Få 360 graders återkoppling rätt

Om ett enskilt e-postmeddelande kan skicka pulsracing, är det den från personalresurser som meddelar att det är dags för en ny runda med 360-graders feedback. I och för sig är denna typ av bedömning inte dålig. Faktum är att många företagare skulle hävda att det under det senaste decenniet har revolutionerat prestationshanteringen – till det bättre. Men en aspekt av 360-graders feedback stymper konsekvent chefer: utvärdering av kollegor. Fler gånger än inte förvärrar det byråkratin, ökar de politiska spänningarna och tar enorma timmar. Inte undra på att så många chefer undrar om det är värt ansträngningen att göra det.

Jag skulle hävda att det är det. Peer utvärdering, när den genomförs effektivt, kan stärka den totala effekten av 360-graders feedback och är lika viktig som feedback från överordnade och underordnade. Ändå kvarstår frågan: kan kamratbedömning ske utan negativa biverkningar? Svaret är ja – om chefer förstår och hanterar fyra inneboende paradoxer.

Under de senaste tio åren har min forskning fokuserat på teorin bakom och praktik av 360-graders feedback. Senast studerade jag dess implementering på 17 företag som varierade i storlek – från startups för några dussin personer till Fortune 500-företag – och industri – från högteknologisk tillverkning till professionella serviceföretag. Jag letade efter svar på flera frågor. Under vilka omständigheter förbättrar kollegial bedömning prestanda? Varför fungerar kamratbedömning bra i vissa fall och misslyckas eländigt i andra? Och slutligen, hur kan chefer utforma program för utvärdering av kollegor att vara mindre ångestprovokerande och mer produktiva för organisationen?

Min forskning gav en obehaglig slutsats: kollegial utvärdering är svår eftersom den måste vara. Fyra oundvikliga paradoxer är inbäddade i processen:

• Rollens paradox: Du kan inte vara både kamrat och domare.

• Paradoxen för gruppprestanda: Att fokusera på individer riskerar hela gruppen.

• Mätparadoxen: Ju lättare feedback är att samla, desto svårare är det att tillämpa.

• Belöningens paradox: När kamratbedömning räknas mest hjälper det minst.

Prestationshantering är under inga omständigheter lätt. Men en viss klarhet finns i den traditionella formen av prestationsgranskning, när en chef utvärderar en underordnad. Den nyhet och tvetydighet som peer-utvärderingen å andra sidan ger upphov till dess paradoxer. Lyckligtvis kan chefer, med lite framåtblick och en djupare förståelse för sin dynamik, lindra obehaget. Låt oss överväga varje paradox i detalj.

Rollens paradox

Peer-utvärdering börjar med en enkel förutsättning: de människor som är bäst lämpade för att bedöma andras prestationer är de som arbetar närmast med dem. I plattare organisationer med lösare hierarkier kanske chefer inte längre har all information de behöver för att bedöma underordnade. Men det följer inte nödvändigtvis att kamrater ivrigt kommer att gå in i brottet. De kan tendera att ge ganska konservativ feedback snarare än att riskera att anstränga relationer med kollegor genom att säga saker som kan uppfattas negativt. Följaktligen kan den feedback som samlats in från kollegor vara förvrängd, alltför positiv och i slutändan gagnlös för chefer och mottagare.

I mer än ett team jag studerade gav deltagare i kollegial utvärdering rutinmässigt alla sina kollegor högsta betyg på alla mått. När jag ifrågasatte denna praxis avslöjade svaren hur förvirrande och riskabelt, både personligt och professionellt, att utvärdera kollegor. Vissa människor fruktade att ge negativ feedback skulle skada relationer och i slutändan skada deras egna karriärer och deras vänner och kollegor. Andra motstod för att de föredrog att ge feedback informellt snarare än att göra det till en rekordfråga. Ytterligare andra anställda gillade kollegavärderingen när de spelade en roll i ett prestationssystem som resulterade i kampanjer för vissa och kritik och till och med straff för andra – därmed trodde de att de komprometterade de egalitära och stödjande arbetsmiljöerna de hade försökt odla.

