360 asteen palautteen saaminen oikealle

Jos yksittäinen sähköposti voi lähettää pulssin, se on henkilöresursseista ilmoittanut, että on aika uudelle 360 asteen palautekierrokselle. Tällainen arvio ei sinänsä ole huono. Monet yrittäjät väittävätkin, että viimeisen vuosikymmenen aikana se on mullistanut suorituskyvyn hallinnan – parempaan suuntaan. Mutta yksi 360 asteen palautteen näkökohta johtaa johdon johdonmukaisesti: vertaisarviointi. Useammin kuin ei, se pahentaa byrokratiaa, lisää poliittisia jännitteitä ja kuluttaa valtavasti tunteja. Ei ihme, että niin monet johtajat ihmettelevät, onko vertaisarviointi vaivan arvoinen.

Väitän, että se on. Vertaisarviointi, kun se suoritetaan tehokkaasti, voi vahvistaa 360 asteen palautteen kokonaisvaikutusta ja on yhtä tärkeää kuin esimiehiltä ja alaisilta saatu palaute. Silti kysymys on edelleen: voiko vertaisarviointi tapahtua ilman kielteisiä sivuvaikutuksia? Vastaus on kyllä – jos avainhenkilöt ymmärtävät ja hallitsevat noin neljää luontaista paradoksia.

Viimeisten kymmenen vuoden aikana tutkimukseni on keskittynyt 360 asteen palautteen teoriaan ja käytäntöön. Viime aikoina tutkin sen toteutusta 17 erikokoisessa yrityksessä – muutaman kymmenen ihmisen startup-yrityksistä Fortune 500 -yrityksiin – ja teollisuuteen – korkean teknologian valmistuksesta ammattimaisiin palveluyrityksiin. Etsin vastauksia useisiin kysymyksiin. Missä olosuhteissa vertaisarviointi parantaa suorituskykyä? Miksi vertaisarviointi toimii joissakin tapauksissa hyvin ja epäonnistuu surkeasti toisissa? Ja lopuksi, kuinka avainhenkilöt voivat muodostaa vertaisarviointiohjelmat vähemmän ahdistusta herättäviksi ja tuottavammiksi organisaatiolle?

Tutkimukseni johti epämukavaan johtopäätökseen: vertaisarviointi on vaikeaa, koska sen on oltava. Neljä väistämätöntä paradoksaa on upotettu prosessiin:

• Roolien paradoksi: Et voi olla sekä ikäisesi että tuomari.

• Ryhmän suorituskyvyn paradoksi: keskittyminen yksilöihin vaarantaa koko ryhmän.

• Mittausparadoksi: Mitä helpompaa palaute on kerätä, sitä vaikeampaa sitä on käyttää.

• Palkintojen paradoksi: Kun vertaisarviointi laskee eniten, se auttaa vähiten.

Suorituskyvyn hallinta ei ole helppoa missään olosuhteissa. Mutta perinteisen suorituskyvyn tarkastelun muodossa on tietty selkeys, kun pomo arvioi alaista. Vertaisarvioinnin uutuus ja epäselvyys toisaalta synnyttävät sen paradokseja. Onneksi johtajat voivat lievittää epämukavuutta ennakoivalla ajattelulla ja syvemmällä ymmärryksellä dynamiikastaan. Tarkastellaan kutakin paradoksaalia yksityiskohtaisesti.

Roolien paradoksi

Vertaisarviointi alkaa yksinkertaisesta lähtökohdasta: ihmiset, jotka sopivat parhaiten arvioimaan muiden suorituskykyä, ovat läheisimpiä niitä. Tasaisemmassa organisaatiossa, jossa hierarkiat ovat löyhemmät, pomoilla ei välttämättä ole enää kaikkia tietoja, joita he tarvitsevat alaistensa arvioimiseksi. Mutta ei välttämättä seuraa, että ikäisensä astuvat innokkaasti rikkomukseen. He saattavat yleensä antaa melko konservatiivista palautetta sen sijaan, että riskisivät kiristää suhteita kollegoihin sanomalla asioita, jotka voidaan nähdä negatiivisesti. Tämän seurauksena ikäisiltä kerätty palaute voi olla vääristynyttä, liian positiivista ja loppujen lopuksi hyödytöntä johtajille ja vastaanottajille.

