¿Debería invertir en Long Tail?

♦ BLOG: Lea una respuesta de Chris Anderson, autor de The Long Tail, y participe en esta discusión en línea.

♦ BLOG: Lea la respuesta de Anita Elberse a Chris Anderson y participe en esta discusión en línea.

En un año típico, Grand Central Publishing (anteriormente Warner Books) sale al mercado con 275 a 300 títulos de libros distribuidos en dos catálogos: sus listas de otoño e invierno. Para cada lista, la empresa identifica el puñado de libros que cree que tienen el mayor potencial de ventas y les brinda el beneficio completo de sus capacidades de marketing. De ellos, destaca solo dos libros «de moda», uno de ficción y otro de no ficción, para los cuales el editor de la empresa está dispuesto, en sus palabras, a «hacer todo lo posible». En el otoño de 2007, esos libros eran Stone Cold de David Baldacci y I Am America (¡y tú también!) De Stephen Colbert. Los efectos de esta estrategia se reflejan en cifras de ventas y beneficios. Mientras que los 61 títulos de tapa dura que Grand Central puso en su primera lista de 2006, en promedio, incurrieron en costos de $ 650,000 y obtuvieron ganancias brutas de poco menos de $ 100,000, una amplia gama de números contribuyó a esos promedios. El título más comercializado de Grand Central incurrió en costos de $ 7 millones y logró ventas netas de poco menos de $ 12 millones, con una ganancia bruta de casi $ 5 millones, 50 veces el promedio.

Grand Central está buscando lo que se conoce como una estrategia de éxito de taquilla: un enfoque tradicional, especialmente en el sector de los medios de comunicación y el entretenimiento. Con espacio limitado en los estantes de las tiendas y en los canales de distribución tradicionales, y con minoristas y distribuidores que buscan maximizar sus ganancias, los productores han tendido a enfocar sus recursos de marketing en un pequeño número de probables mejores vendedores. Aunque tal enfoque implica un riesgo sustancial, esperan que la gran recompensa de un golpe ocasional cubra las pérdidas de muchos fallos y que unos pocos grandes vendedores aporten la mayor parte de los ingresos y las ganancias. En 2006, solo el 20% de los títulos de Grand Central representaron aproximadamente el 80% de sus ventas y una proporción aún mayor de sus ganancias.

Sin embargo, mucho ha cambiado en el comercio en las décadas desde que la estrategia de éxito de taquilla tomó por primera vez sostener. Hoy vivimos en un mundo de tecnología de la información y la comunicación omnipresente, donde los minoristas tienen un espacio en los estantes prácticamente infinito y los consumidores pueden buscar entre innumerables opciones. Cuando los libros, las películas y la música se digitalizan y, por lo tanto, su reproducción es barata, surge la pregunta: ¿sigue siendo eficaz una estrategia de gran éxito?

Una escuela de pensamiento dice que sí. Bien representada por los economistas Robert Frank y Philip Cook, en su libro de 1995 The Winner-Take-All Society, esa escuela sostiene que la comunicación amplia y rápida y la fácil reproducción crean una dinámica en la que los productos populares se vuelven desproporcionadamente rentables para los proveedores y los clientes se vuelven aún más probables. para converger en sus gustos y hábitos de compra. Los autores ofrecen tres razones para su opinión: En primer lugar, el menor talento es un mal sustituto del mayor talento. ¿Por qué, por ejemplo, la gente escucharía la segunda mejor grabación del mundo de Carmen cuando la mejor está disponible? Por lo tanto, incluso una pequeña ventaja sobre los competidores puede verse recompensada con una avalancha de participación de mercado. En segundo lugar, las personas son intrínsecamente sociales y, por lo tanto, encuentran valor en escuchar la misma música y ver las mismas películas que los demás. En tercer lugar, cuando el costo marginal de reproducir y distribuir productos es bajo, como ciertamente ocurre con los bienes que se pueden digitalizar, la ventaja de costos de un vendedor dinámico es enorme. Frank y Cook estaban elaborando sobre el trabajo anterior del economista Sherwin Rosen que describe el efecto de «superestrellas», en el que los pocos de alto desempeño de un campo se alejan cada vez más del grupo. Según esta línea de pensamiento, los éxitos seguirán llegando, en detrimento creciente de also-rans.

