pourraient facilement satisfaire leurs appétits avec des produits dans le décile supérieur, ces clients sont disproportionnellement actifs dans la queue. Ils veulent un large assortiment, donc en offrir un les aide à les attirer et à les fidéliser, quils paient au produit ou pour un abonnement (les clients fréquents optent généralement pour des plans dabonnement plus coûteux).

2. Gérez strictement les coûts liés à loffre de produits qui se vendront rarement. Si possible, utilisez des réseaux en ligne pour créer des modèles créatifs dans lesquels vous nengagez aucun frais à moins que le client ninitie réellement une transaction.

La gestion dun grand nombre de produits qui se vendent rarement ou jamais peut facilement poser un problème. Les produits à longue traîne peuvent offrir des marges bénéficiaires plus intéressantes pour les détaillants que les produits à succès, en partie parce que ces derniers sont souvent utilisés comme générateurs de pertes. Mais la demande extrêmement faible pour les produits à longue traîne, associée aux coûts de mise à disposition, présente des difficultés pour exécuter avec succès un modèle à longue traîne.

Rendre les «onesies» et «twosies» rentables peut exiger complètement éliminant tous les coûts associés. Il vaut donc la peine dexplorer des solutions créatives pour le bout de la queue. Un exemple est le marché dAmazon, dans lequel des tiers paient pour communiquer la disponibilité dun titre, et Amazon engage des frais uniquement lorsquun client passe réellement une commande.Un autre consiste à demander aux bénévoles de créer, dadapter et de gérer des informations dans les entreprises Web. Imaginez simplement si Wikipedia payait des auteurs pour chaque page créée. Même si les frais étaient minimes, Wikipedia perdrait probablement une somme substantielle sur ses pages les moins visitées.

3. Acquérez et gérez des clients en utilisant vos produits les plus populaires.

Précisément parce que les produits à succès atteignent le plus grand nombre de consommateurs et sont les plus appréciés, leur valeur en tant que chefs de file des pertes dans les canaux traditionnels se répercutera dans le domaine numérique. Le septième livre de la série Harry Potter, présenté par Scholastic au prix de détail suggéré de 34,99 $ aux États-Unis, était un chef de file des pertes à succès: il a été vendu à des prix fortement réduits par Barnes & Noble (20,99 $, une réduction de 40%) et Amazon (17,99 $, une réduction de 49%) dans le but de stimuler dautres achats.

À linstar des producteurs, les détaillants en ligne peuvent bénéficier du regroupement de produits à succès avec des produits obscurs ou plus anciens des produits moins chers à acquérir. Une autre approche, probablement plus courante, consiste à diriger les clients vers la queue avec des moteurs de recommandation. Une troisième stratégie à considérer consiste à concevoir le flux des pages Web de sorte que les consommateurs, même ceux qui recherchent des produits à succès, soient naturellement dirigés vers la queue. La liste des titres recommandés peut être manipulée – souvent instantanément et à moindre coût – pour mettre en évidence des éléments obscurs à marge plus élevée ou pour lisser la demande de titres recherchés au fil du temps.

4. Même si les produits obscurs peuvent avoir une marge bénéficiaire plus élevée, résistez à la tentation de diriger les clients vers la queue trop souvent, ou vous risquerez leur insatisfaction.

Il est essentiel de trouver un bon équilibre marketing entre les produits obscurs et populaires. . Les détaillants en ligne ne peuvent pas sattendre à ce que leurs clients préfèrent les produits à longue traîne aux hits – en fait, le contraire est plus probable. Ils doivent en tenir compte lors de la gestion des attentes et de la satisfaction des clients – qui, après tout, conduisent à une rentabilité à long terme. La domination continue des produits à succès et la forme naturelle de la demande suggèrent que les efforts visant à engraisser la queue en répartissant la consommation plus uniformément entre les titres pourraient être infructueux de toute façon.

Qui prospérera?

Sans question, les consommateurs daujourdhui ont des avantages quaucune génération précédente navait. Le commerce en ligne a supprimé les contraintes du magasin physique; les sélections sont désormais vastes et soutenues par des informations riches. Un fan de hip-hop qui vient de découvrir les talents lyriques de Jay-Z ne doit pas se limiter à ses récents succès; elle peut le suivre jusquà son premier album, Reasonable Doubt (1996), qui na eu que des ventes modestes, et elle peut facilement passer à Talib Kweli et à dautres contemporains moins connus, dont certains peuvent être disponibles uniquement en format numérique.

Pour Chris Anderson, les implications stratégiques de lenvironnement numérique semblent claires. «Les entreprises qui prospéreront», déclare-t-il, «seront celles qui abandonneront le mode du plus petit dénominateur commun et trouveront comment aborder des niches». Mais mes recherches indiquent le contraire. Bien que personne ne conteste lallongement de la queue (clairement, des produits plus obscurs sont disponibles à lachat tous les jours), la queue est susceptible dêtre extrêmement plate et peuplée de titres qui sont principalement un détournement pour les consommateurs dont lappétit pour les vrais blockbusters continue. grandir. Il est donc hautement discutable que beaucoup dargent puisse être fait dans la queue. Dans les ventes de vidéos et de musique enregistrée – à bien des égards, les produits parfaits pour tester la théorie de la longue traîne – nous voyons que les succès sont et resteront probablement dominants. Telle est la réalité qui devrait informer les détaillants alors quils sefforcent doffrir à leurs clients un assortiment satisfaisant de manière rentable. Et c’est le défi incontournable des producteurs. Les entreprises qui prospéreront sont les plus capables de capitaliser sur les meilleures ventes individuelles.

À quel point cette preuve peut-elle être trouvée dans la littérature de gestion. Au cours de lannée 2006, Hyperion Books, qui publie des romans et des documents pour adultes, a commercialisé des dizaines de couvertures originales. Pour une poignée dentre eux, il a beaucoup dépensé en acquisition et en marketing, dans lespoir des bénéfices que seuls les blockbusters peuvent fournir. Lun était le roman de Mitch Albom, For One More Day, qui est devenu le single best-seller de 2006. Un autre était un titre commercial qui avait engendré une guerre denchères intense. Hyperion était déterminé à lobtenir; Le magazine New York a cité un initié de lindustrie qui a déclaré que « les mâchoires ont frappé le sol sur combien ils ont payé. » Tout le monde la reconnu comme un pari à enjeux élevés dans un genre à haut risque. Mais en fin de compte, cela a porté ses fruits. Cétait, bien sûr, The Long Tail.