Você deve investir na Cauda Longa?

♦ BLOG: Leia uma resposta de Chris Anderson, autor de The Long Tail, e participe desta discussão online.

♦ BLOG: Leia a resposta de Anita Elberse a Chris Anderson e participe dessa discussão online.

Em um ano típico, a Grand Central Publishing (anteriormente Warner Books) chega ao mercado com 275 a 300 títulos de livros espalhados em dois catálogos – suas listas de outono e inverno. Para cada lista, a empresa identifica o punhado de livros que acredita ter o maior potencial de vendas e oferece a eles todos os benefícios de seus recursos de marketing. Destes, destaca apenas dois livros “fabricados”, um de ficção e um de não ficção, para os quais a editora da empresa está disposta, em suas palavras, a “puxar todos os obstáculos” No outono de 2007, esses livros eram Stone Cold, de David Baldacci, e I Am America (e So Can You!) De Stephen Colbert. Os efeitos dessa estratégia aparecem em números de vendas e lucros. Enquanto os 61 títulos de capa dura Grand Central colocaram em sua lista de frente de 2006, em média, incorreram em custos de US $ 650.000 e obtiveram lucros brutos de pouco menos de US $ 100.000, uma ampla gama de números contribuiu para essas médias. O título mais comercializado da Grand Central gerou custos de US $ 7 milhões e obteve vendas líquidas de pouco menos de US $ 12 milhões, com um lucro bruto de quase US $ 5 milhões – 50 vezes a média.

A Grand Central está buscando o que é conhecido como uma estratégia de sucesso – uma abordagem consagrada pelo tempo, especialmente no setor de mídia e entretenimento. Com espaço limitado nas prateleiras das lojas e nos canais de distribuição tradicionais, e com varejistas e distribuidores buscando maximizar seus retornos, os produtores tendem a concentrar seus recursos de marketing em um pequeno número de prováveis best-sellers. Embora tal abordagem envolva um risco substancial, eles esperam que o grande retorno do acerto ocasional cubra as perdas de muitos erros e que alguns grandes vendedores tragam a maior parte das receitas e lucros. Em 2006, apenas 20% dos títulos da Grand Central respondiam por cerca de 80% de suas vendas e por uma parcela ainda maior de seus lucros.

Muito mudou no comércio, no entanto, nas décadas desde que a estratégia de blockbuster começou segurar. Hoje vivemos em um mundo de tecnologia de informação e comunicação onipresente, onde os varejistas têm prateleiras virtualmente infinitas e os consumidores podem pesquisar por inúmeras opções. Quando livros, filmes e música são digitalizados e, portanto, baratos para replicar, surge a pergunta: uma estratégia de sucesso ainda é eficaz?

Uma escola de pensamento diz que sim. Bem representada pelos economistas Robert Frank e Philip Cook, em seu livro de 1995 The Winner-Take-All Society, essa escola argumenta que a comunicação ampla e rápida e a fácil replicação criam uma dinâmica em que produtos populares se tornam desproporcionalmente lucrativos para os fornecedores e os clientes se tornam ainda mais prováveis para convergir em seus gostos e hábitos de compra. Os autores oferecem três razões para sua opinião: Em primeiro lugar, menos talento é um substituto pobre para maior talento. Por que, por exemplo, as pessoas ouviriam a segunda melhor gravação do mundo de Carmen quando a melhor está disponível? Assim, mesmo uma pequena vantagem sobre os concorrentes pode ser recompensada por uma avalanche de participação de mercado. Em segundo lugar, as pessoas são inerentemente sociais e, portanto, valorizam ouvir a mesma música e assistir aos mesmos filmes que outras pessoas. Terceiro, quando o custo marginal de reprodução e distribuição de produtos é baixo – como certamente é com bens que podem ser digitalizados – a vantagem de custo de um vendedor rápido é enorme. Frank e Cook estavam elaborando sobre o trabalho anterior do economista Sherwin Rosen, descrevendo o efeito “superestrelas”, no qual os poucos melhores desempenhos de um campo se distanciam cada vez mais do pelotão. De acordo com essa linha de pensamento, os sucessos continuarão chegando – em detrimento crescente de também rans.