Aunque esa tesis sigue prevaleciendo, en los últimos años ha surgido otra idea, presentada de manera tan persuasiva y proponiendo lo contrario. La teoría de la «cola larga» tomó forma en un artículo de Chris Anderson, editor de la revista Wired, que se convirtió en el libro de 2006 The Long Tail: Why the Future of Business is Selling Less of More. El subtítulo del libro resume las implicaciones estratégicas. Ahora que los consumidores pueden encontrar y comprar productos que se adapten mejor a sus gustos individuales, Anderson cree que se alejarán de los éxitos homogeneizados. Por lo tanto, la empresa inteligente dejará de depender de los éxitos de taquilla y se centrará en las ganancias que se obtendrán de la larga cola, ofertas de nicho que no pueden proporcionarse de manera rentable a través de canales tradicionales. (Consulte el recuadro «La teoría de la cola larga en resumen»).

¿Qué fenómeno se está manifestando realmente en los mercados actuales? Para averiguarlo, investigué los patrones de ventas en las industrias de la música y los videos domésticos: dos mercados que Anderson y otros consideran con frecuencia como ejemplos de la teoría de la cola larga en acción.Específicamente, revisé los datos de ventas obtenidos de Nielsen VideoScan y Nielsen SoundScan, que monitorean las compras semanales de videos y música a través de minoristas en línea y fuera de línea; de Quickflix, un servicio australiano de alquiler de DVD por correo; y de Rhapsody, un servicio de música en línea que permite a los suscriptores elegir entre una gran base de datos de canciones por una tarifa mensual fija (y que Anderson cita a menudo en The Long Tail).

Lo que descubrí puede ser de interés intelectual para los lectores que pueden relacionar ambas teorías con su propia experiencia de consumo y apreciar la tensión entre ellas. Pero para los gerentes cuyo trabajo es navegar por el panorama digital, el interés será mucho más que académico. Si es un productor, debe tomar decisiones urgentes sobre el desarrollo de productos y las inversiones en marketing. Si usted es un minorista, debe decidir qué tan amplio es el surtido en stock y si debe guiar a los clientes hacia selecciones oscuras que pueden producir márgenes más altos. En cualquier caso, sus opciones variarán drásticamente según la teoría a la que se suscriba. No tomará las decisiones correctas a menos que comprenda cómo los canales en línea están cambiando realmente los mercados.

La forma del consumo

Cuando la selección es amplia y la búsqueda fácil, ¿cómo se acumulan los volúmenes de ventas? ¿hasta? ¿Se inclinan hacia la cabeza de la curva de distribución o hacia la cola? El registro de transacciones de Rhapsody es un buen lugar para averiguarlo. El primer cuadro a continuación muestra las selecciones agregadas de más de 60,000 suscriptores que tenían más de 1 millón de pistas para elegir. En el período de tres meses de 2006 que se describe aquí, esos clientes participaron en más de 32 millones de transacciones o «jugadas». ¿Y qué vemos? Claramente, un alto nivel de concentración. Los datos que subyacen en el gráfico revelan que el 10% de los títulos principales representó el 78% de todas las jugadas y el 1% de los títulos principales el 32% de todas las jugadas. Pausa por un momento, sin embargo, para reflexionar sobre esos números. El uno por ciento de un millón sigue siendo 10,000, mucho más que la cantidad de títulos que la mayoría de las estaciones de radio estadounidenses reproducen en un año determinado, y cuando se traducen en términos de álbumes, equivalen a toda la música inventario de una tienda Wal-Mart típica.

El segundo gráfico muestra la distribución de las ventas durante un período de seis meses en 2006 en Quickflix, que ofrece poco menos de 16.000 títulos. En este caso, el 10% de los mejores DVD representó el 48% de todos los alquileres y el 1% de los mejores el 18% de todos los alquileres. En otras palabras, unos 150 títulos (aproximadamente el número de películas que los principales estudios de Hollywood estrenan anualmente en los cines) representaron casi una quinta parte de todos los alquileres. La concentración no es tan fuerte g como con Rhapsody, pero sigue siendo sustancial.

Los gráficos proporcionan una instantánea del valor de los productos de nicho. Los estrategas, sin embargo, deben comprender cómo está cambiando el panorama. A medida que la demanda pasa de los minoristas fuera de línea con espacio limitado en las estanterías a los canales en línea con surtidos mucho más grandes, ¿la cola de la distribución de ventas se hace más larga y más gruesa?