Useammassa kuin yhdessä tutkimassani tiimissä vertaisarviointiin osallistuneet antoivat rutiininomaisesti kaikille kollegoilleen korkeimmat arvosanat kaikilla mitoilla. Kun kyseenalaistin tämän käytännön, vastaukset paljastivat kuinka hämmentävä ja riskialtis voi olla sekä henkilökohtaisesti että ammatillisesti ikäisensä arviointi. Jotkut ihmiset pelkäsivät, että negatiivisen palautteen antaminen vahingoittaisi suhteita ja vahingoittaisi lopulta heidän omaa uraansa ja heidän ystäviään ja kollegoitaan. Toiset vastustivat, koska he halusivat antaa palautetta epävirallisesti sen sijaan, että tekisivät siitä kirjanpidon. Vielä muut työntekijät pahoittelivat vertaisarviointia siitä, että heillä oli osa suorituskykyjärjestelmässä, joka johti ylennyksiin ja kritiikkiin ja jopa rangaistukseen toisille – he uskoivat siten, että ne vaarantivat tasa-arvoiset ja tukevat työympäristöt, joita he olivat yrittäneet kehittää.

Kun roolien paradoksi on pelissä, ihmiset ovat repeytyneitä tukijakollegojen tai kovan tuomarin tuomarien välillä. Heidän luonnollinen taipumuksensa on tarjota neuvoja ja rohkaisua, ja silti heitä on pyydetty tuomitsemaan kollegan suorituskyky. Ellei tähän konfliktiin puututa aikaisin, vertaisarviointi ei mene mihinkään nopeasti – aiheuttaen stressiä ja kaunaa matkan varrella.

Ryhmän suorituskyvyn paradoksi

Useimmat vertaisarviointiohjelmat eivät voi paljasta mikä tekee hienosta ryhmästä rasti.Vaikka tällaisten arviointien tarkoituksena on saada oivalluksia tiimien tai ryhmien toiminnasta, vertaisarviointiohjelmat kohdistavat yleensä edelleen yksilön suorituskykyä. Useimmissa tapauksissa keskittyminen yksilöihin ei kuitenkaan koske sitä, miten tärkein työ tehdään nykyään – toisin sanoen joustavien, projektipohjaisten tiimien avulla. Lisäksi onnistuneet ryhmät pahoittelevat sitä, kun johto yrittää siirtää huomionsa tai pyytää heitä vertaamaan jäseniä toisiinsa; vertaisarviointi voi äärimmäisessä tilanteessa jopa vahingoittaa läheisiä ja menestyviä ryhmiä.

Eräässä tutkimassani menestyneessä ryhmässä – tunnetun pankin pääomasijoitusryhmässä – vertaisarviointia pidettiin yleisesti kyseenalaisen hyödyllisyyden ärsytys. Tämä ryhmä torjui täysin pankin arviointijärjestelmän, vaikka ohjelma oli hyvin rakennettu, ylimmän johdon tukema aggressiivisesti ja onnistunut muilla pankin alueilla. Jäsenet pitivät itseään erittäin itsenäisenä ryhmänä ja uskoivat olevansa täysin tietoisia suorituksestaan sekä yksittäin että projektiryhmissä. Ajattelutapaansa he olivat jo luoneet kollegiaalisen ja yhtenäisen ympäristön, joka tuotti poikkeuksellisia tuloksia yritykselle, joten miksi pankki ei voisi vain jättää heitä yksin? Ryhmän aseman ja vastuiden tasapainotettu tasapaino uhkasi mahdollisuudesta vertaisarviointiin. Vaikka he osallistuivat sydämestään yhteen 360 asteen palautekierrokseen, ajan mittaan he yksinkertaisesti lopettivat arviointilomakkeiden täyttämisen rekisteröimällä halveksuntaa (ja mahdollisesti pelkoa) ohjelmaa kohtaan.