När rollens paradox spelas slits folk mellan att vara stödjande kollegor eller hårda domare. Deras naturliga benägenhet är att ge råd och uppmuntran, och ändå har de blivit ombedda att döma om en kollegas prestation. Om inte denna konflikt behandlas tidigt kommer peer-utvärdering ingenstans att gå – och orsaka stress och förbittring på vägen.

Paradoxen för gruppprestanda

De flesta peer-appraisal-program kan inte avslöja vad som får en bra grupp att kryssa.Även om sådana utvärderingar är avsedda att få insikt i lag eller gruppers arbete, riktar sig utvärderingsprogrammen vanligtvis fortfarande till individuell prestation. I de flesta fall tar dock fokus på individer inte upp hur viktigaste arbetet görs idag – det vill säga genom flexibla, projektbaserade team. Dessutom är framgångsrika grupper illa mot det när ledningen försöker flytta fokus eller ber dem att jämföra medlemmar med varandra; i det yttersta kan utvärdering av kollegor till och med skada sammanslagna och framgångsrika grupper.

I en högpresterande grupp som jag studerade – riskkapitalarmen i en välkänd bank – betraktades kollegial utvärdering som en irritation av tvivelaktigt verktyg. Denna grupp var helt avvisande för bankens utvärderingssystem, även om programmet var väl konstruerat, aggressivt stöd av toppledningen och framgångsrikt inom andra delar av banken. Medlemmarna ansåg sig vara en mycket oberoende grupp och trodde att de redan var fullt medvetna om sina prestationer, både individuellt och i projektteam. Till sitt sätt att tänka hade de redan skapat en kollegial och sammanhängande miljö som gav extraordinära resultat för företaget, så varför kunde inte banken bara lämna dem i fred? Gruppens finslipade balans mellan status och ansvar hotades av utsikterna till enskilda peer-utvärderingar. Även om de deltog halvhjärtat i en runda med 360 graders feedback, slutade de med tiden helt enkelt fylla i utvärderingsblanketterna och registrerade därmed deras förakt för (och eventuellt deras rädsla för) programmet.

Lågpresterande grupper också hälsar ofta kamratbedömning entusiastiskt. På ett professionellt serviceföretag träffade jag de partner som ansvarade för en praxis som hade drabbats av en långsam, långsam nedgång i lönsamheten. De såg kamratbedömning som ett dolt försök från resten av organisationen att bedöma skulden. Som en form av passiv protest gav denna grupp få kommentarer när de utvärderade varandra, och när de blev pressade för att diskutera resultat, motstod de. Så stort var hotet som antogs av kollegial utvärdering att de så småningom vägrade att direkt diskutera eventuell feedback de hade fått, och processen stängdes helt av. Deras oro över sitt eget misslyckande och företagets motiv blev självuppfyllande: eftersom deras vilja att diskutera resultat minskade, ökade praxis också.

Som dessa fall antyder, när grupputvärdering ignorerar gruppdynamik och arbetssätt , det ger kontraproduktiva resultat. Om det mesta arbetet görs i grupper kan fokusering på individer äventyra gruppens prestanda eller göra ett svagt lags prestation ännu värre. Istället för att odla en känsla av delat ägande och ansvar kan processen föda djup cynism, misstänksamhet och en ”oss-mot-dem” -mentalitet – det exakta motsatsen till de värden som de flesta företagen stöder.