Mi colega Felix Oberholzer-Gee y yo estudiamos esta pregunta . En particular, analizamos las ventas semanales de videos caseros según lo informado por Nielsen VideoScan desde enero de 2000 hasta agosto de 2005, enfocándonos en una muestra aleatoria de casi 5.500 títulos. Utilizando modelos econométricos que controlan una serie de posibles tendencias concomitantes, encontramos que las ventas se desplazaron considerablemente hacia la cola: la cantidad de títulos que vendieron solo unas pocas copias casi se duplicó en una semana determinada de 2000 a 2005. En el mismo período, sin embargo, el número de títulos sin ventas en una semana determinada se cuadruplicó. Así, la cola representa un número cada vez mayor de títulos que se venden muy raramente o nunca. En lugar de aumentar de volumen, la cola se vuelve mucho más larga y plana. Además, determinamos que esto no es simplemente una función del fuerte aumento en el número de títulos que han salido al mercado en los últimos años, o de la transición de VHS a DVD; es la verdad de la cola larga.

Mientras tanto, nuestra investigación también mostró que el éxito se concentra en un número cada vez menor de títulos más vendidos en la cabeza de la curva de distribución. De 2000 a 2005, la cantidad de títulos en el 10% superior de las ventas semanales se redujo en más de un 50%, un aumento en la concentración que es común en los mercados donde el ganador se lo lleva todo. La importancia de los best sellers individuales no disminuye con el tiempo. Está creciendo.

Tendencias similares son obvias en la industria de la música grabada. Aquí he realizado una investigación sobre las ventas de música física y digital desde enero de 2005 hasta abril de 2007 para una muestra aleatoria de 3300 artistas, incluidas las sensaciones del pop Justin Timberlake y Maroon 5, pero también el saxofonista de jazz mucho menos conocido Kirk Whalum y la banda de rock indie. Los queridos.Los datos, recopilados por Nielsen SoundScan, muestran un período de cambio rápido, ya que las unidades digitales aumentaron de un tercio a casi dos tercios del total vendido. Mi investigación revela un cambio hacia la cola de la distribución de ventas y, como era de esperar, el cambio es más pronunciado para las pistas y álbumes digitales que para los físicos. Sin embargo, la concentración en las ventas de pistas digitales es significativamente más fuerte que en las ventas de álbumes físicos, como vemos en el gráfico siguiente; ya medida que la participación de las unidades digitales crece mes a mes, también lo hace el grado de concentración en las ventas. La cola de nuevo se alarga pero se aplana, y aunque los éxitos de hoy pueden ya no alcanzar los volúmenes de ventas típicos de la era anterior a la piratería, un conjunto cada vez más pequeño de títulos principales sigue representando una gran parte de la demanda total de música.

Cuando distingo entre artistas en sellos independientes más pequeños y aquellos en grandes sellos, encuentro que los primeros ganan algo de participación de mercado en la cola de la curva como resultado del cambio a los mercados digitales. Sin embargo, esa ventaja desaparece rápidamente a medida que avanzamos en la curva: una tendencia más significativa es que los artistas independientes en realidad han perdido participación entre los títulos más populares frente a artistas superestrellas en las principales discográficas. (Estos resultados se mantienen cuando controlo la cantidad y el tipo de títulos que los artistas llevan al mercado). Por lo tanto, los canales digitales pueden fortalecer aún más la posición de un grupo selecto de ganadores.

¿Un gusto por la oscuridad?

Cuando miramos los datos de las transacciones de los clientes, las tendencias mencionadas anteriormente adquieren un mayor significado. Es fundamental que los especialistas en marketing comprendan quién es responsable del creciente volumen de negocios que vemos en la cola. ¿Es solo un pequeño grupo de fanáticos impulsando la demanda de productos oscuros? Si es así, es poco probable que se produzca un cambio verdaderamente significativo en el consumo de medios. ¿O un gran número de consumidores se aventura regularmente en la cola larga? Si es así, es importante medir el tamaño de su apetito por esos productos y el grado de satisfacción con ellos.

