Obținerea feedback-ului la 360 de grade corect

Dacă un singur e-mail poate trimite impulsul, acesta este cel din resurse umane care anunță că este timpul pentru o altă rundă de feedback la 360 de grade. În sine, acest tip de evaluare nu este rău. Într-adevăr, mulți oameni de afaceri ar susține că, în ultimul deceniu, a revoluționat managementul performanței – în bine. Dar un aspect al feedback-ului la 360 de grade îi împiedică în mod constant pe executivi: evaluarea colegilor. De mai multe ori, agravează birocrația, intensifică tensiunile politice și consumă un număr enorm de ore. Nu e de mirare că atât de mulți directori se întreabă dacă evaluarea colegilor merită efortul.

Aș susține că este. Evaluarea de la egal la egal, atunci când este efectuată eficient, poate spori impactul general al feedback-ului de 360 de grade și este la fel de importantă ca și feedbackul superiorilor și subordonaților. Cu toate acestea, întrebarea rămâne: poate avea loc evaluarea colegilor fără efecte secundare negative? Răspunsul este da – dacă directorii înțeleg și gestionează aproximativ patru paradoxuri inerente.

În ultimii zece ani, cercetările mele s-au concentrat pe teoria din spatele și practica feedback-ului la 360 de grade. Cel mai recent, am studiat implementarea sa la 17 companii cu dimensiuni diferite – de la start-up-uri de câteva zeci de persoane la firme Fortune 500 – și industrie – de la producție de înaltă tehnologie la firme de servicii profesionale. Căutam răspunsuri la mai multe întrebări. În ce circumstanțe evaluarea colegilor îmbunătățește performanța? De ce funcționează bine evaluarea colegilor în unele cazuri și eșuează lamentabil în altele? Și, în cele din urmă, cum pot directorii să modeze programele de evaluare a colegilor să fie mai puțin provocatoare de anxietate și mai productive pentru organizație?

Cercetările mele au produs o concluzie disconfortantă: evaluarea colegilor este dificilă, deoarece trebuie să fie. Patru paradoxuri inevitabile sunt încorporate în proces:

• Paradoxul rolurilor: nu puteți fi atât un coleg, cât și un judecător.

• Paradoxul performanței grupului: concentrarea asupra indivizilor pune întregul grup la risc.

• Paradoxul măsurării: cu cât feedback-ul este mai ușor de colectat, cu atât este mai greu de aplicat.

• Paradoxul recompenselor: atunci când evaluarea colegilor contează cel mai mult, ajută cel mai puțin.

Gestionarea performanței nu este ușoară în niciun caz. Dar există o anumită claritate în forma tradițională de revizuire a performanței, atunci când un șef evaluează un subordonat. Noutatea și ambiguitatea evaluării colegilor, pe de altă parte, dau naștere paradoxurilor sale. Din fericire, managerii pot ușura disconfortul, cu o oarecare gândire înainte și o înțelegere mai profundă a dinamicii lor. Să luăm în considerare fiecare paradox în detaliu.

Paradoxul rolurilor

Evaluarea de la egal la egal începe cu o premisă simplă: persoanele cele mai potrivite pentru a judeca performanța altora sunt cele care lucrează cel mai strâns cu lor. În organizațiile mai plate cu ierarhii mai slabe, șefii ar putea să nu mai aibă toate informațiile de care au nevoie pentru a evalua subordonații. Dar nu urmează neapărat că colegii vor păși cu nerăbdare în breșă. Ei pot avea tendința de a oferi feedback destul de conservator, mai degrabă decât de a risca să tensioneze relațiile cu colegii spunând lucruri care ar putea fi percepute negativ. În consecință, feedback-ul adunat de la colegi poate fi distorsionat, excesiv de pozitiv și, în cele din urmă, inutil pentru manageri și destinatari.

În mai multe echipe pe care le-am studiat, participanții la evaluarea colegilor le-au oferit în mod curent tuturor colegilor lor. cele mai mari evaluări pe toate dimensiunile. Când am pus la îndoială această practică, răspunsurile au dezvăluit cât de uimitor și riscant poate fi, atât personal cât și profesional, evaluarea colegilor. Unii oameni s-au temut că furnizarea de feedback negativ ar afecta relațiile și, în cele din urmă, ar afecta propriile cariere și cele ale prietenilor și colegilor lor. Alții s-au împotrivit pentru că au preferat să ofere feedback informal, mai degrabă decât să facă din el o chestiune consemnată. Totuși, alți angajați s-au arătat nemulțumiți de faptul că evaluarea colegilor joacă un rol într-un sistem de performanță care a dus la promoții pentru unii și critici și chiar pedepse pentru alții – astfel, credeau ei, compromitând mediile de lucru egalitare și de susținere pe care încercaseră să le cultive.