Mätningen Paradox

Det verkar logiskt att enkla, objektiva, enkla betygssystem bör generera de mest användbara bedömningarna. Antal- eller bokstavsklasser gör det lättare för chefer att samla, sammanställa och jämföra betyg mellan individer och grupper, och de verkar ofta bara som rätt sätt att gå vidare (trots allt har de flesta av oss fått rapportkort sedan förskolan). Men betyg i sig ger inte de detaljerade, kvalitativa kommentarer och insikter som kan hjälpa en kollega att förbättra prestanda. , ju enklare mått och ju färre dimensioner som en individ mäts på, desto mindre användbar är utvärderingen.

Ett medieföretag jag observerade var särskilt stolt över sitt prestandamätningsprogram, som involverade elab utvalda omgångar av utvärderingar av kamrater och chefer. Processen kulminerade i en bokstavsklass för varje individ, som sedan kopplades till grupp-, division- och slutligen företagsresultat. Toppledare var nöjda med detta tillvägagångssätt på grund av länkarna som de kände igen inom och mellan grupper. Men många av de anställda uttryckte frustration, inte bara för att processen krävde en alltför stor mängd pappersarbete utan också för att systemet saknade en mekanism för att ge eller få detaljerad återkoppling utöver en bokstavsklass. Anställda rapporterade ofta tillfredsställelse med sina betyg, men de klagade över att de saknade en tydlig känsla av vad de hade gjort för att förtjäna sina betyg och, ännu viktigare, vad de gjorde fel och behövde ta itu med för att få framsteg i karriären. ”Det är tröstande att veta att jag är ett A-plus”, rapporterade en person, ”men vart går jag härifrån?”

Enkla betyg är inte alltid dåliga, men oftast är de inte tillräckligt. Naturligtvis är kvalitativ feedback svårare och tidskrävande att generera och är inte lika lätt att jämföra och aggregera. Det kan utgöra tolkningsproblem när kommentarer är personliga eller mycket idiosynkratiska (som ”Hon är klädesgruppens klass.”).Men utan specifika kommentarer lämnas mottagarna ingen information att agera på och med liten känsla för vad som kan hjälpa dem att bli bättre på sina jobb.

Belöningens paradox

De flesta människor är starkt anpassad till kollegial bedömning när det påverkar lönegranskningar och kampanjer. På kort sikt kan anställda vidta åtgärder för att förbättra prestandan (en evig efterkommande kan börja dyka upp i tid). Men de flesta fokuserar praktiskt taget all sin uppmärksamhet på belöningsresultat (”Kommer jag att få en höjning eller inte?”), Och ignorerar den mer konstruktiva feedback som peer-utvärdering genererar. Ironiskt nog är det just denna förbisedda feedback som kan hjälpa till att förbättra prestanda De flesta människor ignorerar inte medvetet feedback från peer-utvärdering, men även de mest självsäkra och framgångsrika har svårt att tolka objektivt när det är en del av det formella belöningssystemet. I dessa fall utgör peer-bedömning ett hot mot känslor av självvärde. – för att inte nämna nettovärdet.

Är lösningen då att ta belöningar ur ekvationen? Min forskning tyder på att svaret inte är så enkelt. Tänk på denna motsägelse: i många organisationer som jag undersökte, bedömare uttryckte reservationer om att ge kritisk feedback när de visste att det direkt skulle påverka andras lön. En deltagare uttryckte det: ”Du kan förstöra någon och inte ens veta det.” Men när jag frågade mottagare av kollegial utvärdering rapporterade många att de inte var intresserade av feedback om de inte hade ”tänder”. Om resultaten ansågs vara för ”HR-syften”, inte ”affärsändamål”, var mottagarna mindre benägna att ta processen på allvar. Om feedback från kollegor inte påverkade belöningen användes den ofta inte.

Med belöningens paradox befinner sig cheferna i en fångst-22. När belöningar är på linjen kan peer-utvärdering generera mycket aktivitet men levererar vanligtvis bara kortsiktiga förbättringar i prestanda från feedback som kan vara konservativ eller ofullständig. När feedbacken inte är kopplad till belöningar är det troligt att den är mer omfattande (och därmed potentiellt användbar) men ses inte som viktig av mottagarna, som kan fördröja att ta itu med den eller ignorera den helt.