Los patrones que surgen en mi investigación sugieren que no dejaremos pronto lo que Anderson llama » la era de los enfriadores de agua «. Estos patrones están lejos de ser nuevos: fueron descritos por William McPhee a principios de la década de 1960, en Formal Theories of Mass Behavior. La «teoría de la exposición» de McPhee (ver la barra lateral «Consumers in the Head and Tail») ofrece dos generalizaciones empíricas relevantes: Primero, que una parte desproporcionadamente grande de la audiencia de productos populares consiste en consumidores relativamente ligeros, mientras que una parte desproporcionadamente grande de la audiencia de productos oscuros consiste en consumidores relativamente pesados; y segundo, que los consumidores de productos oscuros generalmente los aprecian menos de lo que creen. hacer productos populares. McPhee exploró sus teorías en entornos que generalmente ofrecían menos de una docena de alternativas. Pero mi investigación revela que sus hallazgos también son válidos para la enorme variedad que se encuentra en línea, incluso cuando los motores de recomendación sofisticados tienen como objetivo estimular la demanda de productos de cola larga .

¿La mayor parte del negocio en la cola larga está siendo generado por un grupo de iconoclastas determinados marchar con diferentes bateristas? La respuesta es un rotundo no. Mis resultados muestran que una gran cantidad de clientes ocasionalmente seleccionan ofertas oscuras que, dado su rango de consumo y el tamaño de surtido promedio de los minoristas fuera de línea, probablemente no estén disponibles en las tiendas físicas. Mientras tanto, los consumidores del contenido más oscuro también están comprando los hits. Aunque eligen productos de popularidad muy diversa, los títulos principales generalmente constituyen la mayor parte de sus opciones. (El gran atractivo de estos títulos principales es, por supuesto, lo que los hace populares en primer lugar).

La exposición «Los carritos de la compra de los clientes de vídeos de Quickflix» muestra este hallazgo con mayor detalle. Primero, observe la barra más a la derecha. Este es el desglose de las selecciones realizadas por el gran grupo de clientes de Quickflix que alquilaron al menos uno de los títulos de DVD más populares de la empresa (decil superior) durante un período de seis meses. En promedio, el 61% de los alquileres de estos clientes procedían del decil más alto, y otro 13% del segundo más alto. Menos del 1% de sus opciones provienen del decil más bajo, los títulos más oscuros.

Ahora mire la barra más a la izquierda, que representa el grupo mucho más pequeño de clientes que alquilaron al menos uno de los títulos más desconocidos. En promedio, el 8% de los alquileres de este grupo provino de este decil. , la mayor parte, más de un tercio, provino del decil superior.

Otro hallazgo de los datos de transacciones es que los clientes que alquilan películas oscuras son, en general, los usuarios más habituales del servicio. En promedio, los clientes que eligieron un título popular alquilaron 20 videos en el período de seis meses bajo revisión. Sin embargo, los clientes que se sumergieron en las ofertas más oscuras alquilaron un promedio de 50. La implicación es que no hay ningún segmento con un gusto particular por lo oscuro; más bien, los clientes con una gran capacidad de contenido se aventuran en la cola. Mientras tanto, también de acuerdo con la teoría de McPhee, los consumidores livianos se concentran principalmente en los productos de éxito.

Mi investigación también responde a la pregunta: ¿Cuánto placer se deriva de los productos oscuros frente a los de gran éxito? Todos podemos imaginar fácilmente el placer extremo que proviene de descubrir una joya rara, perfectamente adaptada a nuestros intereses y a los nuestros para regalar a amigos con ideas afines. Este es quizás el aspecto más romántico del pensamiento de cola larga. Muchos de nosotros hemos experimentado esos momentos; son los que dan tanta resonancia a las afirmaciones de Chris Anderson. El problema es que por cada diseñador industrial que se encuentra felizmente con las películas de Charles y Ray Eames, un número incalculable de familias se somete a personajes como Sherlock: Undercover Dog. Las calificaciones publicadas por los clientes de Quickflix muestran que los títulos oscuros, en promedio, se aprecian menos que los títulos populares.