Myös heikosti menestyvät ryhmät usein tervehtivät vertaisarviointia innostumattomasti. Tapasin asiantuntijapalveluyrityksessä kumppaneiden kanssa, jotka olivat vastuussa käytännöstä, joka oli kärsinyt pitkään, hitaasti kannattavuudesta. He pitivät vertaisarviointia muun organisaation peiteltynä yrityksenä arvioida syyllisyyttä. Passiivisena protestina tämä ryhmä antoi muutaman kommentin arvioidessaan toisiaan, ja kun heitä painotettiin keskustelemaan tuloksista, he vastustivat. Vertaisarvioinneista aiheutuva uhka oli niin suuri, että lopulta he kieltäytyivät suoraan keskustelemasta saamastaan palautteesta, ja prosessi lopetettiin kokonaan. Heidän huolestuneisuutensa omasta epäonnistumisestaan ja yrityksen motivaatioista muuttui itsestään täyttyviksi: kun heidän halukkuutensa keskustella tuloksista väheni, niin myös käytännön suorituskyky heikkeni.

Kuten nämä tapaukset viittaavat, kun vertaisarviointi jättää huomiotta ryhmän dynamiikan ja työn todellisuuden , se tuottaa haitallisia tuloksia. Jos suurin osa työstä tehdään ryhmissä, keskittyminen yksilöihin voi heikentää ryhmän suorituskykyä tai heikentää heikon tiimin suorituskykyä entisestään. Jaetun omistajuuden ja vastuun tunnon kasvattamisen sijaan prosessi voi synnyttää syvää kyynisyyttä, epäilyksiä ja ”meitä vastaan-heitä”-mentaliteettia – täsmälleen päinvastoin kuin useimmat yritykset kannattavat.

The Measurement Paradoksi

Vaikuttaa loogiselta, että yksinkertaisten, objektiivisten ja suoraviivaisten luokitusjärjestelmien pitäisi tuottaa hyödyllisimmät arviot. Numero- tai kirjainluokitukset helpottavat johtajien kerätä, koota ja vertailla luokituksia yksilöiden ja ryhmien välillä. usein näyttävät olevan vain oikea tapa edetä (loppujen lopuksi useimmat meistä ovat saaneet raporttikortteja päiväkodista lähtien) .Mutta luokitukset eivät sinänsä tuota yksityiskohtaisia, laadullisia kommentteja ja oivalluksia, jotka voivat auttaa kollegaa parantamaan suorituskykyä. , sitä yksinkertaisemmat toimenpiteet ja vähemmän ulottuvuuksia, joilla yksilöä mitataan, sitä vähemmän hyödyllinen arviointi.

Yksi havaitsemani mediayritys oli erityisen ylpeä suorituskyvyn mittausohjelmastaan, johon osallistui puhu ikäisensä ja pomojensa arviointikierrokset. Prosessi huipentui jokaisen yksilön kirjeluokkaan, joka liitettiin sitten ryhmään, divisioonaan ja viime kädessä yritystuloksiin. Ylin johto oli tyytyväinen tähän lähestymistapaan, koska se tunnisti yhteydet ryhmien sisällä ja ryhmien välillä. Monet työntekijät kuitenkin ilmaisivat turhautumisensa, ei vain siksi, että prosessi vaati liikaa paperityötä, vaan myös siitä, että järjestelmästä puuttui mekanismi yksityiskohtaisen palautteen antamiseksi tai saamiseksi kirjeen palkkaluokan ulkopuolella. Työntekijät ilmoittivat usein olevansa tyytyväisiä luokituksiinsa, mutta he valittivat, että heiltä puuttui selkeä käsitys siitä, mitä he olivat tehneet palkintojensa ansaitsemiseksi, ja mikä tärkeintä, mitä he tekivät väärin ja joihin heidän oli puututtava urallaan etenemiseksi. ”On lohdullista tietää, että olen A-plus”, yksi henkilö kertoi, ”mutta minne mennä täältä?”

Yksinkertaiset luokitukset eivät aina ole huonoja, mutta useimmiten eivät tarpeeksi. Tietenkin laadullista palautetta on vaikeampaa ja aikaa vievää, eikä sitä ole helppo verrata ja koota. Se voi aiheuttaa tulkintaongelmia, kun kommentit ovat henkilökohtaisia tai erittäin omaperäisiä (kuten ”Hän on asun luokka”).Mutta ilman erityisiä kommentteja, vastaanottajilla ei ole tietoja toimiakseen, eikä heillä ole juurikaan käsitystä siitä, mikä voi auttaa heitä parantamaan työpaikkaansa.

