Richtiges 360-Grad-Feedback erhalten

Wenn eine einzelne E-Mail den Puls rasen lassen kann, kündigt die Personalabteilung an, dass es Zeit für eine weitere Runde 360-Grad-Feedback ist. An und für sich ist diese Art der Bewertung nicht schlecht. In der Tat würden viele Geschäftsleute argumentieren, dass es in den letzten zehn Jahren das Leistungsmanagement revolutioniert hat – zum Besseren. Ein Aspekt des 360-Grad-Feedbacks behindert Führungskräfte jedoch konsequent: die Beurteilung durch Fachkollegen. Mehr als einmal verschärft es die Bürokratie, erhöht die politischen Spannungen und verbraucht enorm viele Stunden. Kein Wunder, dass sich so viele Führungskräfte fragen, ob die Beurteilung durch Fachkollegen die Mühe wert ist.

Ich würde argumentieren, dass dies der Fall ist. Peer-Bewertungen können, wenn sie effektiv durchgeführt werden, die Gesamtwirkung von 360-Grad-Feedback verstärken und sind ebenso wichtig wie Feedback von Vorgesetzten und Untergebenen. Die Frage bleibt jedoch: Kann eine Beurteilung durch Gleichaltrige ohne negative Nebenwirkungen erfolgen? Die Antwort lautet Ja – wenn Führungskräfte vier inhärente Paradoxe verstehen und verwalten.

In den letzten zehn Jahren konzentrierte sich meine Forschung auf die Theorie und Praxis von 360-Grad-Feedback. Zuletzt habe ich die Implementierung bei 17 Unternehmen unterschiedlicher Größe untersucht – von Start-ups mit einigen Dutzend Mitarbeitern bis hin zu Fortune-500-Unternehmen – und der Industrie – von High-Tech-Fertigung bis hin zu professionellen Dienstleistungsunternehmen. Ich suchte nach Antworten auf mehrere Fragen. Unter welchen Umständen verbessert die Beurteilung durch Fachkollegen die Leistung? Warum funktioniert Peer Appraisal in einigen Fällen gut und scheitert in anderen kläglich? Und schließlich, wie können Führungskräfte Peer-Appraisal-Programme so gestalten, dass sie weniger Angst hervorrufen und für das Unternehmen produktiver sind?

Meine Forschung ergab eine unangenehme Schlussfolgerung: Peer-Appraisal ist schwierig, weil es sein muss. In den Prozess sind vier unausweichliche Paradoxe eingebettet:

• Das Paradox der Rollen: Sie können nicht gleichzeitig Peer und Richter sein.

• Das Paradox der Gruppenleistung: Die Konzentration auf Einzelpersonen gefährdet die gesamte Gruppe.

• Das Messparadoxon: Je einfacher Feedback zu sammeln ist, desto schwieriger ist es, es anzuwenden.

• Das Paradox der Belohnungen: Wenn die Beurteilung durch Gleichaltrige am meisten zählt, hilft sie am wenigsten.

Leistungsmanagement ist unter keinen Umständen einfach. In der traditionellen Form der Leistungsüberprüfung besteht jedoch eine gewisse Klarheit, wenn ein Chef einen Untergebenen bewertet. Die Neuheit und Zweideutigkeit der Beurteilung durch Gleichaltrige führt andererseits zu ihren Paradoxien. Glücklicherweise können Manager mit etwas Vorausdenken und einem tieferen Verständnis ihrer Dynamik die Beschwerden lindern. Betrachten wir jedes Paradox im Detail.

Das Paradox der Rollen

Die Beurteilung durch Gleichaltrige beginnt mit einer einfachen Prämisse: Die Personen, die am besten geeignet sind, die Leistung anderer zu beurteilen, sind diejenigen, die am engsten zusammenarbeiten Sie. In flacheren Organisationen mit lockeren Hierarchien verfügen Chefs möglicherweise nicht mehr über alle Informationen, die sie zur Beurteilung von Untergebenen benötigen. Es folgt jedoch nicht unbedingt, dass Gleichaltrige eifrig in die Bresche treten. Sie geben eher konservatives Feedback als das Risiko, die Beziehungen zu Kollegen zu belasten, indem sie Dinge sagen, die negativ wahrgenommen werden könnten. Infolgedessen können die von Kollegen gesammelten Rückmeldungen verzerrt, übermäßig positiv und letztendlich für Manager und Empfänger nicht hilfreich sein.