Când Paradoxul rolurilor este în joc, oamenii sunt împărțiți între a fi colegi de susținere sau judecători cu duritate. Înclinarea lor naturală este de a oferi sfaturi și încurajări și totuși li s-a cerut să judece performanța unui coleg. Cu excepția cazului în care acest conflict este abordat devreme, evaluarea colegilor nu va merge nicăieri rapid – și va provoca stres și resentimente pe parcurs.

Paradoxul performanței grupului

Majoritatea programelor de evaluare colegială nu pot dezvăluie ceea ce face să bifeze un grup grozav.Chiar dacă astfel de evaluări sunt menite să obțină informații despre funcționarea echipelor sau a grupurilor, programele de evaluare de la egal la egal de obicei vizează încă performanța individuală. Cu toate acestea, în majoritatea cazurilor, concentrarea asupra persoanelor nu abordează modul în care se realizează cea mai importantă muncă în aceste zile – adică prin echipe flexibile, bazate pe proiecte. Mai mult decât atât, grupurile de succes se supără atunci când conducerea încearcă să-și schimbe atenția sau le cere să compare membrii între ei; în extrem, evaluarea de la egal la egal poate afecta grupurile strânse și de succes.

Într-un grup de performanță pe care l-am studiat – brațul de capital de risc al unei bănci cunoscute – evaluarea de la egal la egal a fost privită ca o enervare de utilitate discutabilă. Acest grup a respins cu desăvârșire sistemul de evaluare al băncii, chiar dacă programul a fost bine construit, susținut în mod agresiv de conducerea superioară și a avut succes în alte zone ale băncii. Membrii s-au considerat un grup extrem de independent și au crezut că sunt deja pe deplin conștienți de performanța lor, atât individual, cât și în echipe de proiect. După modul lor de gândire, au creat deja un mediu colegial și coeziv care a oferit rezultate extraordinare pentru companie, așa că de ce nu ar putea banca să-i lase în pace? Echilibrul fin al statutului și responsabilităților grupului a fost amenințat de perspectiva evaluărilor individuale ale colegilor. Deși au participat cu jumătate de inimă la o rundă de feedback de 360 de grade, de-a lungul timpului au încetat pur și simplu să completeze formularele de evaluare, înregistrându-și astfel disprețul (și, eventual, teama) față de program.

De asemenea, grupurile cu performanțe scăzute salută adesea aprecierea colegilor fără entuziasm. La o firmă de servicii profesionale, m-am întâlnit cu partenerii responsabili de o practică care a suferit o scădere lungă și lentă a profitabilității. Ei au văzut evaluarea colegilor ca o încercare voalată a restului organizației de a evalua vina. Ca o formă de protest pasiv, acest grup a oferit puține comentarii atunci când se evaluează reciproc și, când a fost presat să discute rezultatele, au rezistat. Atât de mare a fost amenințarea implicată de evaluarea colegilor, încât, în cele din urmă, au refuzat direct să discute orice feedback pe care l-au primit și procesul s-a închis cu totul. Îngrijorările lor cu privire la eșecul propriu și la motivațiile companiei au devenit auto-împlinite: pe măsură ce dorința lor de a discuta despre rezultate s-a diminuat, la fel și performanța practicii.

După cum sugerează aceste cazuri, atunci când evaluarea colegilor ignoră dinamica grupului și realitățile de lucru , oferă rezultate contraproductive. Dacă cea mai mare parte a muncii se face în grupuri, concentrarea asupra indivizilor poate compromite performanța grupului sau poate face și mai slabă performanța unei echipe slabe. În loc să cultive un sentiment de proprietate și responsabilitate comună, procesul poate genera un cinism profund, suspiciune și o mentalitate „noi împotriva lor” – exact opusul valorilor pe care le susțin majoritatea companiilor.