Palkintojen paradoksi

Useimmat ihmiset ovat innokkaasti vertaisarviointiin, kun se vaikuttaa palkkakatsauksiin ja ylennyksiin. Lyhyellä aikavälillä työntekijät voivat ryhtyä toimiin suorituskyvyn parantamiseksi (ikuinen myöhässä oleva henkilö voi alkaa näkyä ajoissa). Mutta useimmat ihmiset keskittävät käytännössä kaiken huomionsa palkkioiden tuloksiin (”Saanko korotuksen vai ei?”), Jättämättä huomiotta vertaisarvioinnin tuottamaa rakentavampaa palautetta. Ironista kyllä, juuri tämä unohdettu palaute voi auttaa parantamaan suorituskykyä Useimmat ihmiset eivät jätä tarkoituksellisesti huomiotta vertaisarviointia koskevaa palautetta, mutta jopa luottavaisimpien ja menestyneimpien on vaikea tulkita objektiivisesti, kun se on osa muodollista palkitsemisjärjestelmää. Näissä tapauksissa vertaisarviointi uhkaa itsetuntoa — Puhumattakaan nettovarallisuudesta.

Onko siis ratkaisu ottaa yhtälöstä palkkioita? Tutkimukseni osoittaa, että vastaus ei ole läheskään niin suoraviivainen. Harkitse tätä ristiriitaa: monissa tutkimissani organisaatioissa arvioijat suhtautuivat varauksellisesti kriittisen palautteen antamiseen, kun tiesivät, että se vaikuttaisi suoraan toisen palkkaan. Yksi osallistuja sanoi: ”Voit tuhota jonkun etkä edes tietää sitä.” Mutta kun kysyin vertaisarvioinnin vastaanottajilta, monet kertoivat, että he eivät olleet kiinnostuneita palautteesta, ellei sillä ”ollut hampaita”. Jos tulosten katsottiin olevan ”HR-tarkoituksiin”, ei ”liiketoiminnallisiin tarkoituksiin”, vastaanottajat eivät olleet yhtä halukkaita ottamaan prosessia vakavasti; jos vertaispalautteella ei ollut vaikutusta palkintoihin, sitä ei usein käytetty.

Palkintojen paradoksaation avulla johtajat joutuvat saaliin 22. Kun palkinnot ovat linjalla, vertaisarviointi voi tuottaa paljon toimintaa, mutta yleensä tuottaa vain lyhytaikaisia parannuksia suorituskykyyn palautteesta, joka saattaa olla konservatiivinen tai epätäydellinen. Kun palaute ei ole sidottu palkintoihin, se on todennäköisesti kattavampaa (ja siten mahdollisesti hyödyllistä), mutta vastaanottajat eivät pidä sitä tärkeänä, koska he voivat viivästyttää sen käsittelyä tai jättää sen kokonaan huomiotta.

Hallinta paradoksien kautta

Kuten voidaan odottaa, näillä paradokseilla ei ole siistiä ratkaisuja, vaan ne nähdään parhaiten ei esteinä, jotka on ylitettävä, vaan arviointimaiseman piirteinä, joita on hallittava ympäri tai jopa läpi. paradoksin luonnetta ei ole helppo muuttaa, mutta tapaa siihen suhtautua c olla. Itse asiassa yksi tutkimukseni merkittävimmistä havainnoista on johtajien keskeinen rooli onnistuneessa vertaisarvioinnissa. Kenttämuistikirjat ovat täynnä osallistujien kommentteja johtajistaan – jotkut kiittävät pomoja aktiivisesta osallistumisesta ja toiset tuomitsevat prosessin heikentäneen käyttäytymisen. Liian monissa organisaatioissa olen nähnyt vertaisarviointiohjelmia sabotoimassa johtajien toimesta, jotka antavat itsestään selvän kommentin tai oman osallistumattomuutensa kautta tiedon siitä, että vertaisarviointi saattaa olla hyvä kaikille muille, mutta ei heille. Parhaat johtajat taas toimivat rakentavina kriitikoina, roolimalleina ja halukkaina osallistujina. (Katso sivupalkki ”Vertaisarvioinnin hallinta vertaisarvioinnissa”.)

Tulokseni viittaavat myös siihen, että johtajat ja organisaatiot eivät viettää tarpeeksi aikaa kysyäkseen. Itse ja välittämällä työntekijöille, miksi vertaisarviointia käytetään. Mahdolliset hyödyt saattavat tuntua aluksi ilmeisiltä, mutta kun vertaisarvioinnin tarkoitusta ja laajuutta ei tehdä selväksi, konfliktit valloittavat pian.