In mehr als einem von mir untersuchten Team gaben die Teilnehmer an der Peer-Bewertung routinemäßig alle ihre Kollegen die höchsten Bewertungen für alle Dimensionen. Als ich diese Praxis in Frage stellte, zeigten die Antworten, wie verwirrend und riskant die Bewertung von Gleichaltrigen sowohl persönlich als auch beruflich sein kann. Einige befürchteten, dass negatives Feedback die Beziehungen schädigen und letztendlich ihre eigene Karriere und die ihrer Freunde und Kollegen beeinträchtigen würde. Andere widersetzten sich, weil sie es vorzogen, informelles Feedback zu geben, anstatt es zur Aufzeichnung zu machen. Wieder andere Mitarbeiter lehnten es ab, dass Peer Appraisalis eine Rolle in einem Leistungssystem spielten, das für einige Beförderungen und für andere Kritik und sogar Bestrafung zur Folge hatte. Sie glaubten, dass dies das egalitäre und unterstützende Arbeitsumfeld beeinträchtigte, das sie zu pflegen versucht hatten.

Wenn das Paradox der Rollen im Spiel ist, werden die Menschen zwischen unterstützenden Kollegen oder hartgesottenen Richtern hin- und hergerissen. Ihre natürliche Neigung besteht darin, Rat und Ermutigung anzubieten, und dennoch wurden sie gebeten, die Leistung eines Kollegen zu beurteilen. Wenn dieser Konflikt nicht frühzeitig angegangen wird, wird die Beurteilung durch Gleichaltrige nicht schnell gehen – und auf dem Weg zu Stress und Ressentiments führen.

Das Paradox der Gruppenleistung

Die meisten Programme zur Beurteilung durch Gleichaltrige können dies nicht enthüllen, was eine großartige Gruppe zum Ticken bringt.Obwohl solche Bewertungen dazu dienen sollen, Einblicke in die Arbeitsweise von Teams oder Gruppen zu gewinnen, zielen Peer-Appraisal-Programme in der Regel immer noch auf die individuelle Leistung ab. In den meisten Fällen wird jedoch nicht darauf geachtet, wie die wichtigste Arbeit heutzutage erledigt wird, dh durch flexible, projektbasierte Teams. Darüber hinaus ärgern sich erfolgreiche Gruppen darüber, wenn das Management versucht, ihren Fokus zu verschieben, oder sie auffordert, die Mitglieder miteinander zu vergleichen. Im Extremfall kann die Beurteilung durch Gleichaltrige sogar engmaschigen und erfolgreichen Gruppen schaden.

In einer von mir untersuchten leistungsstarken Gruppe – dem Risikokapitalarm einer bekannten Bank – wurde die Beurteilung durch Gleichaltrige rundheraus als solche angesehen Ärger über fragwürdigen Nutzen. Diese Gruppe lehnte das Bewertungssystem der Bank völlig ab, obwohl das Programm gut aufgebaut, vom Top-Management aggressiv unterstützt und in anderen Bereichen der Bank erfolgreich war. Die Mitglieder betrachteten sich als eine sehr unabhängige Gruppe und waren sich ihrer Leistung sowohl einzeln als auch in Projektteams bereits voll bewusst. Nach ihrer Auffassung hatten sie bereits ein kollegiales und zusammenhängendes Umfeld geschaffen, das außergewöhnliche Ergebnisse für das Unternehmen lieferte. Warum konnte die Bank sie nicht einfach in Ruhe lassen? Das ausgewogene Verhältnis von Status und Verantwortlichkeiten der Gruppe wurde durch die Aussicht auf individuelle Peer-Bewertungen bedroht. Obwohl sie halbherzig an einer Runde von 360-Grad-Rückmeldungen teilnahmen, hörten sie im Laufe der Zeit einfach auf, die Bewertungsformulare auszufüllen, und registrierten damit ihre Verachtung (und möglicherweise ihre Angst vor) dem Programm.