Hantera genom paradoxerna

Som man kan förvänta sig har dessa paradoxer inte snygga lösningar, utan de ses bäst som hinder som ska övervinnas utan som egenskaper i det utvärderingslandskap som ska hanteras runt eller till och med genom. karaktären av en paradox förändras inte lätt, men hur den ses c en vara. En av de viktigaste resultaten från min forskning är faktiskt den centrala roll som chefer spelar i en framgångsrik peer-bedömning. Mina anteckningsböcker är fulla av kommentarer från deltagarna om deras chefer – några berömda chefer för aktivt deltagande och andra fördömer beteende som undergrävde processen. I för många organisationer har jag sett peer-appraisal-program saboteras av chefer som låter det bli känt genom off-comments eller deras egen brist på deltagande att peer-utvärdering kan vara bra och bra för alla andra, men inte för dem. De bästa cheferna å andra sidan fungerar som konstruktiva kritiker, förebilder och villiga deltagare. (Se sidofältet ”Hantera” Peer ”i Peer Appraisal.”)

Mina resultat tyder också på att chefer och organisationer inte spenderar tillräckligt med tid på att fråga själva och förmedlar till anställda varför peer-utvärdering används. De potentiella fördelarna kan tyckas uppenbara i början, men när syftet och omfattningen av peer-utvärdering inte görs uttryckliga, tar konflikten snart över.

Syfte.

I de flesta fall är syftet med kollegial utvärdering att ge snabb och användbar feedback för att hjälpa individer att förbättra sina prestationer. Det är viktigt med detaljerade, kvalitativa återkopplingar från kamrater tillsammans med coachning och stödjande rådgivning från en chef. förstå orsakerna till att begära denna typ av feedback kan en del av spänningen i Mätparadoxen övervinnas. Om syftet med kollegial bedömning är helt enkelt för att kontrollera att saker och ting går smidigt och för att undanröja stora konflikter räcker det med en snabb och smutsig utvärdering med endast ett fåtal siffror. I en liten organisation som endast använde nummerbetyg granskade VD regelbundet alla återkopplingssammanfattningar; när två anställdas betyg på varandra var ovanligt negativa förde han dem samman och hjälpte dem att ta itu med deras skillnader. Denna praxis fungerade eftersom dess syfte var tydligt – att fånga konflikter innan de förvandlades till fullblåsta kriser – och på grund av att VD: s synlighet aktivt mildrade effekterna av Mätparadoxen.

Ibland används kamratbedömning för att förbättra band mellan grupper. I dessa fall bör chefer fokusera bedömningsinsatsen på hela gruppen snarare än på vissa medlemmar.När grupper själva inser behovet av förbättrade länkar kan effekterna av paradoxen för gruppprestanda komma till rätta. I en situation som jag bevittnade samarbetade inte försäljnings- och verksamhetsgrupperna i ett stort finansföretag och kundklagomålen stack upp. Chefen bjöd in medlemmar i varje grupp för att ge anonym feedback till personer i den andra gruppen. Till en början var feedbacken kortare och kritisk, men när varje grupp såg att företaget använde feedbacken inte för att belöna eller straffa individer utan för att lyfta fram problemen mellan de två grupperna blev feedbacken mer omfattande och konstruktiv. Så småningom blev peer-utvärdering en vanlig kommunikationskanal för att identifiera och lösa konflikter mellan dessa grupper. I det här exemplet lyckades peer-taxation eftersom det först tog upp de verkliga konflikterna som hade lett till ouppfyllda kundkrav; först när deltagarna blev vana vid processen, vikades den in i det formella belöningssystemet, vilket minskade effekterna av belöningens paradox. syftar till att fördela auktoritet och ansvar bredare i en organisation. I ett tillverkningsföretag som jag studerade designade en grupp fabriksarbetare sin egen peer-utvärderingsprocess. Gruppen utförde redan flera roller och funktioner på fabriksgolvet och tog ansvar för anställning, utbildning och kvalitetskontroll, så det var också vettigt för medlemmarna att ta ansvar för att utvärdera varandras arbete. Istället för att se konflikter i de nya rollerna såg gruppmedlemmar peer-taxation som en fortsättning på de andra ansvarsområden de hade tagit på sig. Rollens paradox var knappt uppenbar.

