Obtener comentarios de 360 grados correctamente

Si un solo correo electrónico puede hacer que el pulso se acelere, es el de recursos humanos que anuncia que es hora de otra ronda de comentarios de 360 grados. En sí mismo, este tipo de valoración no está nada mal. De hecho, muchos empresarios argumentarían que durante la última década ha revolucionado la gestión del rendimiento, para mejor. Pero un aspecto de la retroalimentación de 360 grados obstaculiza constantemente a los ejecutivos: la evaluación de pares. La mayoría de las veces, exacerba la burocracia, aumenta las tensiones políticas y consume una enorme cantidad de horas. No es de extrañar que tantos ejecutivos se pregunten si vale la pena el esfuerzo de la evaluación por pares.

Yo diría que sí. La evaluación por pares, cuando se realiza de manera eficaz, puede reforzar el impacto general de la retroalimentación de 360 grados y es tan importante como la retroalimentación de superiores y subordinados. Sin embargo, la pregunta sigue siendo: ¿se puede realizar la evaluación por pares sin efectos secundarios negativos? La respuesta es sí, si los ejecutivos comprenden y manejan alrededor de cuatro paradojas inherentes.

Durante los últimos diez años, mi investigación se ha centrado en la teoría y la práctica de la retroalimentación de 360 grados. Más recientemente, estudié su implementación en 17 empresas de diferentes tamaños, desde nuevas empresas de unas pocas docenas de personas hasta empresas Fortune 500, y la industria, desde fabricación de alta tecnología hasta empresas de servicios profesionales. Buscaba respuestas a varias preguntas. ¿Bajo qué circunstancias la evaluación por pares mejora el desempeño? ¿Por qué la evaluación por pares funciona bien en algunos casos y fracasa miserablemente en otros? Y finalmente, ¿cómo pueden los ejecutivos diseñar programas de evaluación por pares para que provoquen menos ansiedad y sean más productivos para la organización?

Mi investigación produjo una conclusión incómoda: la evaluación por pares es difícil porque tiene que serlo. Cuatro paradojas ineludibles están incrustadas en el proceso:

• La paradoja de los roles: no se puede ser al mismo tiempo un compañero y un juez.

• La paradoja del desempeño grupal: centrarse en las personas pone en riesgo a todo el grupo.

• La paradoja de la medición: cuanto más fácil es recopilar comentarios, más difícil es aplicarlos.

• La paradoja de las recompensas: cuando la evaluación de pares cuenta más, ayuda menos.

La gestión del rendimiento no es fácil bajo ninguna circunstancia. Pero existe cierta claridad en la forma tradicional de revisión del desempeño, cuando un jefe evalúa a un subordinado. La novedad y la ambigüedad de la evaluación por pares, por otro lado, dan lugar a sus paradojas. Afortunadamente, los gerentes pueden, con un poco de visión de futuro y una comprensión más profunda de su dinámica, aliviar el malestar. Consideremos cada paradoja en detalle.

La paradoja de los roles

La evaluación por pares comienza con una premisa simple: las personas más adecuadas para juzgar el desempeño de los demás son las que trabajan más de cerca con ellos. En organizaciones más planas con jerarquías más flexibles, es posible que los jefes ya no tengan toda la información que necesitan para evaluar a los subordinados. Pero no se sigue necesariamente que los compañeros intervengan con entusiasmo en la brecha. Es posible que tiendan a dar una retroalimentación bastante conservadora en lugar de arriesgarse a tensar las relaciones con sus colegas al decir cosas que podrían percibirse negativamente. En consecuencia, la retroalimentación obtenida de los compañeros puede estar distorsionada, ser demasiado positiva y, al final, inútil para los gerentes y los destinatarios.

En más de un equipo que estudié, los participantes en la evaluación por pares les dieron a todos sus colegas las calificaciones más altas en todas las dimensiones. Cuando cuestioné esta práctica, las respuestas revelaron cuán desconcertante y arriesgado, tanto personal como profesionalmente, puede ser evaluar a los compañeros. Algunas personas temían que proporcionar comentarios negativos dañaría las relaciones y, en última instancia, dañaría sus propias carreras y las de sus amigos y colegas. Otros se resistieron porque prefirieron dar retroalimentación de manera informal en lugar de convertirla en una cuestión de registro. A otros empleados les molestaba que la evaluación de pares desempeñara un papel en un sistema de desempeño que resultaba en ascensos para algunos y críticas e incluso castigos para otros; por lo tanto, creían, comprometiendo los entornos laborales igualitarios y de apoyo que habían tratado de cultivar.

