Ska du investera i den långa svansen?

♦ BLOGG: Läs ett svar från Chris Anderson, författare till The Long Tail, och delta i denna online-diskussion.

♦ BLOGG: Läs Anita Elberses svar på Chris Anderson och delta i denna online-diskussion.

Under ett typiskt år går Grand Central Publishing (tidigare Warner Books) på marknaden med 275 till 300 boktitlar fördelade på två kataloger – dess höst- och vinterlistor. För varje lista identifierar företaget en handfull böcker som de anser har störst försäljningspotential och ger dem full nytta av sin marknadsföringsförmåga. Av dessa belyser det bara två ”make” -böcker, en fiktion och en saklitteratur, för vilken företagets utgivare är villig, enligt hennes ord, att ”dra ut alla stopp.” Hösten 2007 var dessa böcker David Baldaccis Stone Cold och Stephen Colberts I Am America (och så kan du!). Effekterna av denna strategi dyker upp i försäljningssiffror och vinster. Medan de 61 inbundna titlarna Grand Central placerade på sin 2006-frontlista, upplevde de i genomsnitt 650 000 dollar och tjänade bruttovinster på knappt 100 000 dollar, men ett stort antal siffror bidrog till dessa medelvärden. Grand Centers mest marknadsförda titel fick kostnader på 7 miljoner dollar och uppnådde en nettoomsättning på knappt 12 miljoner dollar, med en bruttovinst på nästan 5 miljoner dollar – 50 gånger genomsnittet.

Grand Central strävar efter det som kallas en blockbusterstrategi – ett tidskänt tillvägagångssätt, särskilt inom media- och underhållningssektorn. Med begränsat utrymme i butikshyllor och i traditionella distributionskanaler och med återförsäljare och distributörer som vill maximera sin avkastning har producenterna tenderat att fokusera sina marknadsföringsresurser på ett litet antal troligtvis bästsäljare. Även om ett sådant tillvägagångssätt innebär en betydande risk, förväntar de sig att enstaka träffs enorma avkastning kommer att täcka förlusterna för många missningar, och att några stora säljare kommer att få in lejonparten av intäkter och vinster. År 2006 stod bara 20% av Grand Centers titlar för cirka 80% av dess försäljning och en ännu större andel av dess vinst.

Mycket har förändrats i handeln dock under årtionden sedan blockbusterstrategin tog första gången. håll. I dag lever vi i en värld av allestädes närvarande informations- och kommunikationsteknik, där återförsäljare har praktiskt taget oändligt hyllutrymme och konsumenter kan söka igenom otaliga alternativ. När böcker, filmer och musik digitaliseras och därför är billiga att replikera uppstår frågan: Är en blockbusterstrategi fortfarande effektiv?

En tankeskola säger ja. Väl representerad av ekonomerna Robert Frank och Philip Cook, i sin bok The Winner-Take-All Society från 1995, argumenterar den skolan för att bred, snabb kommunikation och enkel replikering skapar dynamik där populära produkter blir oproportionerligt lönsamma för leverantörer och kunder blir ännu mer att konvergera i deras smak och köpvanor. Författarna ger tre anledningar till sin uppfattning: Först och främst är mindre talang en dålig ersättning för större talang. Varför skulle folk till exempel lyssna på världens näst bästa inspelning av Carmen när det bästa är lätt tillgängligt? Således kan även en liten fördel jämfört med konkurrenter belönas med en lavin av marknadsandelar. För det andra är människor till sin natur sociala och finner därför värde i att lyssna på samma musik och titta på samma filmer som andra gör. För det tredje, när marginalkostnaden för att reproducera och distribuera produkter är låg – som det verkligen är med varor som kan digitaliseras – är kostnadsfördelen för en snabb säljare enorm. Frank och Cook utarbetade ekonomens Sherwin Rosens tidigare arbete med att beskriva ”superstjärnor” -effekten, där ett fåtts bästa framträdande konstnärer drar sig längre bort från flocken. Enligt denna tankegång kommer träffar att fortsätta komma – till den ökande nackdelen. även om rans.