Tarkoitus.

Useimmissa tapauksissa vertaisarvioinnin tarkoituksena on antaa oikea-aikaista ja hyödyllistä palautetta yksilöiden suorituskyvyn parantamiseksi. Yksityiskohtaiset, laadulliset palautteet vertaistovereilta sekä johtajan valmennus ja tukeva neuvonta ovat välttämättömiä. ymmärtääksemme syyt tällaisen palautteen pyytämiseen, osa mittausparadoksin jännitteistä voidaan voittaa. Jos vertaisarvioinnin tarkoitus on kuitenkin Pelkästään tarkistamaan, että asiat sujuvat sujuvasti, ja estämään suuret konfliktit, nopea ja likainen arviointi vain muutamalla numerolla riittää. Yhdessä pienessä organisaatiossa, joka käytti vain numeroluokituksia, toimitusjohtaja tarkasti säännöllisesti kaikki palautteen yhteenvedot; Kun kahden työntekijän luokitukset olivat epätavallisen negatiivisia, hän toi heidät yhteen ja auttoi heitä ratkaisemaan erimielisyytensä. Tämä käytäntö toimi, koska sen tarkoitus oli selvä – tarttua konflikteihin ennen kuin niistä muuttui täydellisiä kriisejä – ja koska toimitusjohtajan näkyvyys lievitti aktiivisesti mittausparadoksin vaikutuksia.

Toisinaan vertaisarviointia käytetään parantamaan ryhmien väliset siteet. Näissä tapauksissa johtajien tulisi keskittää arviointityö koko ryhmään eikä tiettyihin jäseniin.Kun ryhmät itse ymmärtävät parempien yhteyksien tarpeen, ryhmän suorituskyvyn paradoksin vaikutukset voidaan estää. Yhdessä tilanteessa, jonka olin nähnyt, suuren finanssipalveluyrityksen myynti- ja toimintaryhmät eivät toimineet yhteistyössä, ja asiakkaiden valitukset kasautuivat. Johtaja kutsui jokaisen ryhmän jäsenet antamaan anonyymia palautetta toisen ryhmän ihmisille. Aluksi palaute oli tiukkaa ja kriittistä, mutta kun jokainen ryhmä näki, että yritys ei käyttänyt palautetta palkkioiksi tai rankaisemiseksi, vaan korostamaan kahden ryhmän välisiä ongelmia, palaute muuttui laajemmaksi ja rakentavammaksi. Lopulta vertaisarvioinnista tuli säännöllinen viestintäkanava näiden ryhmien välisten ristiriitojen tunnistamiseksi ja ratkaisemiseksi. Tässä esimerkissä vertaisarviointi onnistui, koska se käsitteli ensin tosielämän konflikteja, jotka olivat johtaneet täyttämättä asiakkaiden vaatimuksiin; vasta kun osallistujat tottuivat prosessiin, se taitettiin muodolliseen palkitsemisjärjestelmään, mikä heikensi palkintojen paradoksin vaikutuksia.

Olen myös nähnyt vertaisarviointiohjelmia, jotka on otettu käyttöön osana suurempia em-power-ohjelmia. jonka tarkoituksena on jakaa viranomaiset ja vastuut laajemmin koko organisaatiossa. Yhdessä tutkimassani valmistusyrityksessä joukko tehtaan työntekijöitä suunnitteli oman vertaisarviointiprosessin. Ryhmä suoritti jo useita rooleja ja toimintoja tehtaan lattialla ja otti vastuun palkkaamisesta, koulutuksesta ja laadunvalvonnasta, joten jäsenillä oli myös järkevää ottaa vastuu toisensa työn arvioinnista. Sen sijaan, että ryhmän jäsenet näkisivät ristiriitoja uusissa rooleissa, vertaisarvioinnit näkivät jatkoa muille vastuulleen. Roolien paradoksi oli tuskin ilmeinen.

Laajuus.