Cuando entra en juego la paradoja de los roles, la gente se debate entre ser colegas solidarios o jueces duros. Su inclinación natural es ofrecer consejo y aliento y, sin embargo, se les ha pedido que juzguen el desempeño de un colega. A menos que este conflicto se aborde desde el principio, la evaluación de pares no llegará a ninguna parte rápidamente y causará estrés y resentimiento en el camino.

La paradoja del desempeño grupal

La mayoría de los programas de evaluación de pares no pueden revele lo que hace que un gran grupo funcione.A pesar de que estas evaluaciones están destinadas a obtener información sobre el funcionamiento de equipos o grupos, los programas de evaluación por pares generalmente todavía se enfocan en el desempeño individual. En la mayoría de los casos, sin embargo, el enfoque en las personas no aborda cómo se realiza el trabajo más importante en estos días, es decir, a través de equipos flexibles basados en proyectos. Además, los grupos exitosos se resienten cuando la gerencia intenta cambiar su enfoque o les pide que comparen a los miembros entre sí; en el extremo, la evaluación por pares puede incluso dañar a grupos muy unidos y exitosos.

En un grupo de alto rendimiento que estudié, la rama de capital de riesgo de un banco conocido, la evaluación por pares se consideró rotundamente como una molestia de utilidad cuestionable. Este grupo despreció totalmente el sistema de tasación del banco, a pesar de que el programa estaba bien construido, contaba con el respaldo de la alta dirección y era exitoso en otras áreas del banco. Los miembros se consideraban a sí mismos un grupo altamente independiente y creían que ya eran plenamente conscientes de su desempeño, tanto individualmente como en equipos de proyecto. Según su forma de pensar, ya habían creado un entorno colegiado y cohesivo que arrojó resultados extraordinarios para la empresa, entonces, ¿por qué el banco no podía simplemente dejarlos en paz? El equilibrio finamente perfeccionado de estatus y responsabilidades del grupo se vio amenazado por la perspectiva de evaluaciones individuales de pares. Aunque participaron a medias en una ronda de retroalimentación de 360 grados, con el tiempo simplemente dejaron de completar los formularios de evaluación, registrando así su desprecio (y posiblemente su miedo) del programa.

Los grupos de bajo rendimiento también a menudo saluda la evaluación de los compañeros sin entusiasmo. En una firma de servicios profesionales, me reuní con los socios a cargo de un consultorio que había sufrido una larga y lenta caída de rentabilidad. Vieron la evaluación por pares como un intento velado por parte del resto de la organización de evaluar la culpa. Como una forma de protesta pasiva, este grupo brindó pocos comentarios al evaluarse unos a otros, y cuando se les presionó para discutir los resultados, se resistieron. Tan grande fue la amenaza implícita en la evaluación por pares que finalmente se negaron rotundamente a discutir cualquier comentario que habían recibido, y el proceso se cerró por completo. Sus preocupaciones sobre su propio fracaso y las motivaciones de la empresa se volvieron autocumplidas: a medida que disminuyó su disposición para discutir los resultados, también disminuyó el desempeño de la práctica.

Como sugieren estos casos, cuando la evaluación de los pares ignora la dinámica del grupo y las realidades laborales , ofrece resultados contraproducentes. Si la mayor parte del trabajo se realiza en grupos, centrarse en los individuos puede comprometer el desempeño del grupo o empeorar el desempeño de un equipo débil. En lugar de cultivar un sentido de propiedad y responsabilidad compartidas, el proceso puede generar un profundo cinismo, sospecha y una mentalidad de «nosotros contra ellos», exactamente lo contrario de los valores que defienden la mayoría de las empresas.