Även om denna avhandling fortsätter att hålla fast, har en annan idé dykt upp de senaste åren – presenterad lika övertygande och föreslår det motsatta. ”Long tail” teorin tog form i en artikel av Chris Anderson, redaktör för tidningen Wired, som växte till 2006-boken The Long Tail: Why the Future of Business Is Selling Less of More. Bokens underrubrik sätter de strategiska konsekvenserna i ett nötskal. Nu när konsumenter kan hitta och ha råd med produkter som är mer skräddarsydda efter deras individuella smak, tror Anderson att de kommer att migrera bort från homogeniserade träffar. Det kloka företaget kommer därför att sluta förlita sig på blockbusters och fokusera på vinsterna från den långa svansen – nischerbjudanden som inte lönsamt kan tillhandahållas genom tegelstenar. (Se sidofältet ”The Long-Tail Theory in Short.”)

Vilket fenomen spelar faktiskt ut på dagens marknader? För att ta reda på det undersökte jag försäljningsmönster inom musik- och hemmavideobranschen – två marknader som Anderson och andra ofta håller upp som exempel på long-tail-teorin i aktion.Närmare bestämt granskade jag försäljningsdata från Nielsen VideoScan och Nielsen SoundScan, som övervakar veckovisa inköp av videor och musik via online- och offline-återförsäljare; från Quickflix, en australisk uthyrningstjänst för DVD via post; och från Rhapsody, en onlinemusiktjänst som gör det möjligt för prenumeranter att välja från en stor databas med låtar till en fast månadsavgift (och som Anderson ofta citerar i The Long Tail).

Det jag upptäckte kan vara av intellektuellt intresse för läsare som kan relatera båda teorierna till sin egen konsumtionsupplevelse och uppskatta spänningen mellan dem. Men för chefer vars jobb det är att navigera i det digitala landskapet kommer intresset att vara mycket mer än akademiskt. Om du är producent måste du ta beslut om produktutveckling och marknadsföringsinvesteringar. Om du är en återförsäljare måste du bestämma hur brett ett sortiment till lager och om du ska vägleda kunderna mot dunkla val som kan ge högre marginaler. I båda fallen kommer dina val att variera dramatiskt beroende på vilken teori du prenumererar på. Du ringer inte rätt samtal såvida du inte förstår hur onlinekanaler faktiskt förändrar marknader.

Konsumtionsformen

När urvalet är stort och sökande lätt, hur staplar försäljningsvolymerna upp? Snurrar de mot huvudet på fördelningskurvan eller mot svansen? Rhapsodys transaktionsrekord är ett bra ställe att ta reda på. Det första diagrammet nedan visar de sammanlagda urvalen av mer än 60 000 abonnenter som hade mer än 1 miljon spår att välja mellan. Under den tremånadersperiod 2006 som beskrivs här, bedrev de kunderna mer än 32 miljoner transaktioner eller ”spelar”. Och vad ser vi? Det är uppenbart att en hög koncentrationsnivå. Data som ligger till grund för diagrammet avslöjar att de översta 10% av titlarna stod för 78% av alla spelningar och de översta 1% av titlarna för 32% av alla spel. för ett ögonblick, dock för att reflektera över dessa siffror. En procent av en miljon är fortfarande 10 000 – mycket mer än antalet titlar som de flesta amerikanska radiostationer spelar under ett visst år, och när de översätts till album termer, lika med hela musiken inventering av en typisk Wal-Mart-butik.

Det andra diagrammet visar försäljningsfördelningen under en sexmånadersperiod 2006 på Quickflix, som erbjuder knappt 16 000 titlar. Här stod de översta 10% av DVD-skivorna för 48% av alla uthyrningar och de översta 1% för 18% av alla uthyrningar. med andra ord, cirka 150 titlar (ungefär antalet filmer som årligen släpps till biografer av stora Hollywood-studior) stod för nästan en femtedel av alla hyror. Koncentrationen är inte lika stron g som med Rhapsody, men det är fortfarande betydelsefullt.

Diagrammen ger en ögonblicksbild av värdet av nischprodukter. Strateger måste dock förstå hur bilden förändras. Eftersom efterfrågan flyttas från off-line-återförsäljare med begränsat hyllutrymme till onlinekanaler med mycket större sortiment, blir svansen i försäljningsdistributionen längre och fetare?