Gruppen mit geringer Leistung Begrüßen Sie Peer-Bewertungen oft unbeeindruckt. In einem professionellen Dienstleistungsunternehmen traf ich mich mit den verantwortlichen Partnern einer Praxis, die einen langen, langsamen Rückgang der Rentabilität erlitten hatte. Sie betrachteten Peer Appraisal als einen verschleierten Versuch des Restes der Organisation, die Schuld zu bewerten. Als eine Form des passiven Protests gab diese Gruppe bei der gegenseitigen Bewertung nur wenige Kommentare ab, und als sie unter Druck gesetzt wurde, die Ergebnisse zu diskutieren, widersetzten sie sich. Die Bedrohung durch Peer-Assessments war so groß, dass sie sich schließlich weigerten, die erhaltenen Rückmeldungen zu erörtern, und der Prozess insgesamt eingestellt wurde. Ihre Sorgen über ihr eigenes Versagen und die Motivation des Unternehmens erfüllten sich von selbst: Mit abnehmender Bereitschaft, über Ergebnisse zu diskutieren, nahm auch die Leistung der Praxis ab.

Wie diese Fälle nahelegen, ignorieren Peer-Bewertungen die Gruppendynamik und die Arbeitsrealitäten liefert es kontraproduktive Ergebnisse. Wenn die meiste Arbeit in Gruppen erledigt wird, kann die Konzentration auf Einzelpersonen die Leistung der Gruppe beeinträchtigen oder die Leistung eines schwachen Teams noch verschlechtern. Anstatt ein Gefühl der gemeinsamen Eigenverantwortung und Verantwortung zu entwickeln, kann der Prozess einen tiefen Zynismus, Misstrauen und eine „Wir-gegen-sie“ -Mentalität hervorrufen – das genaue Gegenteil der Werte, für die sich die meisten Unternehmen einsetzen.

Die Messung Paradox

Es erscheint logisch, dass einfache, objektive und unkomplizierte Bewertungssysteme die nützlichsten Bewertungen generieren sollten. Zahlen- oder Buchstabennoten erleichtern es Managern, Bewertungen über Einzelpersonen und Gruppen hinweg zu sammeln, zu aggregieren und zu vergleichen Oft scheint dies nur der richtige Weg zu sein (schließlich erhalten die meisten von uns seit dem Kindergarten Zeugnisse). Bewertungen allein liefern jedoch nicht die detaillierten, qualitativen Kommentare und Erkenntnisse, die einem Kollegen helfen können, die Leistung zu verbessern Je einfacher die Messungen und je weniger Dimensionen eine Person gemessen wird, desto weniger nützlich ist die Bewertung.

Ein von mir beobachtetes Medienunternehmen war besonders stolz auf sein Leistungsmessprogramm, an dem elab beteiligt war Bewertungsrunden von Kollegen und Vorgesetzten. Der Prozess gipfelte in einer Briefnote für jeden Einzelnen, die dann mit Gruppen-, Abteilungs- und letztendlich Unternehmensergebnissen verknüpft wurde. Top-Führungskräfte waren mit diesem Ansatz aufgrund der Verbindungen, die innerhalb und zwischen Gruppen erkannt wurden, zufrieden. Viele der Mitarbeiter äußerten sich jedoch frustriert, nicht nur, weil der Prozess übermäßig viel Papierkram erforderte, sondern auch, weil dem System ein Mechanismus fehlte, um über eine Briefnote hinaus detailliertes Feedback zu geben oder zu erhalten. Die Mitarbeiter gaben häufig an, mit ihren Bewertungen zufrieden zu sein, beklagten sich jedoch darüber, dass ihnen ein klares Gefühl dafür fehlte, was sie getan hatten, um ihre Noten zu verdienen, und vor allem, was sie falsch machten und was sie tun mussten, um ihre Karriere voranzutreiben. „Es ist beruhigend zu wissen, dass ich ein A-Plus bin“, berichtete eine Person, „aber wohin gehe ich von hier aus?“

Einfache Bewertungen sind nicht immer schlecht, aber meistens nicht genug. Natürlich ist es schwieriger und zeitaufwändiger, qualitatives Feedback zu generieren, und es ist nicht so einfach zu vergleichen und zu aggregieren. Es kann zu Interpretationsproblemen führen, wenn Kommentare persönlich oder sehr eigenwillig sind (z. B. „Sie ist die Klasse des Outfits“).Ohne spezifische Kommentare haben die Empfänger jedoch keine Informationen, auf die sie reagieren können, und wenig Ahnung, was ihnen helfen könnte, ihre Arbeit besser zu machen.