Embora essa tese continue a prevalecer, outra ideia surgiu nos últimos anos – apresentada de forma igualmente persuasiva e propondo o oposto. A teoria da “cauda longa” tomou forma em um artigo de Chris Anderson, editor da revista Wired, que se transformou no livro de 2006 The Long Tail: Why the Future of Business Is Selling Less of More. O subtítulo do livro coloca as implicações estratégicas em poucas palavras. Agora que os consumidores podem encontrar e comprar produtos mais adequados aos seus gostos individuais, Anderson acredita, eles irão migrar para longe dos sucessos homogeneizados. A empresa sábia, portanto, deixará de depender de sucessos de bilheteria e se concentrará nos lucros a serem obtidos com a cauda longa – ofertas de nicho que não podem ser fornecidas de forma lucrativa por meio de canais convencionais. (Veja a barra lateral “The Long-Tail Theory in Short”.)

Qual fenômeno está realmente acontecendo nos mercados de hoje? Para descobrir, eu investiguei os padrões de vendas nas indústrias de música e vídeo doméstico – dois mercados que Anderson e outros frequentemente apresentam como exemplos da teoria da cauda longa em ação.Especificamente, analisei os dados de vendas obtidos da Nielsen VideoScan e Nielsen SoundScan, que monitoram compras semanais de vídeos e música por meio de varejistas online e offline; da Quickflix, um serviço australiano de aluguel de DVD por correio; e do Rhapsody, um serviço de música online que permite aos assinantes escolher entre um grande banco de dados de músicas por uma taxa mensal fixa (e que Anderson cita com frequência em The Long Tail).

O que descobri pode ser de interesse intelectual para leitores que podem relacionar ambas as teorias com sua própria experiência de consumo e apreciar a tensão entre elas. Mas para os gerentes cujo trabalho é navegar no cenário digital, o interesse será muito mais do que acadêmico. Se você é um produtor, tem que tomar decisões urgentes sobre o desenvolvimento de produtos e os investimentos em marketing. Se você é um varejista, deve decidir o quão amplo será o sortimento de estoque e se irá orientar os clientes para seleções obscuras que podem render margens mais altas. Em ambos os casos, suas escolhas irão variar drasticamente dependendo de qual teoria você subscreve. Você não fará as ligações certas, a menos que entenda como os canais online estão realmente mudando os mercados.

A forma do consumo

Quando a seleção é vasta e a pesquisa é fácil, como os volumes de vendas se acumulam acima? Eles se inclinam em direção à ponta da curva de distribuição ou em direção à cauda? O registro de transações do Rhapsody é um bom lugar para descobrir. O primeiro gráfico abaixo mostra as seleções agregadas de mais de 60.000 assinantes que tinham mais de 1 milhão de faixas para escolher. No período de três meses de 2006 retratado aqui, esses clientes se envolveram em mais de 32 milhões de transações, ou “jogos”. E o que vemos? Claramente, um alto nível de concentração. Os dados subjacentes ao gráfico revelam que os primeiros 10% dos títulos representaram 78% de todas as reproduções e o 1% dos títulos principais por 32% de todas as reproduções. Pausa por um momento, porém, para refletir sobre esses números. Um por cento de um milhão ainda é 10.000 – muito mais do que o número de títulos que a maioria das estações de rádio dos Estados Unidos reproduz em um determinado ano, e quando traduzido em termos de álbum, igual a toda a música inventário de uma loja típica do Wal-Mart.

O segundo gráfico mostra a distribuição das vendas durante um período de seis meses em 2006 na Quickflix, que oferece pouco menos de 16.000 títulos. Aqui, os 10% principais dos DVDs representaram 48% de todas as locações e os 1% principais por 18% de todas as locações. em outras palavras, cerca de 150 títulos (aproximadamente o número de filmes lançados anualmente nos cinemas pelos grandes estúdios de Hollywood) representaram quase um quinto de todos os aluguéis. A concentração não é tão forte g como com Rhapsody, mas ainda é substancial.

Os gráficos fornecem um instantâneo do valor de produtos de nicho. Os estrategistas, no entanto, precisam entender como o quadro está mudando. À medida que a demanda muda de varejistas off-line com espaço limitado nas prateleiras para canais on-line com variedades muito maiores, a cauda da distribuição de vendas está ficando mais longa e mais gorda?