Min kollega Felix Oberholzer-Gee och jag studerade denna fråga . I synnerhet tittade vi på veckovis försäljning av hemvideor som rapporterades av Nielsen VideoScan från januari 2000 till augusti 2005, med fokus på ett slumpmässigt urval på nästan 5 500 titlar. Med hjälp av ekonometriska modeller som styr ett antal möjliga samtidiga trender fann vi att försäljningen ändrades mätbart i svansen: Antalet titlar som bara sålde några exemplar fördubblades nästan för en given vecka från 2000 till 2005. Under samma period, dock fördubblades antalet titlar utan försäljning alls under en viss vecka. Således representerar svansen ett snabbt ökande antal titlar som säljer mycket sällan eller aldrig. I stället för att bulka upp blir svansen mycket längre och plattare. Dessutom bestämde vi oss för att detta inte bara är en funktion av den kraftiga ökningen av antalet titlar som har kommit på marknaden de senaste åren, eller av övergången från VHS till DVD; det är sanningen om den långa svansen.

Samtidigt visade vår forskning också att framgång är koncentrerad till allt färre bästsäljande titlar i spetsen för distributionskurvan. Från 2000 till 2005 sjönk antalet titlar i topp 10% av den veckovisa försäljningen med mer än 50% – en ökning av koncentrationen som är vanligt på vinnarna. Vikten av enskilda bästsäljare minskar inte med tiden. Det växer.

Liknande trender är uppenbara i den inspelade musikbranschen. Här har jag forskat på fysisk och digital musikförsäljning från januari 2005 till april 2007 för ett slumpmässigt urval av 3 300 artister, inklusive popsensationerna Justin Timberlake och Maroon 5 men också den mycket mindre kända jazzsaxofonisten Kirk Whalum och indierockbandet Dears.Uppgifterna, som samlats in av Nielsen SoundScan, visar en period av snabb förändring, eftersom digitala enheter hoppade från en tredjedel till nästan två tredjedelar av den totala sålda. Min forskning avslöjar en förskjutning mot försäljningsdistributionens svans, och inte överraskande är förändringen mer uttalad för digitala spår och album än för fysiska. Koncentrationen i digital spårförsäljning är dock betydligt starkare än i fysisk albumförsäljning, som vi ser i diagrammet nedan; och när andelen digitala enheter växer månad för månad, så ökar graden av koncentration i försäljningen. Svansen förlängs igen men plattas ut, och även om dagens hits kanske inte längre når de försäljningsvolymer som är typiska för pre-piratperioden, fortsätter en allt mindre uppsättning topptitlar att stå för en stor del av den totala efterfrågan på musik.

När jag skiljer mellan artister på mindre, oberoende etiketter och de på stora märken, jag tycker att den förra får en viss marknadsandel i svansänden av kurvan som ett resultat av övergången till digitala marknader. Den fördelen försvinner dock snabbt när vi går upp kurvan: En mer betydande trend är att oberoende artister faktiskt har tappat andelen bland de mer populära titlarna till superstjärnartister på de stora etiketterna. (Dessa resultat gäller när jag kontrollerar antal och typ av titlar som artister släppte ut på marknaden.) Således kan digitala kanaler ytterligare stärka positionen för en utvald grupp vinnare.

En smak för dunkelhet?

När vi tittar på kundtransaktionsdata får de ovan nämnda trenderna större betydelse. Det är viktigt för marknadsförare att förstå vem som är ansvarig för den växande affärsvolymen vi ser i svansen. Är det bara en liten grupp fanatiker som driver efterfrågan på obskyra produkter? I så fall är det osannolikt att en verkligt betydande förändring i mediekonsumtionen kommer att äga rum. Eller vågar ett stort antal konsumenter regelbundet in i den långa svansen? I så fall är det viktigt att mäta storleken på deras aptit på dessa produkter och graden av deras tillfredsställelse med dem.