Los lectores escépticos podrían decir que esto es solo de esperarse; los consumidores más pesados, habiéndolo visto todo, serían más críticos en todos los ámbitos. Es cierto que estos consumidores otorgan calificaciones desproporcionadamente bajas a productos desconocidos, pero también otorgan calificaciones desproporcionadamente altas a los éxitos; tienen un rango algo mayor en sus puntajes que los consumidores más livianos. Podría ser que sean conocedores de una categoría y sean mejores para distinguir productos superiores del contenido intermedio. El consumo de productos de cola larga es más frecuente entre las personas que tienden a apegarse a un género: el rock and roll clásico, por ejemplo, o las comedias románticas. Su mayor familiaridad con las alternativas puede elevar las calificaciones de productos populares superiores y disminuir las de productos oscuros inferiores. Se pueden teorizar otras explicaciones, pero el hecho sigue siendo: no importa cómo corte y corte la base de clientes, los clientes otorgan calificaciones más bajas a títulos oscuros. Surge una imagen equilibrada del impacto de los canales en línea en la demanda del mercado: los productos de éxito siguen siendo dominantes, incluso entre los consumidores que se aventuran profundamente en la cola. Los productos de éxito también gustan más que los productos oscuros. Es un mito que se atesoran libros, películas y canciones oscuras. Lo que los consumidores compran en los canales de Internet es muy parecido a lo que siempre han comprado.

Implicaciones para la estrategia

Poco después de la publicación de The Long Tail, BusinessWeek declaró que la teoría de Chris Anderson fue la idea más importante del año. El libro fue ampliamente leído y su título entró en la lengua vernácula de la administración. Anderson ha hablado con numerosas audiencias administrativas sobre sus implicaciones. Todo esto ha tenido un impacto en la práctica: la teoría de la cola larga influye cada vez más en el desarrollo y la evaluación de los modelos comerciales, particularmente en el sector de los medios de comunicación y el entretenimiento.

Es innegable que el comercio en línea ha ampliado significativamente los clientes acceso a productos de todas las variedades, incluidas las más oscuras. Sin embargo, mis hallazgos sugieren que sería imprudente que las empresas cambiaran la práctica tradicional y se centraran en la demanda de productos poco conocidos. Los datos muestran lo difícil que es sacar provecho de la cola. ¿Cuáles son, entonces, las implicaciones de mi investigación para la práctica? Tengo cuatro recomendaciones para productores de bienes de entretenimiento y medios, y cuatro para minoristas en línea o agregadores de contenido que buscan sacar provecho de la demanda de cola larga. Aunque mi investigación se ha centrado en el contenido de los medios y los bienes de información, estas recomendaciones probablemente también se apliquen a los bienes físicos. De hecho, su beneficio para los fabricantes y minoristas de bienes físicos podría ser mayor debido a los mayores costos de producción involucrados.

Consejos para los productores

1. No altere radicalmente las estrategias de administración de cartera de productos o asignación de recursos de gran éxito. Algunos ganadores todavía recorrerán un largo camino, probablemente incluso más que antes.

Mi investigación sugiere que la cola es larga y plana y, por lo tanto, a los proveedores de contenido les resultará difícil obtener grandes beneficios de ella. Queda por ver si el nuevo entorno de los medios hará rentables muchos productos de nicho que antes no eran rentables. Los canales en línea reducen las barreras de entrada al mercado para dichos productos y, por lo tanto, introducen la posibilidad de ventas adicionales, pero también conducen a una avalancha de productos que compiten por la atención de los consumidores. En mi correspondencia más reciente con los gerentes de Nielsen SoundScan, me enteré de la 3.9 millones de pistas digitales vendidas en 2007 (la gran mayoría por 99 centavos cada una a través de Apple iTunes), un asombroso 24% vendió solo una copia y el 91% —3,6 millones de pistas— vendió menos de 100 copias. Aunque una mayor concentración de ventas puede dificultar la conversión de un enfoque en los éxitos de taquilla en una estrategia ganadora, no hay una estrategia alternativa eficaz disponible.

2. Cuando produzca bienes de nicho para el final de la distribución, mantenga los costos lo más bajos posible. Sus probabilidades de éxito tampoco son favorables aquí, y probablemente lo serán menos.

La demanda extremadamente baja de la gran variedad de productos en la cola significa que simplemente recuperará los costos de producción. desafiante. Dado que los productos poco conocidos tienden a ser menos apreciados que los éxitos, será muy difícil obtener algún tipo de sobreprecio por ellos.

3. Cuando intentes fortalecer tu presencia en los canales digitales, enfócate en comercializar tus productos más populares.

Por definición, llegan a la mayor cantidad de clientes, y también son más apreciados por quienes los consumen. Esta información es quizás particularmente relevante para los proveedores de contenido que compiten en mercados respaldados por publicidad. Los anunciantes que esperan llegar a una amplia muestra representativa de consumidores en un mundo de medios de comunicación en proliferación están mejor colocando anuncios alrededor de productos populares; no solo sus mensajes se verán con más frecuencia, sino que, debido a que esos productos generalmente gustan más, se verán en un contexto favorable. Por lo tanto, los productos exitosos pueden tener un valor desproporcionadamente alto. No es de extrañar, entonces, que las grandes empresas de medios insistan cada vez más en un mayor control sobre los precios y las decisiones de agrupación que involucran sus ofertas más populares. La reciente disputa de NBC con iTunes es un ejemplo.