Meu colega Felix Oberholzer-Gee e eu estudamos esta questão . Em particular, analisamos as vendas semanais de vídeos caseiros conforme relatado pela Nielsen VideoScan de janeiro de 2000 a agosto de 2005, com foco em uma amostra aleatória de quase 5.500 títulos. Usando modelos econométricos que controlam uma série de tendências concomitantes possíveis, descobrimos que as vendas mudaram de forma mensurável para a cauda: o número de títulos que venderam apenas algumas cópias quase dobrou em qualquer semana de 2000 a 2005. No mesmo período, no entanto, o número de títulos sem vendas em uma determinada semana quadruplicou. Assim, a cauda representa um número crescente de títulos que vendem muito raramente ou nunca. Em vez de aumentar, a cauda está se tornando muito mais longa e achatada. Além disso, determinamos que isso não é simplesmente uma função do aumento acentuado no número de títulos que chegaram ao mercado nos últimos anos, ou da transição do VHS para o DVD; é a verdade da cauda longa.

Enquanto isso, nossa pesquisa também mostrou que o sucesso está concentrado em cada vez menos títulos mais vendidos no topo da curva de distribuição. De 2000 a 2005, o número de títulos nos 10% principais das vendas semanais caiu em mais de 50% – um aumento na concentração comum em mercados onde o vencedor leva tudo. A importância dos best-sellers individuais não diminui com o tempo. Está crescendo.

Tendências semelhantes são óbvias na indústria da música gravada. Aqui, fiz pesquisas sobre vendas de música física e digital de janeiro de 2005 a abril de 2007 para uma amostra aleatória de 3.300 artistas, incluindo as sensações pop Justin Timberlake e Maroon 5, mas também o saxofonista de jazz bem menos conhecido Kirk Whalum e a banda de rock indie The Dears.Os dados, coletados pela Nielsen SoundScan, mostram um período de rápida mudança, à medida que as unidades digitais saltaram de um terço para quase dois terços do total vendido. Minha pesquisa revela uma mudança em direção à cauda da distribuição de vendas e, não surpreendentemente, a mudança é mais pronunciada para faixas e álbuns digitais do que para os físicos. No entanto, a concentração nas vendas de faixas digitais é significativamente mais forte do que nas vendas de álbuns físicos, como vemos no gráfico abaixo; e à medida que a participação das unidades digitais cresce mês a mês, também aumenta o grau de concentração nas vendas. A cauda novamente se alonga, mas se achata, e embora os sucessos de hoje possam não atingir os volumes de vendas típicos da era pré-pirataria, um conjunto cada vez menor de títulos principais continua a ser responsável por uma grande parte da demanda geral por música.

Quando eu diferencio entre artistas de selos menores e independentes e aqueles de grandes gravadoras, acho que as primeiras ganham alguma participação de mercado no final da curva como resultado da mudança para os mercados digitais. No entanto, essa vantagem desaparece rapidamente à medida que avançamos na curva: uma tendência mais significativa é que os artistas independentes na verdade perderam participação entre os títulos mais populares para artistas superstar nas grandes gravadoras. (Esses resultados se mantêm quando eu controlo o número e o tipo de títulos que os artistas trouxeram ao mercado.) Assim, os canais digitais podem estar fortalecendo ainda mais a posição de um seleto grupo de vencedores.

Gosto pela obscuridade?

Quando olhamos para os dados de transações do cliente, as tendências observadas acima assumem um significado maior. É vital que os profissionais de marketing entendam quem é o responsável pelo crescente volume de negócios que vemos na cauda. Será que apenas um pequeno grupo de fanáticos está impulsionando a demanda por produtos obscuros? Nesse caso, é improvável que ocorra uma mudança realmente significativa no consumo de mídia. Ou um grande número de consumidores está regularmente se aventurando na cauda longa? Nesse caso, é importante avaliar o tamanho de seu apetite por esses produtos e o grau de satisfação com eles.