Mönstren som framkommer i min forskning tyder på att vi inte snart lämnar det Anderson kallar ” vattenkylaren. ” Dessa mönster är långt ifrån nya: De beskrevs av William McPhee i början av 1960-talet, i Formal Theories of Mass Behavior. McPhees ”exponeringsteori” (se sidofältet ”Consumers in the Head and Tail”) erbjuder två relevanta empiriska generaliseringar: För det första att en oproportionerligt stor andel av publiken för populära produkter består av relativt lätta konsumenter, medan en oproportionerligt stor andel av publiken för dunkla produkter består av relativt tunga konsumenter, och för det andra att konsumenter av dunkla produkter i allmänhet uppskattar dem mindre än de göra populära produkter. McPhee utforskade sina teorier i inställningar som vanligtvis gav färre än ett dussin alternativ. Men min forskning visar att hans resultat också gäller för de enorma sortiment som finns online, även när sofistikerade rekommendationsmotorer syftar till att stimulera efterfrågan på produkter med långsvans .

Är det mesta av affären i den långa svansen som genereras av en massa ikonoklaster bestämda att marschera till olika trummisar? Svaret är ett definitivt nej. Mina resultat visar att ett stort antal kunder ibland väljer obskyra erbjudanden som, med tanke på deras konsumtionsrankning och den genomsnittliga sortimentstorleken hos off-line-återförsäljare, troligen inte finns i tegelbutiker. Under tiden köper också konsumenter med det mest dunkla innehållet träffarna. Trots att de väljer produkter med mycket varierande popularitet utgör topptitlar i allmänhet den största andelen av sina val. (Den stora överklagandet av dessa topptitlar är naturligtvis vad som gör dem populära i första hand.)

Utställningen ”Kundvagnarna för Quickflix-videokunder” visar detta fynd mer detaljerat. Titta först på fältet längst till höger. Detta är fördelningen urval gjorda av den stora gruppen Quickflix-kunder som var och en hyrde minst en av företagets mest populära DVD-titlar (toppdecil) under en sexmånadersperiod. I genomsnitt kom 61% av dessa kunders hyror från högsta decilen och ytterligare 13% från det näst högsta. Mindre än 1% av deras val kom från den lägsta decilen – de mest obskyra titlarna.

Titta nu på fältet längst till vänster, som representerar den mycket mindre kundgruppen som hyrde minst en av de mest obskyra titlarna. I genomsnitt kom 8% av gruppens hyror från denna decil. Men ändå , den största andelen – mer än en tredjedel – kom från toppdecilen.

Ett annat resultat från transaktionsuppgifterna är att kunder som hyr obskyra filmer i allmänhet är de tyngsta användarna av tjänsten. I genomsnitt hyrde kunder som valde en populär titel 20 videor under den sexmånadersperiod som granskades. Emellertid hyrde kunder som dök in i de mest obskyra erbjudandenen i genomsnitt 50. Implikationen är att det inte finns något segment med en speciell smak för det obskyra; snarare kunder med en stor kapacitet för innehåll vågar in i svansen. Samtidigt, i linje med McPhees teori, koncentrerar sig lätta konsumenter till stor del på träffprodukterna.

Min forskning svarar också på frågan, hur mycket njutning härrör från dunkla kontra blockbusterprodukter? Vi kan alla lätt föreställa oss den extrema glädjen som kommer från att upptäcka en sällsynt pärla, perfekt skräddarsydd för våra intressen och vår för att skänka likasinnade vänner. Detta är kanske den mest romantiserade aspekten av long-tail-tänkande. Många av oss har upplevt just sådana ögonblick; de är det som ger Chris Andersons påståenden sådan resonans. Problemet är att för varje industridesigner som lyckligt snubblar över filmerna av Charles och Ray Eames, otaliga familjer utsätter sig för sådana som Sherlock: Undercover Dog. Betyg från Quickflix-kunder visar att obskyra titlar i genomsnitt uppskattas mindre än populära titlar.