Das Paradox der Belohnungen

Die meisten Menschen sind es sehr auf Peer-Appraisal eingestellt, wenn es um Gehaltsüberprüfungen und Beförderungen geht. Kurzfristig können Mitarbeiter Maßnahmen ergreifen, um die Leistung zu verbessern (ein ewiger Verspäteter kann pünktlich erscheinen). Aber die meisten Menschen konzentrieren praktisch ihre ganze Aufmerksamkeit auf Belohnungsergebnisse („Werde ich eine Gehaltserhöhung erhalten oder nicht?“) Und ignorieren das konstruktivere Feedback, das Peer-Bewertungen generieren. Ironischerweise ist es genau dieses übersehene Feedback, das zur Verbesserung der Leistung beitragen kann Die meisten Menschen ignorieren Peer-Appraisal-Feedback nicht absichtlich, aber selbst die selbstbewusstesten und erfolgreichsten finden es schwierig, objektiv zu interpretieren, wenn es Teil des formalen Belohnungssystems ist. In diesen Fällen stellt Peer-Appraisal eine Bedrohung für das Selbstwertgefühl dar – ganz zu schweigen vom Nettovermögen.

Ist die Lösung also, Belohnungen aus der Gleichung herauszunehmen? Meine Untersuchungen legen nahe, dass die Antwort bei weitem nicht so einfach ist. Betrachten Sie diesen Widerspruch: In vielen Organisationen, die ich befragt habe, Die Bewerter äußerten Bedenken, kritisches Feedback zu geben, wenn sie wussten, dass es das Gehalt eines anderen direkt beeinflussen würde. Ein Teilnehmer sagte: „Sie könnten jemanden zerstören und es nicht einmal wissen.“ Aber als ich Empfänger von Peer-Bewertungen befragte, berichteten viele, dass sie nicht an Feedback interessiert waren, es sei denn, es hatte „Zähne“. Wenn die Ergebnisse als „HR-Zwecke“ und nicht als „Geschäftszwecke“ angesehen wurden, waren die Empfänger weniger geneigt, den Prozess ernst zu nehmen. Wenn Peer-Feedback keinen Einfluss auf die Belohnungen hatte, wurde es häufig nicht verwendet.

Mit dem Paradox der Belohnungen befinden sich Manager in einem Catch-22. Wenn Belohnungen auf dem Spiel stehen, kann die Beurteilung durch Fachkollegen viel Aktivität erzeugen, führt jedoch in der Regel nur zu kurzfristigen Leistungsverbesserungen aufgrund von Rückmeldungen konservativ oder unvollständig. Wenn das Feedback nicht an Belohnungen gebunden ist, ist es wahrscheinlich umfassender (und daher möglicherweise nützlich), wird jedoch von den Empfängern nicht als wichtig angesehen, die möglicherweise die Adressierung verzögern oder es insgesamt ignorieren.

Verwalten durch die Paradoxe

Wie zu erwarten ist, haben diese Paradoxe keine sauberen Lösungen. Sie werden am besten nicht als Hindernisse angesehen, die überwunden werden müssen, sondern als Merkmale der Bewertungslandschaft, die um oder sogar durch verwaltet werden muss Die Natur eines Paradoxons lässt sich nicht leicht ändern, aber die Art und Weise, wie es betrachtet wird. c ein sein. In der Tat ist eine der wichtigsten Erkenntnisse aus meiner Forschung die zentrale Rolle, die Manager bei einer erfolgreichen Beurteilung durch Fachkollegen spielen. Meine Feldnotizen sind voll von Kommentaren von Teilnehmern über ihre Manager – einige loben Chefs für ihre aktive Teilnahme, andere verurteilen Verhaltensweisen, die den Prozess untergraben haben. In zu vielen Organisationen habe ich Peer-Appraisal-Programme gesehen, die von Managern sabotiert wurden, die durch spontane Kommentare oder ihre eigene mangelnde Beteiligung wissen ließen, dass Peer-Appraisal für alle anderen gut und gut sein könnte, aber nicht für sie. Die besten Manager hingegen agieren als konstruktive Kritiker, Vorbilder und willige Teilnehmer. (Siehe die Seitenleiste „Verwalten des“ Peers „in der Peer-Bewertung“.)

Meine Ergebnisse legen auch nahe, dass Manager und Organisationen nicht genug Zeit damit verbringen, Fragen zu stellen sich selbst und den Mitarbeitern zu vermitteln, warum Peer-Appraisal verwendet wird. Die potenziellen Vorteile mögen zunächst offensichtlich erscheinen, aber wenn der Zweck und der Umfang der Peer-Appraisal nicht explizit angegeben werden, kommt es bald zu Konflikten.