Paradox

Pare logic că sistemele de evaluare simple, obiective și directe ar trebui să genereze cele mai utile evaluări. Numerele de numere sau de litere facilitează colectarea, agregarea și compararea evaluărilor între indivizi și grupuri pentru manageri, iar acestea de multe ori par a fi modalitatea corectă de a proceda (la urma urmei, majoritatea dintre noi primim fișe de raport încă de la grădiniță). Dar evaluările de la sine nu dau comentarii detaliate și calitative și informații care pot ajuta colegii să îmbunătățească performanța. , cu cât sunt mai simple măsurile și cu cât sunt mai puține dimensiuni pe care se măsoară o persoană, cu atât este mai puțin utilă evaluarea.

O companie de media pe care am observat-o a fost deosebit de mândră de programul său de măsurare a performanței, care a implicat elab runde de evaluare de către colegi și șefi. Procesul a culminat cu o notă pentru fiecare persoană, care a fost apoi legată de rezultatele grupului, diviziei și, în cele din urmă, ale companiilor. Directorii de vârf au fost mulțumiți de această abordare datorită legăturilor pe care le-a recunoscut în cadrul și între grupuri. Cu toate acestea, mulți dintre angajați și-au exprimat frustrarea, nu numai pentru că procesul a necesitat o cantitate excesivă de documente, ci și pentru că sistemul nu avea un mecanism pentru a oferi sau a obține feedback detaliat dincolo de nota scrisoare. Angajații au raportat frecvent satisfacție cu calificativele lor, dar s-au plâns că le lipsește un sens clar a ceea ce au făcut pentru a-și merita notele și, mai important, a ceea ce făceau greșit și de care aveau nevoie să se adreseze pentru a progresa în carieră. „Este reconfortant să știu că sunt un A-plus”, a raportat o persoană, „dar unde mă duc de aici?”

Evaluările simple nu sunt întotdeauna rele, dar de cele mai multe ori nu sunt suficient. Desigur, feedback-ul calitativ este mai dificil de generat și consumă mult timp și nu este la fel de ușor de comparat și de agregat. Poate pune probleme de interpretare atunci când comentariile sunt personale sau extrem de idiosincratice (cum ar fi „Ea este clasa ținutei.”).Dar fără comentarii specifice, destinatarii nu au nicio informație asupra căreia să acționeze și nu au prea mult sens despre ceea ce i-ar putea ajuta să se îmbunătățească la locul de muncă.

Paradoxul recompenselor

Majoritatea oamenilor sunt foarte atent la evaluarea colegilor atunci când afectează recenziile și promoțiile salariale. Pe termen scurt, angajații pot lua măsuri pentru a îmbunătăți performanța (un întârziat perpetuu poate începe să apară la timp). Dar majoritatea oamenilor își concentrează practic toată atenția asupra rezultatelor recompensei („Voi obține o creștere sau nu?”), Ignorând feedbackul mai constructiv pe care îl generează evaluarea colegilor. În mod ironic, tocmai acest feedback neglijat ar putea ajuta la îmbunătățirea performanței Majoritatea oamenilor nu ignoră în mod deliberat feedback-ul evaluării colegilor, dar chiar și celor mai încrezători și de succes le este greu să interpreteze obiectiv atunci când face parte din sistemul formal de recompensare. În aceste cazuri, evaluarea colegilor reprezintă o amenințare pentru sentimentele de auto-valoare —Pentru a nu menționa valoarea netă.

Este, așadar, soluția de a scoate recompense din ecuație? Cercetările mele sugerează că răspunsul nu este aproape atât de simplu. Luați în considerare această contradicție: în multe organizații pe care le-am studiat, evaluatorii și-au exprimat rezervele cu privire la furnizarea de feedback critic atunci când au știut că va influența direct salariul altuia. Dar când am întrebat destinatarii evaluării colegilor, mulți au raportat că nu erau interesați de feedback decât dacă „avea dinți”. Dacă rezultatele au fost văzute ca fiind „în scopuri de resurse umane”, nu „în scopuri comerciale”, destinatarii au fost mai puțin înclinați să ia în serios procesul; dacă feedback-ul de la colegi nu a avut impact asupra recompenselor, adesea nu a fost utilizat. p>

Cu Paradoxul recompenselor, managerii se găsesc într-o captură 22. Când recompensele sunt pe linie, evaluarea colegilor poate genera o mulțime de activitate, dar oferă de obicei doar îmbunătățiri pe termen scurt ale performanței din feedback-ul care ar putea fi conservator sau incomplet. Atunci când nu este legat de recompense, feedback-ul este probabil să fie mai cuprinzător (și, prin urmare, potențial util), dar nu este văzut ca fiind important de către destinatari, care pot întârzia abordarea acestuia sau îl pot ignora cu totul.