4. Aproveche su escala para mejorar la exposición en línea y la demanda de productos en toda su cartera de productos. Nuevamente, los productos de éxito juegan un papel clave aquí.

La cola larga consiste en una mezcla de productos de nicho verdaderos (que, según la definición de Anderson, no cumplen con el estándar de distribución tradicional) y viejos éxitos resultantes de los éxitos de taquilla -Estrategias enfocadas. Estos productos ahora pueden vivir para siempre en línea, incluso si hace tiempo que se retiraron de los estantes físicos; por lo tanto, los viejos éxitos pueden presentar una verdadera oportunidad. Los productores más grandes tienen la ventaja de que pueden utilizar nuevos estrenos para generar demanda de los antiguos: películas anteriores en las que apareció un miembro del elenco, por ejemplo, o grabaciones anteriores de un artista prometedor. Las empresas pueden beneficiarse de encontrar formas de volver a comercializar regularmente productos en sus catálogos anteriores y de agrupar productos antiguos con nuevos. La advertencia aquí, nuevamente, es que los beneficios pueden no superar los costos. Las compañías de música, por ejemplo, a menudo se niegan a hacer que el contenido antiguo esté disponible en línea porque obtener los derechos es demasiado engorroso. De manera similar, aunque las asociaciones de canales con frecuencia evitan que las empresas aprovechen su escala (iTunes de Apple a menudo brinda relativamente más espacio promocional a artistas de sellos discográficos independientes que a los de las principales, por ejemplo), las empresas pueden usar sus productos de éxito para negociar mejores términos con el canal socios. Por lo tanto, las empresas más grandes y mejor establecidas con sólidos proyectos deberían beneficiarse más que las empresas más pequeñas de cualquier aumento de la demanda en los canales en línea.

Asesoramiento a los minoristas

1. Si el objetivo es atender a sus grandes clientes, amplíe su surtido con más productos de nicho.

Mi investigación muestra que incluso cuando los surtidos en línea de videos y música son enormes, incluso los clientes más frecuentes podrían fácilmente satisfacer su apetito con productos en el decil superior, esos clientes son desproporcionadamente activos en la cola. Quieren una amplia variedad, por lo que ofrecer una ayuda a atraerlos y retenerlos, ya sea que paguen por el producto o por una suscripción (los clientes frecuentes generalmente optan por planes de suscripción más costosos).

2. Administre estrictamente los costos de ofrecer productos que rara vez se venderán. Si es posible, utilice redes en línea para construir modelos creativos en los que no incurra en costos a menos que el cliente realmente inicie una transacción.

Administrar una gran cantidad de productos que rara vez o nunca se venden podría fácilmente representar un problema. Los productos de cola larga pueden ofrecer márgenes de beneficio más atractivos para los minoristas que los productos de éxito, en parte porque estos últimos a menudo se utilizan como líderes en pérdidas. Pero la demanda extremadamente baja de productos de cola larga, junto con lo que sea que cueste ponerlos a disposición, presenta dificultades para ejecutar con éxito un modelo de cola larga.

Hacer que los «onesies» y los «twosies» sean rentables puede requerir completamente eliminando los costos asociados. Por lo tanto, vale la pena explorar soluciones creativas para el final de la cola. Un ejemplo es el Marketplace de Amazon, en el que terceros pagan para comunicar la disponibilidad de un título, y Amazon incurre en costos solo cuando un cliente realmente realiza un pedido.Otro es que los voluntarios creen, adapten y administren información en negocios web. Imagínense si Wikipedia pagara a los autores por cada página creada. Incluso si la tarifa fuera nominal, Wikipedia probablemente perdería una suma sustancial en sus páginas menos visitadas.

3. Adquiera y administre clientes utilizando sus productos más populares.

Precisamente porque los productos de éxito llegan al mayor número de consumidores y son los más apreciados, su valor como líderes de pérdidas en los canales tradicionales se trasladará al ámbito digital. El séptimo libro de la serie Harry Potter, presentado por Scholastic a un precio minorista sugerido de 34,99 dólares en los Estados Unidos, fue un gran líder en pérdidas: Barnes lo vendió a precios muy reducidos & Noble ($ 20,99, un 40% de descuento) y Amazon ($ 17,99, un 49% de descuento) en un esfuerzo por estimular otras compras.