Zweck.

In den meisten Fällen besteht der Zweck der Beurteilung durch Gleichaltrige darin, zeitnahes und nützliches Feedback zu geben, um Einzelpersonen bei der Verbesserung ihrer Leistung zu unterstützen. Detaillierte, qualitative Rückmeldungen von Gleichaltrigen, begleitet von Coaching und unterstützender Beratung durch einen Manager, sind unerlässlich Wenn Sie die Gründe für die Einholung dieser Art von Feedback verstehen, kann ein Teil der Spannung des Messparadoxons überwunden werden. Wenn jedoch der Zweck der Beurteilung durch Fachkollegen darin besteht Nur um zu überprüfen, ob alles reibungslos läuft und um größere Konflikte zu vermeiden, reicht eine schnelle und schmutzige Bewertung mit nur wenigen Zahlen aus. In einer kleinen Organisation, die nur Zahlenbewertungen verwendete, überprüfte der CEO regelmäßig alle Feedback-Zusammenfassungen. Wenn die Bewertungen von zwei Mitarbeitern ungewöhnlich negativ waren, brachte er sie zusammen und half ihnen, ihre Differenzen auszuräumen. Diese Praxis hat funktioniert, weil ihr Zweck explizit war – Konflikte zu erfassen, bevor sie zu ausgewachsenen Krisen wurden – und weil die Sichtbarkeit des CEO die Auswirkungen des Messparadoxons aktiv abschwächte.

Gelegentlich wird die Beurteilung durch Fachkollegen zur Verbesserung herangezogen Bindungen zwischen Gruppen. In diesen Fällen sollten Manager die Bewertungsbemühungen eher auf die gesamte Gruppe als auf bestimmte Mitglieder konzentrieren.Wenn Gruppen selbst die Notwendigkeit verbesserter Verbindungen erkennen, können die Auswirkungen des Paradoxons der Gruppenleistung aufgehalten werden. In einer Situation, die ich miterlebte, arbeiteten die Vertriebs- und Betriebsgruppen eines großen Finanzdienstleistungsunternehmens nicht zusammen, und Kundenbeschwerden häuften sich. Der Manager lud die Mitglieder jeder Gruppe ein, den Personen in der anderen Gruppe anonymes Feedback zu geben. Anfangs war das Feedback knapp und kritisch, aber als jede Gruppe feststellte, dass das Unternehmen das Feedback nicht dazu verwendete, Einzelpersonen zu belohnen oder zu bestrafen, sondern um die Probleme zwischen den beiden Gruppen hervorzuheben, wurde das Feedback umfangreicher und konstruktiver. Schließlich wurde die Peer-Bewertung zu einem regelmäßigen Kommunikationskanal, um Konflikte zwischen diesen Gruppen zu identifizieren und zu lösen. In diesem Beispiel war die Beurteilung durch Fachkollegen erfolgreich, da zunächst die realen Konflikte behandelt wurden, die zu unerfüllten Kundenanforderungen geführt hatten. Erst als sich die Teilnehmer an den Prozess gewöhnt hatten, wurde er in das formale Belohnungssystem integriert, wodurch die Auswirkungen des Paradox of Rewards verringert wurden.

Ich habe auch Peer-Appraisal-Programme gesehen, die als Teil größerer Empowerment-Programme eingeführt wurden zielte darauf ab, Autorität und Verantwortung in einer Organisation breiter zu verteilen. In einem von mir untersuchten Produktionsunternehmen entwarf eine Gruppe von Fabrikarbeitern einen eigenen Peer-Evaluierungsprozess. Die Gruppe hatte bereits mehrere Rollen und Funktionen in der Fabrik und übernahm die Verantwortung für Einstellung, Schulung und Qualitätskontrolle. Daher war es auch für die Mitglieder sinnvoll, die gegenseitige Bewertung der Arbeit zu übernehmen. Anstatt Konflikte in den neuen Rollen zu sehen, sahen die Gruppenmitglieder Peer Appraisal als Fortsetzung der anderen Aufgaben, die sie übernommen hatten. Das Paradox der Rollen war kaum offensichtlich.

Geltungsbereich.