Johtajien on myös valittava, kuinka laajasti vertaisarviointia ja 360 asteen ohjelmia käytetään. Osallisuuden nimissä monet organisaatiot tuntevat olevansa pakko ottaa nämä ohjelmat käyttöön kaikkialla. Mutta demokratia on yliarvostettu, ainakin vertaisarvioinnin osalta. Yhdellä suurella rahoituspalveluyritykselläni, jonka opiskelin, oli suuri menestys ratkaista liiketoimintaprosesseja koskevat kysymykset useissa toimistoryhmissä käyttämällä vertaisarviointia järkevästi. Prosessi johti huomattaviin parannuksiin ja parempiin suhteisiin toimistoryhmien välillä niin paljon, että yrityksen muut ryhmät halusivat liittyä mukaan. Mutta kun yritys esitteli saman ohjelman tuhannelle plus-työntekijälle, ohjelma romahti omalla painollaan. Yrittämällä merkittävää, mutta monissa tapauksissa tarpeetonta palautetta kaikille yritys vaarantaa toimintakykynsä.

Kun valitset vertaisarvioinnin luokituskriteereitä, on myös tärkeää muistaa, että kaikki työpaikat eivät ole sama. Räätälöidyn arvioinnin kehittäminen kestää kauemmin, mutta kuten mittausparadoksi ehdottaa, tällainen aika- ja ponnistusinvestointi on ratkaisevan tärkeää, koska vertaisarvioijien on vaikea käyttää sopimattomia tai kapeasti määriteltyjä kriteerejä ja vastaanottajien on vielä vaikeampi soveltaa niitä. Lisäksi jos osallistujat havaitsevat, että järjestelmä ei todennäköisesti paranna suorituskykyään tai palkintojaan, he ovat vielä vähemmän todennäköisesti aktiivisesti mukana prosessissa ikäisensä kanssa, kuten palkintojen paradoksi osoittaa.

Ryhmän paradoksi. Suorituskyvystä tulee vähemmän kysymys, kun saavutetaan oikea tasapaino yksilöiden panoksen arvioinnin ja keskinäisten riippuvuuksien ja yhteyksien tunnustamisen välillä ryhmissä ja rajojen yli. Suurin osa organisaatioista on tunnetusti huonoja tässä, mainostamalla usein tiimityötä ja ryhmän suorituskykyä palkitsemalla ahkerasti vain yksittäisiä tuloksia. Mutta muutamissa tutkimissani ryhmissä, joissa esimerkiksi bonuspoolin koko riippui kaikkien kyvystä työskennellä yhdessä, yksittäisten panosten ja ryhmän tulosten välinen jännite pidettiin kurissa. Tämäntyyppiset käytännöt paitsi vähensivät konsernin suorituskyvyn paradoksin vaikutuksia myös vaimentivat palkintojen paradoksin vaikutuksia osittain siksi, että vertaisarviointi, vaikka se oli sidottu palkintoihin, oli vain yksi kriteeri, jota käytettiin niiden päättämisessä. Tämä keskitason lähestymistapa palkintojen paradoksiin voi toimia hyvin, kun osallistujat luottavat palkkion määritysprosessin eheyteen.

Kymmenen vuoden aikana, jonka olen viettänyt 360 asteen palautteen tarkkailemisessa, olen nähnyt useita organisaatiot kehittävät vähitellen tarpeeksi luottamusta hyödyntääkseen vertaisarvioinnin parhaalla mahdollisella tavalla aiheuttamatta toimintahäiriöitä. Nämä organisaatiot tunnustavat, että 360 asteen palautejärjestelmät ja erityisesti vertaisarviointiohjelmat ovat aina käynnissä – haavoittuvuuksien alaisina, edellyttäen herkkyyttä piilotettuihin konflikteihin yhtä paljon kuin konkreettisiin tuloksiin, mutta silti reagoivia harkittuun suunnitteluun ja tarkoituksenmukaiseen muutokseen. Yritykset, joilla on menestystä näissä ohjelmissa, ovat yleensä avoimia oppimiselle ja halukkaita kokeilemaan.Heitä johtavat johtajat, jotka suhtautuvat suoraan odotettuihin etuihin ja haasteisiin ja osoittavat aktiivisesti tukea prosessille. Asettaen itsensä avoimeksi kiitoksille ja kritiikille kaikista suunnista ja kutsumalla muita tekemään samoin, he ohjaavat organisaationsa uusiin valmiuksiin jatkuvaan parantamiseen.