Os padrões que surgem em minha pesquisa sugerem que não deixaremos tão cedo o que Anderson chama de ” a era do refrigerador de água. ” Esses padrões estão longe de ser novos: eles foram descritos por William McPhee no início dos anos 1960, em Formal Theories of Mass Behavior. A “teoria da exposição” de McPhee (veja a barra lateral “Consumers in the Head and Tail”) oferece duas generalizações empíricas relevantes: Em primeiro lugar, que uma parcela desproporcionalmente grande da audiência de produtos populares consiste em consumidores relativamente leves, enquanto uma parcela desproporcionalmente grande da audiência de produtos obscuros consiste em consumidores relativamente pesados; e, segundo, que os consumidores de produtos obscuros geralmente os apreciam menos do que eles fazer produtos populares. McPhee explorou suas teorias em ambientes que normalmente forneciam menos de uma dúzia de alternativas. Mas minha pesquisa revela que suas descobertas também são verdadeiras para as enormes variedades encontradas on-line, mesmo quando mecanismos de recomendação sofisticados visam estimular a demanda por produtos de cauda longa .

A maior parte do negócio na cauda longa está sendo gerada por um bando de iconoclastas determinados marchar para bateristas diferentes? A resposta é definitivamente não. Meus resultados mostram que um grande número de clientes ocasionalmente seleciona ofertas obscuras que, devido à sua classificação de consumo e ao tamanho médio do sortimento dos varejistas off-line, provavelmente não estão disponíveis em lojas físicas. Enquanto isso, os consumidores do conteúdo mais obscuro também estão comprando os hits. Embora escolham produtos de popularidade muito variada, os principais títulos geralmente representam a maior parte de suas escolhas. (O amplo apelo desses títulos principais é, obviamente, o que os torna populares em primeiro lugar.)

A exposição “Os carrinhos de compras dos clientes do vídeo Quickflix” mostra essa descoberta com mais detalhes. Primeiro, observe a barra mais à direita. Esta é a divisão de seleções feitas pelo grande grupo de clientes Quickflix que alugaram cada um pelo menos um dos títulos de DVD mais populares da empresa (decil superior) em um período de seis meses. Em média, 61% dos aluguéis desses clientes vieram do decil mais alto, e outros 13% do segundo maior. Menos de 1% de suas escolhas vieram do decil mais baixo – os títulos mais obscuros.

Agora, olhe para a barra mais à esquerda, que representa o grupo muito menor de clientes que alugaram pelo menos um dos títulos mais obscuros. Em média, 8% dos aluguéis desse grupo vieram desse decil. Mas ainda assim , a maior parte – mais de um terço – veio do decil superior.

Outra descoberta dos dados da transação é que os clientes que alugam filmes obscuros são, em geral, os usuários mais frequentes do serviço. Em média, os clientes que escolheram um título popular alugaram 20 vídeos no período de seis meses em análise. No entanto, os clientes que mergulharam nas ofertas mais obscuras alugaram em média 50. A implicação é que não existe um segmento com um gosto particular pelo obscuro; em vez disso, os clientes com grande capacidade de conteúdo se aventuram na cauda. Enquanto isso, também de acordo com a teoria de McPhee, os consumidores de luz se concentram amplamente nos produtos de sucesso.

Minha pesquisa também responde à pergunta: Quanto prazer é derivado de produtos obscuros versus produtos de sucesso? Todos nós podemos facilmente imaginar o extremo prazer que advém da descoberta de uma joia rara, perfeitamente adaptada aos nossos interesses e aos nossos, para oferecer a amigos de mesma opinião. Este é talvez o aspecto mais romantizado do pensamento de cauda longa. Muitos de nós vivemos exatamente esses momentos; são eles que dão às reivindicações de Chris Anderson tal ressonância. O problema é que para cada designer industrial que se depara com os filmes de Charles e Ray Eames, um número incontável de famílias está se sujeitando a nomes como Sherlock: Undercover Dog. Avaliações postadas por clientes do Quickflix mostram que títulos obscuros, em média, são menos apreciados do que títulos populares.

Leitores céticos podem dizer que isso é esperado; consumidores mais pesados, tendo visto de tudo, seriam mais críticos em geral. É verdade que esses consumidores dão avaliações desproporcionalmente baixas a produtos obscuros, mas também dão avaliações desproporcionalmente altas aos sucessos; eles têm uma variação um pouco maior em suas pontuações do que os consumidores mais leves. Pode ser que eles sejam conhecedores de uma categoria e sejam melhores em distinguir produtos superiores de conteúdo intermediário. O consumo de ofertas de cauda longa é mais prevalente entre as pessoas que tendem a se ater a um gênero – rock and roll clássico, por exemplo, ou comédias românticas. Sua maior familiaridade com alternativas pode elevar as classificações de produtos populares superiores e diminuir as de produtos obscuros inferiores. Outras explicações podem ser teorizadas, mas o fato permanece: não importa como eu divido a base de clientes, eles dão notas mais baixas a títulos obscuros. Surge uma imagem equilibrada do impacto dos canais online na demanda do mercado: os produtos de sucesso continuam dominantes, mesmo entre os consumidores que se aventuram profundamente no mercado. Produtos de sucesso também são mais apreciados do que produtos obscuros. É um mito que livros, filmes e canções obscuros sejam apreciados. O que os consumidores compram nos canais da Internet é praticamente o mesmo que sempre compraram.