Al igual que los productores, los minoristas en línea pueden beneficiarse de agrupar productos exitosos con productos antiguos o poco conocidos. productos que son más baratos de adquirir. Otro enfoque, probablemente más común, es dirigir a los clientes a la cola con motores de recomendación. Una tercera estrategia que vale la pena considerar es diseñar el flujo de páginas web para que los consumidores, incluso aquellos que buscan productos exitosos, se dirijan naturalmente a la cola. La lista de títulos recomendados se puede manipular, a menudo de forma instantánea y económica, para resaltar elementos oscuros de mayor margen o para suavizar la demanda de títulos buscados a lo largo del tiempo.

4. Aunque los productos poco conocidos pueden tener un mayor margen de beneficio, resista la tentación de dirigir a los clientes a la cola con demasiada frecuencia o correrá el riesgo de su insatisfacción.

Es fundamental encontrar un buen equilibrio de marketing entre los productos poco conocidos y populares. . Los minoristas en línea no pueden esperar que sus clientes prefieran los productos de cola larga a los éxitos; de hecho, es más probable lo contrario. Deben tener esto en cuenta al gestionar las expectativas y la satisfacción del cliente, que, después de todo, conducen a la rentabilidad a largo plazo. El dominio continuo de los productos exitosos y la forma natural de la demanda sugieren que los esfuerzos para engordar la cola distribuyendo el consumo de manera más uniforme entre los títulos pueden ser infructuosos de todos modos.

¿Quién prosperará?

Sin pregunta, los consumidores de hoy tienen ventajas que ninguna generación anterior tenía. El comercio en línea ha eliminado las limitaciones de la tienda física; Las selecciones son ahora amplias y están respaldadas por una rica información. Un fanático del hip-hop que acaba de descubrir los talentos líricos de Jay-Z no tiene por qué limitarse a sus éxitos recientes; puede seguirlo hasta su primer álbum, Reasonable Doubt (1996), que solo tuvo ventas modestas, y puede saltar fácilmente a Talib Kweli y otros contemporáneos menos conocidos, algunos de los cuales pueden estar disponibles solo en formato digital.

Para Chris Anderson, las implicaciones estratégicas del entorno digital parecen claras. «Las empresas que prosperarán», declara, «serán aquellas que salgan del modo de mínimo común denominador y descubran cómo abordar nichos». Pero mi investigación indica lo contrario. Aunque nadie discute el alargamiento de la cola (claramente, cada día se ponen a la venta productos más oscuros), es probable que la cola sea extremadamente plana y esté poblada de títulos que son principalmente una distracción para los consumidores cuyo apetito por verdaderos éxitos de taquilla continúa. crecer. Por tanto, es muy discutible que se pueda ganar mucho dinero en la cola. En las ventas de videos y música grabada, en muchos sentidos, los productos perfectos para probar la teoría de la cola larga, vemos que los éxitos son y probablemente seguirán siendo dominantes. Esa es la realidad que debería informar a los minoristas en su lucha por ofrecer a sus clientes un surtido satisfactorio de manera rentable. Y es el desafío inevitable para los productores. Las empresas que prosperarán son las más capaces de capitalizar los best sellers individuales.

Qué apropiado es que la prueba de esto también se pueda encontrar en la literatura sobre administración. En el transcurso de 2006, Hyperion Books, que publica ficción y no ficción comercial para adultos, lanzó al mercado decenas de tapas duras originales. Para un puñado de ellos, gastó mucho en adquisiciones y marketing, con la esperanza de obtener las ganancias que solo los éxitos de taquilla pueden proporcionar. Una era la novela de Mitch Albom Por un día más, que se convirtió en la tapa dura más vendida de 2006. Otra era un título comercial que había engendrado una intensa guerra de ofertas. Hyperion estaba decidido a conseguirlo; La revista New York citó a un informante de la industria diciendo que «la mandíbula golpea el suelo sobre cuánto pagaron». Todo el mundo lo reconoció como una apuesta de alto riesgo en un género de alto riesgo. Pero, en última instancia, valió la pena. Fue, por supuesto, The Long Tail.