Manager müssen auch selektiv festlegen, wie allgemein Peer Appraisal und 360-Grad-Programme im Allgemeinen verwendet werden. Im Namen der Inklusion fühlen sich viele Organisationen gezwungen, diese Programme überall einzuführen. Aber Demokratie wird überbewertet, zumindest wenn es um die Beurteilung durch Gleichaltrige geht. Ein großes Finanzdienstleistungsunternehmen, das ich studierte, hatte großen Erfolg bei der Lösung von Geschäftsprozessproblemen in mehreren Front-Office-Gruppen durch den vernünftigen Einsatz von Peer-Evaluierung. Der Prozess führte zu weithin gefeierten Verbesserungen und besseren Beziehungen zwischen den Front-Office-Gruppen, so dass andere Gruppen im Unternehmen mitmachen wollten. Als das Unternehmen jedoch das gleiche Programm für die mehr als tausend zusätzlichen Mitarbeiter einführte, brach das Programm zusammen unter seinem eigenen Gewicht. Durch den Versuch, allen ein substanzielles, aber in vielen Fällen unnötiges Feedback zu geben, hat das Unternehmen seine Funktionsfähigkeit beeinträchtigt.

Bei der Auswahl der Bewertungskriterien für die Beurteilung durch Fachkollegen ist es auch wichtig zu berücksichtigen, dass nicht alle Jobs die sind gleich. Die Entwicklung einer benutzerdefinierten Bewertung dauert länger, aber wie aus dem Messparadox hervorgeht, ist eine solche Investition von Zeit und Mühe von entscheidender Bedeutung, da unangemessene oder eng definierte Kriterien für Peer-Bewerter schwierig zu verwenden und für Empfänger noch schwieriger anzuwenden sind. Wenn die Teilnehmer feststellen, dass das System ihre Leistung oder Belohnungen wahrscheinlich nicht verbessern wird, ist es sogar noch weniger wahrscheinlich, dass sie sich aktiv mit Gleichaltrigen an dem Prozess beteiligen, wie das Paradox der Belohnungen zeigt.

Das Paradox der Gruppe Die Leistung wird weniger ein Problem sein, wenn das richtige Gleichgewicht zwischen der Bewertung der Beiträge von Einzelpersonen und der Anerkennung der gegenseitigen Abhängigkeiten und Verbindungen innerhalb von Gruppen und über Grenzen hinweg erreicht wird. Die meisten Organisationen sind in dieser Hinsicht notorisch schlecht und werben häufig für Teamarbeit und Gruppenleistung, während sie nur einzelne Ergebnisse belohnen. In einigen von mir untersuchten Gruppen, in denen die Gesamtgröße des Bonuspools beispielsweise von der Fähigkeit aller zur Zusammenarbeit abhing, wurde die Spannung zwischen einzelnen Beiträgen und Gruppenergebnissen unter Kontrolle gehalten. Praktiken wie diese verringerten nicht nur die Auswirkungen des Paradoxons der Gruppenleistung, sondern dämpften auch die Auswirkungen des Paradoxons der Belohnungen, auch weil die Beurteilung durch Gleichaltrige, obwohl sie an Belohnungen gebunden war, nur ein Kriterium war, anhand dessen sie entschieden wurden. Dieser Mittelweg zum Paradox der Belohnungen kann gut funktionieren, wenn die Teilnehmer der Integrität des Belohnungsermittlungsprozesses vertrauen.

In den zehn Jahren, in denen ich 360-Grad-Feedback beobachtet habe, habe ich eine Reihe von gesehen Unternehmen entwickeln nach und nach genug Vertrauen, um das Beste aus der Beurteilung durch Gleichaltrige herauszuholen, ohne dysfunktionale Konsequenzen zu haben. Diese Organisationen erkennen an, dass 360-Grad-Feedback-Systeme und insbesondere Peer-Appraisal-Programme immer in Arbeit sind – abhängig von Schwachstellen, die Sensibilität für versteckte Konflikte sowie für greifbare Ergebnisse erfordern, aber dennoch auf durchdachtes Design und gezielte Änderungen reagieren. Unternehmen, die mit diesen Programmen erfolgreich sind, sind in der Regel lernbereit und experimentierfreudig.Sie werden von Führungskräften geleitet, die direkt über den erwarteten Nutzen sowie die Herausforderungen informiert sind und aktiv Unterstützung für den Prozess zeigen. Indem sie sich für Lob und Kritik aus allen Richtungen öffnen und andere dazu einladen, führen sie ihre Organisationen zu neuen Kapazitäten für kontinuierliche Verbesserungen.