Implicações para a estratégia

Logo após a publicação de The Long Tail, a BusinessWeek declarou que a teoria de Chris Anderson era a maior ideia do ano. O livro foi amplamente lido e seu título entrou no vernáculo da administração. Anderson falou para diversos públicos de gerenciamento sobre suas implicações. Tudo isso teve um impacto na prática: a teoria da cauda longa influencia cada vez mais o desenvolvimento e a avaliação de modelos de negócios, especialmente no setor de mídia e entretenimento.

É inegável que o comércio online ampliou significativamente os clientes acesso a produtos de todas as variedades, inclusive as mais obscuras. No entanto, minhas descobertas sugerem que seria imprudente para as empresas abandonar a prática tradicional e se concentrar na demanda por produtos obscuros. Os dados mostram como é difícil lucrar com a cauda. Quais são, então, as implicações de minha pesquisa para a prática? Tenho quatro recomendações para produtores de bens de mídia e entretenimento e quatro para varejistas on-line ou agregadores de conteúdo que buscam lucrar com a demanda de cauda longa. Embora minha pesquisa tenha se concentrado em conteúdo de mídia e bens de informação, essas recomendações provavelmente se aplicam também a bens físicos. Na verdade, sua recompensa para fabricantes e varejistas de bens físicos pode ser maior, por causa dos custos de produção mais altos envolvidos.

Conselhos para produtores

1. Não altere radicalmente as estratégias de alocação de recursos de sucesso ou de gerenciamento de portfólio de produtos. Alguns vencedores ainda farão um longo caminho – provavelmente ainda mais longe do que antes.

Minha pesquisa sugere que a cauda é longa e plana e, portanto, os provedores de conteúdo acharão difícil lucrar muito com isso. Resta saber se o novo ambiente de mídia realmente tornará lucrativos muitos produtos de nicho anteriormente não lucrativos. Os canais online reduzem as barreiras de entrada no mercado para esses produtos e, assim, introduzem a possibilidade de vendas adicionais, mas também levam a uma enxurrada de produtos, todos competindo pela atenção dos consumidores. Em minha correspondência mais recente com gerentes da Nielsen SoundScan, aprendi que dos 3.9 milhões de faixas digitais vendidas em 2007 (a grande maioria por 99 centavos de dólar cada por meio do iTunes da Apple), espantosos 24% venderam apenas uma cópia e 91% – 3,6 milhões de faixas – venderam menos de 100 cópias. Embora a maior concentração de vendas possa tornar mais difícil transformar o foco em sucessos de bilheteria em uma estratégia vencedora, nenhuma estratégia alternativa eficaz está disponível. Ao produzir produtos de nicho para o fim da distribuição, mantenha os custos o mais baixo possível. Suas chances de sucesso também não são favoráveis aqui e provavelmente se tornarão menos favoráveis.

A demanda extremamente baixa por uma grande variedade de produtos na cauda significa que simplesmente recuperar os custos de produzi-los será desafiador. Dado que produtos obscuros tendem a ser menos apreciados do que sucessos, será muito difícil obter qualquer tipo de prêmio por eles.

3. Ao tentar fortalecer sua presença nos canais digitais, concentre-se na comercialização de seus produtos mais populares.

Por definição, eles alcançam o maior número de clientes e também são mais valorizados por aqueles que os consomem. Essa percepção talvez seja particularmente relevante para provedores de conteúdo que competem em mercados apoiados por publicidade. Os anunciantes que desejam atingir uma ampla gama de consumidores em um mundo de mídia em proliferação, ficam em melhor situação colocando anúncios em torno de produtos populares; não apenas suas mensagens serão vistas com mais frequência, mas, como esses produtos geralmente são mais apreciados, eles serão vistos em um contexto favorável. Produtos de sucesso podem, portanto, ter um valor desproporcionalmente alto. Não é de se admirar, então, que as grandes empresas de mídia insistem cada vez mais em mais controle sobre as decisões de preços e pacotes envolvendo suas ofertas mais populares. A recente briga da NBC com o iTunes é um exemplo.