Omfattning.

Chefer måste också vara selektiva om hur allmänt utvärdering och 360-gradersprogram i allmänhet används. I namnet på införandet känner många organisationer sig tvungna att lansera dessa program överallt. Men demokrati är överskattad, åtminstone när det gäller utvärdering av kollegor. Ett stort finansföretag som jag studerade hade stor framgång med att lösa affärsprocessfrågor i flera front-office-grupper genom en klok användning av peer-utvärdering. Processen resulterade i mycket berömda förbättringar och bättre relationer mellan front-office-grupperna, så mycket att andra grupper i företaget ville gå med. Men när företaget introducerade samma program för de ytterligare tusen plusanställda kollapsade programmet under sin egen vikt. Genom att försöka ge betydande men i många fall onödig feedback till alla komprometterade företaget sin förmåga att fungera.

När man väljer betygskriterier för kollegial utvärdering är det också viktigt att komma ihåg att alla jobb inte är samma. En skräddarsydd utvärdering tar längre tid att utveckla, men som Measurement Paradox antyder är en sådan investering av tid och ansträngning avgörande eftersom olämpliga eller snävt definierade kriterier är svåra att använda för utvärderare och ännu svårare för mottagarna att tillämpa. Dessutom, om deltagarna upptäcker att det är osannolikt att systemet förbättrar deras prestanda eller belöningar, är de ännu mindre benägna att aktivt engagera sig i processen med sina kamrater, som Paradox of Rewards illustrerar.

Paradox of Group Prestanda kommer att vara mindre av en fråga när rätt balans uppnås mellan att utvärdera individers bidrag och att erkänna det ömsesidiga beroendet och förbindelserna inom grupper och över gränser. De flesta organisationer är notoriskt dåliga på det här, och de uppskattar ofta lagarbete och gruppprestanda samtidigt som de enbart ger enskilda resultat. Men i några få grupper jag studerade, där den totala storleken på bonuspoolen till exempel berodde på allas förmåga att arbeta tillsammans, hölls spänningen mellan individuella bidrag och gruppresultat. Övningar som detta minskade inte bara effekterna av Paradox of Group Performance utan dämpade också effekterna av belöningsparadoxen, delvis på grund av att peer-taxation, även om den var bunden till belöningar, bara var ett kriterium som användes för att avgöra dem. Detta mellanliggande tillvägagångssätt för belöningens paradox kan fungera bra när deltagarna litar på integriteten i belöningsbestämningsprocessen.

Under de tio åren jag har spenderat 360 graders feedback har jag sett ett antal organisationer utvecklar gradvis tillräckligt med förtroende och förtroende för att få ut det mesta av kollegial utvärdering utan att det medför dysfunktionella följder. Dessa organisationer inser att 360-graders återkopplingssystem, och särskilt utvärderingsprogram, alltid pågår – underkastade sårbarheter, vilket kräver känslighet för dolda konflikter så mycket som för konkreta resultat, men ändå lyhörd för genomtänkt design och målmedveten förändring. Företag som har framgång med dessa program tenderar att vara öppna för lärande och villiga att experimentera.De leds av chefer som är direkta om de förväntade fördelarna samt utmaningarna och som aktivt visar stöd för processen. Genom att lägga sig öppna för beröm och kritik från alla håll och bjuda in andra att göra detsamma, leder de sina organisationer till nya möjligheter för kontinuerlig förbättring.