Skeptiska läsare kan säga att det bara är att förvänta sig. tyngre konsumenter, efter att ha sett allt, skulle vara mer kritiska över hela linjen. Det är sant att dessa konsumenter ger oproportionerligt låga betyg för dunkla produkter, men de ger också oproportionerligt höga betyg för hits; de har ett något större intervall i sina poäng än lättare konsumenter. Det kan vara så att de är finsmakare i en kategori och är bättre på att särskilja överlägsna produkter från mitten av vägen. Konsumtion av långa svanserbjudanden är vanligare bland människor som tenderar att hålla sig till en genre – till exempel klassisk rock and roll eller romantiska komedier. Deras större förtrogenhet med alternativ kan höja betyg för överlägsna populära produkter och sänka dem för sämre obskyra. Andra förklaringar kan teoretiseras, men faktum kvarstår: Oavsett hur jag skär upp och tärnar kundbasen, ger kunderna lägre betyg för obskyra titlar. En balanserad bild framträder av onlinekanalernas inverkan på efterfrågan på marknaden: Hit-produkter är fortfarande dominerande, även bland konsumenter som vågar djupt in i svansen. Hit-produkter gillas också bättre än obskyra produkter. Det är en myt att obskyra böcker, filmer och sånger är värdefulla. Vad konsumenterna köper i internetkanaler är ungefär samma som de alltid har köpt.

Implikationer för strategi

Strax efter att The Long Tail publicerades förklarade BusinessWeek att Chris Andersons teori var årets största idé. Boken lästes i stor utsträckning och titeln kom in i förvaltningsspråket. Anderson har pratat med många ledningsgrupper om dess konsekvenser. Allt detta har påverkat praktiken: Long-tail-teorin påverkar i allt högre grad utvecklingen och bedömningen av affärsmodeller, särskilt inom media- och underhållningssektorn. tillgång till produkter av alla sorter, inklusive de mest dunkla. Mina resultat tyder dock på att det vore oförsiktigt för företag att upprätthålla traditionell praxis och fokusera på efterfrågan på obskyra produkter. Uppgifterna visar hur svårt det är att tjäna på svansen. Vilka konsekvenser har då min forskning för praktiken? Jag har fyra rekommendationer för producenter av media- och underhållningsvaror och fyra för online-återförsäljare eller innehållsaggregat som vill dra nytta av efterfrågan på långsvans. Även om min forskning har fokuserat på medieinnehåll och informationsvaror, gäller dessa rekommendationer troligen också fysiska varor. Faktum är att deras utdelning för tillverkare och återförsäljare av fysiska varor kan vara större på grund av de högre produktionskostnaderna.

Råd till producenter

1. Ändra inte radikalt strategier för blockbuster resursallokering eller produktportföljhantering. Några vinnare kommer fortfarande att gå långt – förmodligen ännu längre än tidigare.

Min forskning tyder på att svansen är lång och platt, och därför kommer innehållsleverantörer att ha svårt att tjäna mycket på det. Det återstår att se om den nya mediemiljön verkligen kommer att göra många tidigare olönsamma nischprodukter lönsamma. Onlinekanaler sänker hindren för marknadsinträde för sådana produkter och därmed inför möjligheten till ytterligare försäljning – men de leder också till en flod av produkter som alla konkurrerar om konsumenternas uppmärksamhet. I min senaste korrespondens med chefer på Nielsen SoundScan fick jag veta att de 3.9 miljoner sålda digitala spår 2007 (den stora majoriteten för 99 cent vardera via Apple iTunes), en förvånande 24% sålde bara ett exemplar och 91% – 3,6 miljoner spår – sålde färre än 100 exemplar. Även om ökad koncentration av försäljningen kan göra det svårare att förvandla fokus på blockbusters till en vinnande strategi, finns ingen effektiv alternativ strategi lätt tillgänglig.

2. Håll kostnaderna så låga som möjligt när du producerar nischvaror för slutänden av distributionen. Dina odds för framgång är inte heller gynnsamma här, och de kommer förmodligen att bli mindre.

Den extremt låga efterfrågan på det stora utbudet av produkter i svansen innebär att helt enkelt återställa kostnaderna för att producera dem kommer att vara utmanande. Med tanke på att obskyra produkter tenderar att uppskattas mindre än träffar, kommer det att vara mycket svårt att tjäna någon form av prispremie för dem.

3. När du försöker stärka din närvaro i digitala kanaler, fokusera på att marknadsföra dina mest populära produkter.

Per definition når de det största antalet kunder, och de uppskattas också mer av dem som konsumerar dem. Denna insikt är kanske särskilt relevant för innehållsleverantörer som konkurrerar på marknadsföringsstödda marknader. Annonsörer som hoppas kunna nå ett brett tvärsnitt av konsumenter i en värld av spridande media är bättre placerade för annonser runt populära produkter; inte bara kommer deras meddelanden att ses oftare, men eftersom dessa produkter i allmänhet gillas bättre kommer de att ses i ett gynnsamt sammanhang. Hitprodukter kan därför ha ett oproportionerligt högt värde. Inte så konstigt att stora medieföretag i allt högre grad insisterar på mer kontroll över prissättningen och buntningsbeslut som involverar deras mest populära erbjudanden. NBC: s senaste spott med iTunes är ett exempel.