Administrarea prin paradoxuri

Așa cum ar fi de așteptat, aceste paradoxuri nu au soluții îngrijite. Acestea sunt cel mai bine văzute nu ca obstacole care trebuie depășite, ci ca caracteristici ale peisajului de evaluare care trebuie gestionat în jurul sau chiar prin. natura unui paradox nu se schimbă ușor, dar modul în care este privit c o fi. Într-adevăr, una dintre cele mai semnificative descoperiri din cercetările mele este rolul esențial pe care managerii îl joacă în evaluarea de succes a colegilor. Caietele mele de teren sunt pline de comentarii ale participanților cu privire la managerii lor – unii laudând șefii pentru participarea activă, iar alții condamnând comportamentul care a subminat procesul. În prea multe organizații, am văzut programe de evaluare de la egal la egal sabotate de manageri care au făcut cunoscut prin comentarii neobișnuite sau propria lor lipsă de participare că evaluarea de la egal la egal ar putea fi bună și bună pentru toți ceilalți, dar nu și pentru ei. Cei mai buni manageri, pe de altă parte, acționează ca critici constructivi, modele de rol și participanți dispuși. (Consultați bara laterală „Gestionarea„ Peer ”în Evaluarea Peer.”)

Constatările mele sugerează, de asemenea, că managerii și organizațiile nu petrec suficient timp întrebând ei înșiși și transmit angajaților de ce se folosește evaluarea de la egal la egal. Beneficiile potențiale pot părea evidente la început, dar atunci când scopul și sfera evaluării de la egal la egal nu sunt explicite, conflictul preia în curând.

Scop.

În majoritatea cazurilor, scopul evaluării colegilor este de a oferi feedback în timp util și util pentru a ajuta indivizii să își îmbunătățească performanța. Feedback-uri detaliate, calitative de la colegi însoțite de coaching și consiliere de susținere de la un manager sunt esențiale. Dacă participanții Înțelegeți motivele solicitării acestui tip de feedback, o parte din tensiunea paradoxului măsurării poate fi depășită. Dacă, totuși, scopul evaluării colegilor este pur și simplu pentru a verifica dacă lucrurile merg fără probleme și pentru a îndepărta conflictele majore, o evaluare rapidă și murdară folosind doar câteva numere va fi suficientă. Într-o organizație mică, care a folosit doar evaluări ale numărului, CEO-ul a examinat în mod regulat toate rezumatele de feedback; când evaluările celor doi angajați au fost neobișnuit de negative, el le-a adus împreună și i-a ajutat să soluționeze diferențele lor. Această practică a funcționat deoarece scopul său era explicit – de a prinde conflicte înainte ca acestea să se transforme în crize depline – și pentru că vizibilitatea CEO-ului a atenuat în mod activ efectele paradoxului de măsurare.

Ocazional, evaluarea colegilor este utilizată pentru a îmbunătăți legături între grupuri. În aceste cazuri, managerii ar trebui să concentreze efortul de evaluare asupra întregului grup, mai degrabă decât asupra anumitor membri.Atunci când grupurile înșiși își dau seama de necesitatea unor legături îmbunătățite, efectele paradoxului performanței grupului pot fi împiedicate. Într-o situație la care am asistat, grupurile de vânzări și operațiuni dintr-o firmă mare de servicii financiare nu au cooperat și plângerile clienților s-au acumulat. Managerul a invitat membrii fiecărui grup să ofere feedback anonim persoanelor din celălalt grup. La început, feedback-ul a fost concis și critic, dar când fiecare grup a văzut că compania folosea feedback-ul nu pentru a recompensa sau pedepsi persoanele, ci pentru a evidenția problemele dintre cele două grupuri, feedback-ul a devenit mai extins și mai constructiv. În cele din urmă, evaluarea inter pares a devenit un canal regulat de comunicare pentru identificarea și rezolvarea conflictelor dintre aceste grupuri. În acest exemplu, evaluarea de la egal la egal a reușit deoarece a abordat mai întâi conflictele din lumea reală care au dus la cerințele nesatisfăcute ale clienților; numai când participanții s-au obișnuit cu acest proces a fost împins în sistemul formal de recompensare, scăzând astfel efectele paradoxului recompenselor. care vizează distribuirea autorității și responsabilității mai larg în întreaga organizație. Într-o companie de producție pe care am studiat-o, un grup de muncitori din fabrică și-a proiectat propriul proces de evaluare inter pares. Grupul a îndeplinit deja mai multe roluri și funcții la nivelul fabricii și și-a asumat responsabilitatea angajării, instruirii și controlului calității, așa că a avut sens, de asemenea, ca membrii să se ocupe de evaluarea muncii celuilalt. În loc să vadă conflictul în noile roluri, membrii grupului au considerat evaluarea colegilor ca o continuare a celorlalte responsabilități pe care și le-au asumat. Paradoxul rolurilor a fost abia evident.