La medida Paradoja

Parece lógico que los sistemas de calificación simples, objetivos y directos generen las evaluaciones más útiles. Las calificaciones numéricas o en letras facilitan a los gerentes recopilar, agregar y comparar calificaciones entre individuos y grupos, y a menudo parece la forma correcta de proceder (después de todo, la mayoría de nosotros hemos estado recibiendo boletas de calificaciones desde el jardín de infantes). Pero las calificaciones por sí solas no brindan los comentarios e información detallada y cualitativa que pueden ayudar a un colega a mejorar el desempeño. , cuanto más simples son las medidas y menos dimensiones en las que se mide a un individuo, menos útil es la evaluación.

Una empresa de medios que observé estaba especialmente orgullosa de su programa de medición del rendimiento, que incluía elab orar rondas de evaluaciones por parte de compañeros y jefes. El proceso culminó con una calificación de letra para cada individuo, que luego se vinculó a los resultados de grupo, división y, en última instancia, corporativos. Los altos ejecutivos estaban satisfechos con este enfoque debido a los vínculos que reconocía dentro y entre los grupos. Sin embargo, muchos de los empleados expresaron su frustración, no solo porque el proceso requería una cantidad excesiva de papeleo, sino también porque el sistema carecía de un mecanismo para dar u obtener comentarios detallados más allá de una calificación de letra. Los empleados con frecuencia informaron satisfacción con sus calificaciones, pero se quejaron de que no tenían un sentido claro de lo que habían hecho para merecer sus calificaciones y, lo que es más importante, lo que estaban haciendo mal y necesitaban abordar para progresar en sus carreras. «Es reconfortante saber que soy un A-plus», informó una persona, «pero ¿a dónde voy a partir de aquí?»

Las calificaciones simples no siempre son malas, pero la mayoría de las veces no lo son suficiente. Por supuesto, la retroalimentación cualitativa es más difícil y requiere más tiempo de generar y no es tan fácil de comparar y agregar. Puede plantear problemas de interpretación cuando los comentarios son personales o muy idiosincrásicos (como, «Ella es la clase del atuendo»).Pero sin comentarios específicos, los destinatarios se quedan sin información sobre la que actuar y con poca idea de lo que podría ayudarlos a mejorar en su trabajo.

La paradoja de las recompensas

La mayoría de las personas están muy en sintonía con la evaluación por pares cuando afecta las revisiones y promociones salariales. A corto plazo, los empleados pueden tomar medidas para mejorar el desempeño (un rezagado perpetuo puede comenzar a llegar a tiempo). Pero la mayoría de las personas concentran prácticamente toda su atención en los resultados de las recompensas («¿Voy a obtener un aumento o no?»), Ignorando los comentarios más constructivos que genera la evaluación de los compañeros. Irónicamente, son precisamente estos comentarios pasados por alto los que podrían ayudar a mejorar el desempeño . La mayoría de la gente no ignora deliberadamente la retroalimentación de la evaluación de pares, pero incluso a los más seguros y exitosos les resulta difícil interpretar objetivamente cuando es parte del sistema formal de recompensas. En estos casos, la evaluación de pares representa una amenaza para los sentimientos de autoestima —Sin mencionar el valor neto.

Entonces, ¿la solución es eliminar las recompensas de la ecuación? Mi investigación sugiere que la respuesta no es tan sencilla. Considere esta contradicción: en muchas organizaciones que encuesté, Los evaluadores expresaron reservas acerca de brindar comentarios críticos cuando sabían que influirían directamente en el salario de otra persona. Un participante dijo: «Podrías destruir a alguien y ni siquiera saberlo». Pero cuando consulté a los destinatarios de la evaluación por pares, muchos informaron que no estaban interesados en la retroalimentación a menos que «tuviera dientes». Si se consideraba que los resultados tenían «fines de recursos humanos», no «fines comerciales», los destinatarios estaban menos dispuestos a tomar el proceso en serio; si los comentarios de los compañeros no tenían un impacto en las recompensas, a menudo no se usaban.

Con la paradoja de las recompensas, los gerentes se encuentran en un callejón sin salida. Cuando las recompensas están en juego, la evaluación de los pares puede generar mucha actividad, pero generalmente ofrece solo mejoras a corto plazo en el rendimiento a partir de los comentarios que pueden ser conservador o incompleto. Cuando no está vinculado a las recompensas, es probable que la retroalimentación sea más completa (y por lo tanto potencialmente útil), pero los destinatarios no la consideran importante, ya que pueden demorarse en abordarla o ignorarla por completo.