4. Utnyttja din skala för att förbättra online-exponering och efterfrågan på produkter i hela din produktportfölj. Återigen spelar hitprodukter en nyckelroll här.

Den långa svansen består av en blandning av äkta nischprodukter (som enligt Andersons definition inte uppfyller ribban för traditionell distribution) och gamla träffar till följd av blockbuster -fokuserade strategier. Sådana produkter kan nu leva för evigt online, även om de länge har rensats från fysiska hyllor; så de gamla träffarna kan ge en verklig möjlighet. Större producenter har en fördel genom att de kan använda nya utgåvor för att utlösa efterfrågan på gamla – tidigare filmer där en rollmedlem dök upp, till exempel, eller tidigare inspelningar av en uppåtgående artist. Företag kan dra nytta av att hitta sätt att regelbundet ommarkera produkter i sina bakre kataloger och att kombinera gamla med nyare produkter. Förbehållet här är återigen att fördelarna kanske inte uppväger kostnaderna. Musikföretag vägrar till exempel ofta att göra gammalt innehåll tillgängligt online eftersom det är för besvärligt att rensa rättigheterna. Även om kanalpartnerskap ofta hindrar företag från att utnyttja sin skala (Apples iTunes ger ofta relativt mer marknadsföringsutrymme till artister från oberoende skivbolag än till exempel från de stora), kan företag använda sina träffprodukter för att förhandla om bättre villkor med kanalen partner. Större, mer etablerade företag med starka rörledningar bör därför gynna mer än mindre företag av någon ökad efterfrågan på onlinekanaler.

Råd till återförsäljare

1. Om målet är att tillgodose dina tunga kunder, bredda ditt sortiment med fler nischprodukter.

Min forskning visar att även när online-sortiment av videor och musik är enorma, och därmed även de vanligaste kunderna lätt kan tillfredsställa deras aptit med produkter i toppdecil, dessa kunder är oproportionerligt aktiva i svansen. De vill ha ett brett sortiment, så att erbjuda ett hjälper till att locka och behålla dem, oavsett om de betalar med produkten eller för en prenumeration (frekventa kunder väljer vanligtvis dyrare prenumerationsplaner).

2. Hantera strikt kostnaderna för att erbjuda produkter som sällan säljs. Om möjligt, använd onlinenätverk för att konstruera kreativa modeller där du inte får några kostnader om inte kunden faktiskt initierar en transaktion.

Att hantera ett stort antal produkter som sällan eller aldrig säljer kan enkelt utgöra ett problem. Long-tail-produkter kan erbjuda mer attraktiva vinstmarginaler för återförsäljare än hitprodukter, delvis för att de senare ofta används som förlustledare. Men extremt låg efterfrågan på produkter med lång svans, i kombination med vad det kostar att göra dem tillgängliga, innebär svårigheter att framgångsrikt genomföra en långsvansmodell.

Att göra ”onesies” och ”twosies” lönsamt kan kräva helt eliminera eventuella tillhörande kostnader. Det är därför värt att utforska kreativa lösningar ända till slutet av svansen. Ett exempel är Amazons marknadsplats, där tredje part betalar för att kommunicera en titelns tillgänglighet, och Amazon ådrar sig endast kostnader när en kund faktiskt gör en beställning.En annan är att volontärer skapar, anpassar och hanterar information i webbföretag. Tänk dig om Wikipedia betalade författare för varje skapad sida. Även om avgiften var nominell skulle Wikipedia förmodligen förlora en betydande summa på sina minst besökta sidor.