4. Aproveite sua escala para melhorar a exposição online e a demanda por produtos em seu portfólio de produtos. Mais uma vez, os produtos de sucesso desempenham um papel fundamental aqui.

A cauda longa consiste em uma mistura de verdadeiros produtos de nicho (que, pela definição de Anderson, não atendem aos padrões da distribuição tradicional) e sucessos antigos resultantes de blockbuster -estratégias focadas. Esses produtos agora podem viver para sempre online, mesmo que tenham sido retirados das prateleiras físicas há muito tempo; assim, os sucessos antigos podem representar uma oportunidade real. Produtores maiores têm a vantagem de poder usar novos lançamentos para acionar a demanda por antigos – filmes anteriores em que um membro do elenco apareceu, por exemplo, ou gravações anteriores de um artista promissor. As empresas podem se beneficiar ao encontrar maneiras de regular o remarketing de produtos em seus catálogos anteriores e agrupar produtos antigos com produtos mais novos. A ressalva aqui, novamente, é que os benefícios podem não superar os custos. As gravadoras, por exemplo, frequentemente se recusam a disponibilizar conteúdo antigo online porque liberar os direitos é muito complicado. Da mesma forma, embora as parcerias de canal frequentemente impeçam as empresas de alavancar sua escala (o iTunes da Apple muitas vezes dá relativamente mais espaço promocional para artistas de gravadoras independentes do que para as grandes, por exemplo), as empresas podem usar seus produtos de sucesso para negociar melhores termos com o canal parceiros. Empresas maiores e mais bem estabelecidas com fortes canais devem, portanto, se beneficiar mais do que empresas menores de qualquer aumento de demanda em canais online.

Conselhos para varejistas

1. Se o objetivo é atender a seus grandes clientes, amplie sua variedade com mais produtos de nicho.

Minha pesquisa mostra que mesmo quando as variedades on-line de vídeos e músicas são enormes e, portanto, até mesmo os clientes mais frequentes podem facilmente Para satisfazer seus apetites com produtos no decil superior, esses clientes são desproporcionalmente ativos na cauda. Eles querem uma ampla variedade, portanto, oferecer um ajuda a atraí-los e retê-los, sejam eles pagando pelo produto ou por uma assinatura (clientes frequentes geralmente optam por planos de assinatura mais caros).

2. Gerencie estritamente os custos de oferta de produtos que raramente serão vendidos. Se possível, use redes online para construir modelos criativos nos quais você não incorre em custos, a menos que o cliente realmente inicie uma transação.

Gerenciar um grande número de produtos que raramente ou nunca vendem pode facilmente representar um problema. Os produtos de cauda longa podem oferecer margens de lucro mais atraentes para os varejistas do que os produtos de sucesso – em parte porque os últimos costumam ser usados como líderes de perdas. Mas a demanda extremamente baixa por produtos de cauda longa, juntamente com o custo para torná-los disponíveis, apresenta dificuldades na execução bem-sucedida de um modelo de cauda longa.

Tornar “onesies” e “twosies” lucrativos pode exigir completamente eliminando quaisquer custos associados. Portanto, vale a pena explorar soluções criativas até o fim da cauda. Um exemplo é o Marketplace da Amazon, no qual terceiros pagam para comunicar a disponibilidade de um título, e a Amazon incorre em custos apenas quando um cliente realmente faz um pedido.Outra é fazer com que voluntários criem, adaptem e gerenciem informações em empresas na web. Imagine se a Wikipedia pagasse autores por cada página criada. Mesmo se a taxa fosse nominal, a Wikipedia provavelmente perderia uma quantia substancial nas páginas menos visitadas.

3. Adquira e gerencie clientes usando seus produtos mais populares.

Precisamente porque os produtos de sucesso alcançam o maior número de consumidores e são mais apreciados, seu valor como líderes de perdas em canais tradicionais será transferido para o mundo digital. O sétimo livro da série Harry Potter, lançado pela Scholastic a um preço de varejo sugerido de US $ 34,99 nos Estados Unidos, foi um grande sucesso: foi vendido a preços drasticamente reduzidos pela Barnes & Noble (US $ 20,99, um desconto de 40%) e Amazon (US $ 17,99, um desconto de 49%) em um esforço para estimular outras compras.