Manejo a través de las paradojas

Como era de esperar, estas paradojas no tienen soluciones claras. Es mejor verlas no como obstáculos que deben superarse sino como características del panorama de la evaluación que deben manejarse alrededor o incluso a través. La naturaleza de una paradoja no se cambia fácilmente, pero la forma en que se ve c un ser. De hecho, uno de los hallazgos más importantes de mi investigación es el papel fundamental que desempeñan los gerentes en la evaluación exitosa de los pares. Mis cuadernos de campo están llenos de comentarios de los participantes sobre sus gerentes: algunos elogian a los jefes por su participación activa y otros condenan el comportamiento que socavó el proceso. En demasiadas organizaciones, he visto programas de evaluación por pares saboteados por gerentes que hacen saber a través de comentarios casuales o su propia falta de participación que la evaluación de pares puede ser buena para todos los demás, pero no para ellos. Los mejores gerentes, por otro lado, actúan como críticos constructivos, modelos a seguir y participantes dispuestos. (Consulte la barra lateral «Administrar el Peer en la evaluación por pares»).

Mis hallazgos también sugieren que los gerentes y las organizaciones no dedican suficiente tiempo a preguntar ellos mismos y transmitiendo a los empleados por qué se está utilizando la evaluación por pares. Los beneficios potenciales pueden parecer obvios al principio, pero cuando el propósito y el alcance de la evaluación por pares no se hacen explícitos, el conflicto pronto se apodera.

Propósito.

En la mayoría de los casos, el propósito de la evaluación por pares es brindar retroalimentación útil y oportuna para ayudar a las personas a mejorar su desempeño. La retroalimentación detallada y cualitativa de sus pares, acompañada de entrenamiento y asesoramiento de apoyo de un gerente, es esencial. Si los participantes comprender las razones para solicitar este tipo de retroalimentación, se puede superar parte de la tensión de la paradoja de la medición. Sin embargo, si el propósito de la evaluación por pares es simplemente para comprobar que todo va bien y evitar conflictos importantes, bastará con una evaluación rápida y sucia utilizando sólo unos pocos números. En una organización pequeña que solo usaba calificaciones numéricas, el director ejecutivo revisaba periódicamente todos los resúmenes de comentarios; cuando las calificaciones de dos empleados entre sí eran inusualmente negativas, los reunía y los ayudaba a abordar sus diferencias. Esta práctica funcionó porque su propósito era explícito: detectar los conflictos antes de que se convirtieran en crisis en toda regla, y porque la visibilidad del director ejecutivo mitigaba activamente los efectos de la paradoja de la medición.

Ocasionalmente, se utiliza la evaluación por pares para mejorar lazos entre grupos. En estos casos, los gerentes deben enfocar el esfuerzo de evaluación en todo el grupo y no en miembros particulares.Cuando los propios grupos se dan cuenta de la necesidad de mejorar los vínculos, los efectos de la Paradoja del Desempeño del Grupo se pueden detener. En una situación que presencié, los grupos de ventas y operaciones de una gran empresa de servicios financieros no cooperaban y las quejas de los clientes se acumulaban. El gerente invitó a los miembros de cada grupo a proporcionar comentarios anónimos a las personas del otro grupo. Al principio, la retroalimentación fue concisa y crítica, pero cuando cada grupo vio que la empresa estaba utilizando la retroalimentación no para recompensar o castigar a las personas, sino para resaltar los problemas entre los dos grupos, la retroalimentación se volvió más amplia y constructiva. Con el tiempo, la evaluación por pares se convirtió en un canal de comunicación habitual para identificar y resolver conflictos entre estos grupos. En este ejemplo, la evaluación por pares tuvo éxito porque primero abordó los conflictos del mundo real que habían llevado a demandas insatisfechas de los clientes; solo cuando los participantes se acostumbraron al proceso se incorporó al sistema formal de recompensas, disminuyendo así los efectos de la Paradoja de las Recompensas.