Domeniu.

Managerii trebuie, de asemenea, să fie selectivi cu privire la modul în care sunt utilizate în general evaluarea colegială și programele de 360 de grade. În numele incluziunii, multe organizații se simt obligate să lanseze aceste programe peste tot. Dar democrația este supraevaluată, cel puțin atunci când vine vorba de evaluarea colegilor. O mare firmă de servicii financiare pe care am studiat-o a avut un mare succes în rezolvarea problemelor legate de procesele de afaceri în mai multe grupuri front-office prin utilizarea judicioasă a evaluării inter pares. Procesul a avut ca rezultat îmbunătățiri celebrate pe scară largă și relații mai bune între grupurile de la front-office, atât de mult încât alte grupuri din companie au dorit să se alăture. Dar când firma a introdus același program celor mai mulți mii de angajați, programul sa prăbușit. sub propria greutate. Încercând să ofere tuturor feedback substanțial, dar în multe cazuri inutil, compania și-a compromis capacitatea de a funcționa.

În alegerea criteriilor de evaluare pentru evaluarea colegilor, este de asemenea important să ne amintim că toate locurile de muncă nu sunt la fel. O evaluare personalizată durează mai mult pentru a se dezvolta, dar așa cum sugerează paradoxul măsurării, o astfel de investiție de timp și efort este crucială, deoarece criteriile necorespunzătoare sau definite în mod restrâns sunt dificil de utilizat de evaluatorii colegi și chiar mai greu de aplicat de către destinatari. Mai mult, dacă participanții detectează că este puțin probabil ca sistemul să își îmbunătățească performanțele sau recompensele, este chiar mai puțin probabil să se angajeze activ în proces cu colegii lor, așa cum ilustrează Paradoxul recompenselor.

Paradoxul grupului Performanța va fi mai puțin o problemă atunci când se obține echilibrul corect între evaluarea contribuțiilor indivizilor și recunoașterea interdependențelor și conexiunilor în cadrul grupurilor și peste granițe. Majoritatea organizațiilor sunt notorii de rău în acest sens, adesea susținând munca în echipă și performanța de grup, recompensând asiduu doar rezultatele individuale. Dar în câteva grupuri pe care le-am studiat, unde dimensiunea generală a fondului de bonusuri, de exemplu, depindea de capacitatea tuturor de a lucra împreună, tensiunea dintre contribuțiile individuale și rezultatele grupului a fost ținută sub control. Practici de acest gen nu numai că au diminuat efectele paradoxului performanței grupului, ci și au diminuat efectele paradoxului recompenselor, în parte deoarece evaluarea colegilor, deși legată de recompense, a fost doar un criteriu utilizat pentru a le decide. Această abordare de bază a paradoxului recompenselor poate funcționa bine atunci când participanții au încredere în integritatea procesului de determinare a recompenselor.

În cei zece ani pe care i-am petrecut observând feedback-ul la 360 de grade, am văzut o serie de organizațiile dezvoltă treptat suficientă încredere și încredere pentru a profita la maximum de evaluarea colegilor, fără a avea consecințe disfuncționale. Aceste organizații recunosc că sistemele de feedback de 360 de grade și, în special, programele de evaluare de la egal la egal, sunt întotdeauna lucrări în curs de desfășurare – supuse vulnerabilităților, care necesită sensibilitate la conflicte ascunse, cât și la rezultate tangibile, dar totuși receptive la un design atent și la schimbări intenționate. Companiile care au succes cu aceste programe tind să fie deschise spre învățare și dispuse să experimenteze.Acestea sunt conduse de directori care sunt direct cu privire la beneficiile așteptate, precum și provocările și care demonstrează în mod activ sprijin pentru proces. Lăsându-se deschisi laudelor și criticilor din toate direcțiile și invitându-i pe alții să facă același lucru, ei își ghidează organizațiile către noi capacități de îmbunătățire continuă.