3. Förvärva och hantera kunder genom att använda dina mest populära produkter.

Just för att träffprodukter når det största antalet konsumenter och uppskattas mest, kommer deras värde som förlustledare i traditionella kanaler att överföras till den digitala världen. Den sjunde boken i Harry Potter-serien, introducerad av Scholastic till ett rekommenderat pris på $ 34,99 i USA, var en ledande förlustförlust: Den såldes till kraftigt reducerade priser av Barnes & Noble (20,99 dollar, 40% rabatt) och Amazon (17,99 dollar, 49% rabatt) i ett försök att stimulera andra inköp.

Precis som producenter kan online-återförsäljare dra nytta av att kombinera träffprodukter med obskyra eller äldre produkter som är billigare att förvärva. Ett annat, förmodligen vanligare tillvägagångssätt är att rikta kunder till svansen med rekommendationsmotorer. En tredje strategi som är värt att överväga är att utforma flödet av webbsidor så att konsumenter, även de som letar efter träffprodukter, naturligtvis riktas in i svansen. Listan över rekommenderade titlar kan manipuleras – ofta omedelbart och billigt – för att belysa obskyra objekt med högre marginal eller för att minska efterfrågan på eftertraktade titlar över tiden.

4. Även om dunkla produkter kan ha en högre vinstmarginal, motstå frestelsen att rikta kunderna i svansen för ofta, annars riskerar du deras missnöje.

Att hitta en bra marknadsbalans mellan dunkla och populära produkter är kritiskt . Online-återförsäljare kan inte förvänta sig att deras kunder föredrar produkter med lång svans framför träffar – det är faktiskt tvärtom. De bör ta hänsyn till detta när de hanterar kundernas förväntningar och tillfredsställelse – vilket trots allt leder till långsiktig lönsamhet. Den fortsatta dominansen av hitprodukter och den naturliga formen på efterfrågan tyder på att ansträngningar att göta svansen genom att sprida konsumtionen jämnare över titlar kan vara fruktlösa i alla fall.

Vem kommer att blomstra? fråga, dagens konsumenter har fördelar som ingen tidigare generation hade. Onlineshandel har undanröjt begränsningarna i den fysiska butiken; urvalen är nu stora och stöds av rik information. En hiphop-fan som bara upptäcker Jay-Zs lyriska talanger behöver inte begränsas till hans senaste hits; hon kan följa honom hela vägen till hans första album, Reasonable Doubt (1996), som bara hade en blygsam försäljning, och hon kan enkelt hoppa till Talib Kweli och andra mindre kända samtida, varav några kanske bara finns i digitalt format.

För Chris Anderson verkar de strategiska konsekvenserna av den digitala miljön tydliga. ”De företag som kommer att blomstra,” förklarar han, ”kommer att vara de som växlar från lägsta gemensamma nämnarens läge och räknar ut hur man kan ta itu med nischer.” Men min forskning tyder på något annat. Även om ingen ifrågasätter svansförlängningen (tydligare, mer obskyra produkter görs tillgängliga för köp varje dag), är svansen sannolikt extremt platt och befolkad av titlar som mest är en avledning för konsumenter vars aptit för äkta blockbusters fortsätter att växa. Det är därför mycket omtvistat att mycket pengar kan göras i svansen. Vid försäljning av både videor och inspelad musik – på många sätt de perfekta produkterna för att testa long-tail teorin – ser vi att hits är och förmodligen kommer att förbli dominerande. Det är verkligheten som bör informera återförsäljare när de kämpar för att erbjuda sina kunder ett tillfredsställande sortiment kostnadseffektivt. Och det är den oundvikliga utmaningen för producenterna. De företag som kommer att blomstra är de som är kapabla att dra nytta av enskilda bästsäljare. Under loppet av 2006, Hyperion Books, som publicerar vuxen facklitteratur och facklitteratur, tog dussintals ursprungliga inbunden till marknaden. För en handfull av dem spenderade det mycket på förvärv och marknadsföring i hopp om de vinster som endast storfilmer kan ge. Den ena var Mitch Alboms roman For One More Day, som blev den enskilt bästsäljande inbunden 2006. En annan var en affärstitel som skapat ett intensivt budkrig. Hyperion var fast besluten att få det; New York-tidningen citerade en insider från branschen och sa att ”käftarna slog på golvet över hur mycket de betalade.” Alla kände igen det som ett spel med höga insatser i en högriskgenre. Men i slutändan betalade det sig stort. Det var naturligtvis The Long Tail.