También he visto programas de evaluación de pares introducidos como parte de programas de empoderamiento más grandes. destinado a distribuir la autoridad y la responsabilidad de manera más amplia en toda la organización. En una empresa de fabricación que estudié, un grupo de trabajadores de la fábrica diseñó su propio proceso de evaluación por pares. El grupo ya desempeñaba múltiples roles y funciones en la fábrica y asumía la responsabilidad de la contratación, la capacitación y el control de calidad, por lo que también tenía sentido que los miembros se encargaran de evaluar el trabajo de los demás. En lugar de ver conflictos en los nuevos roles, los miembros del grupo vieron la evaluación de pares como una continuación de las otras responsabilidades que habían asumido. La paradoja de los roles era apenas evidente.

Alcance.

Los gerentes también deben ser selectivos acerca de la amplitud con la que se utilizan la evaluación por pares y los programas de 360 grados en general. En nombre de la inclusión, muchas organizaciones se sienten obligadas a implementar estos programas en todas partes. Pero la democracia está sobrevalorada, al menos en lo que respecta a la evaluación por pares. Una gran empresa de servicios financieros que estudié tuvo un gran éxito en la resolución de problemas de procesos comerciales en varios grupos de atención al público mediante el uso juicioso de la evaluación por pares. El proceso dio como resultado mejoras ampliamente celebradas y mejores relaciones entre los grupos de atención al público, tanto que otros grupos de la empresa querían unirse. Pero cuando la empresa presentó el mismo programa a los más de mil empleados adicionales, el programa colapsó. por su propio peso. Al tratar de proporcionar retroalimentación sustancial, pero en muchos casos innecesaria, a todos, la empresa comprometió su capacidad para funcionar.

Al elegir los criterios de calificación para la evaluación por pares, también es importante recordar que no todos los trabajos son los mismo. Una evaluación personalizada tarda más en desarrollarse, pero como sugiere la paradoja de la medición, tal inversión de tiempo y esfuerzo es crucial porque los criterios inapropiados o estrictamente definidos son difíciles de utilizar por los evaluadores pares y aún más difíciles de aplicar por los destinatarios. Además, si los participantes detectan que es poco probable que el sistema mejore su desempeño o recompensas, es incluso menos probable que participen activamente en el proceso con sus compañeros, como lo ilustra la Paradoja de las Recompensas.

La Paradoja del Grupo El desempeño será un problema menor cuando se logre el equilibrio correcto entre evaluar las contribuciones de los individuos y reconocer las interdependencias y conexiones dentro de los grupos y a través de las fronteras. La mayoría de las organizaciones son notoriamente malas en esto, a menudo promocionando el trabajo en equipo y el desempeño grupal mientras recompensa asiduamente solo los resultados individuales. Pero en algunos grupos que estudié, donde el tamaño total del fondo de bonificación, por ejemplo, dependía de la capacidad de todos para trabajar juntos, la tensión entre las contribuciones individuales y los resultados del grupo se mantuvo bajo control. Prácticas como esta no solo disminuyeron los efectos de la Paradoja del Desempeño Grupal, sino que también amortiguaron los efectos de la Paradoja de las Recompensas, en parte porque la evaluación de pares, aunque ligada a las recompensas, fue solo un criterio utilizado para decidirlas. Este enfoque intermedio de la paradoja de las recompensas puede funcionar bien cuando los participantes confían en la integridad del proceso de determinación de recompensas.

En los diez años que he pasado observando comentarios de 360 grados, he visto una serie de Las organizaciones desarrollan gradualmente suficiente confianza y seguridad para aprovechar al máximo la evaluación de pares sin incurrir en consecuencias disfuncionales. Estas organizaciones reconocen que los sistemas de retroalimentación de 360 grados, y los programas de evaluación por pares en particular, siempre están en progreso, sujetos a vulnerabilidades, que requieren sensibilidad tanto a los conflictos ocultos como a los resultados tangibles, pero no obstante responden a un diseño reflexivo y un cambio intencionado. Las empresas que tienen éxito con estos programas tienden a estar abiertas al aprendizaje y dispuestas a experimentar.Están dirigidos por ejecutivos que son directos sobre los beneficios esperados, así como sobre los desafíos, y que demuestran activamente su apoyo al proceso. Al abrirse a los elogios y críticas de todas las direcciones e invitar a otros a hacer lo mismo, guían a sus organizaciones hacia nuevas capacidades de mejora continua.