Como os produtores, os varejistas online podem se beneficiar do agrupamento de produtos de sucesso com obscuro ou mais antigo produtos que são mais baratos de adquirir. Outra abordagem, provavelmente mais comum, é direcionar os clientes para a cauda com mecanismos de recomendação. Uma terceira estratégia que vale a pena considerar é projetar o fluxo das páginas da web de modo que os consumidores, mesmo aqueles que procuram produtos de sucesso, sejam naturalmente direcionados para a cauda. A lista de títulos recomendados pode ser manipulada – muitas vezes instantaneamente e de forma barata – para destacar itens obscuros de margens mais altas ou para suavizar a demanda por títulos procurados ao longo do tempo.

4. Mesmo que os produtos obscuros possam ter uma margem de lucro maior, resista à tentação de direcionar os clientes para o rabo com muita frequência, ou você arriscará a insatisfação deles.

Encontrar um bom equilíbrio de marketing entre produtos obscuros e populares é fundamental . Os varejistas online não podem esperar que seus clientes prefiram produtos de cauda longa a sucessos – na verdade, o oposto é mais provável. Eles devem levar isso em consideração ao gerenciar as expectativas e a satisfação do cliente – o que, afinal, leva à lucratividade de longo prazo. O domínio contínuo dos produtos de sucesso e a forma natural da demanda sugerem que os esforços para engordar o rabo ao espalhar o consumo de maneira mais uniforme entre os títulos podem ser infrutíferos de qualquer maneira.

Quem vai prosperar?

Sem questão, os consumidores de hoje têm vantagens que nenhuma geração anterior tinha. O comércio online acabou com as restrições da loja física; as seleções agora são vastas e apoiadas por informações valiosas. Um fã de hip-hop que acabou de descobrir os talentos líricos de Jay-Z não precisa se limitar a seus sucessos recentes; ela pode segui-lo até seu primeiro álbum, Reasonable Doubt (1996), que teve vendas modestas, e ela pode facilmente pular para Talib Kweli e outros contemporâneos menos conhecidos, alguns dos quais podem estar disponíveis apenas em formato digital.

Para Chris Anderson, as implicações estratégicas do ambiente digital parecem claras. “As empresas que irão prosperar”, declara ele, “serão aquelas que saem do modo de menor denominador comum e descubram como lidar com nichos”. Mas minha pesquisa indica o contrário. Embora ninguém conteste o alongamento da cauda (claramente, produtos mais obscuros estão sendo disponibilizados para compra todos os dias), a cauda provavelmente será extremamente achatada e preenchida por títulos que são principalmente uma diversão para os consumidores cujo apetite por verdadeiros sucessos de bilheteria continua crescer. Portanto, é altamente discutível que muito dinheiro pode ser ganho na cauda. Nas vendas de vídeos e músicas gravadas – em muitos aspectos, os produtos perfeitos para testar a teoria da cauda longa – vemos que os sucessos são e provavelmente continuarão sendo dominantes. Essa é a realidade que deve informar os varejistas enquanto eles lutam para oferecer a seus clientes um sortimento satisfatório de maneira econômica. E é o desafio inevitável para os produtores. As empresas que irão prosperar são as mais capazes de capitalizar nos best-sellers individuais.

Também é possível encontrar uma prova disso na literatura de administração. Ao longo de 2006, a Hyperion Books, que publica ficção e não ficção comercial para adultos, trouxe dezenas de livros originais para o mercado. Para um punhado deles, ela gastou pesadamente em aquisição e marketing, na esperança de obter os lucros que apenas os sucessos de bilheteria podem proporcionar. Um era o romance For One More Day de Mitch Albom, que se tornou o único livro de capa dura mais vendido de 2006. Outro era um título empresarial que havia gerado uma intensa guerra de lances. Hyperion estava determinado a consegui-lo; A revista New York citou uma fonte do setor dizendo que “os queixos caíram sobre o quanto eles pagaram”. Todos reconheceram isso como uma aposta de alto risco em um gênero de alto risco. Mas, no final das contas, valeu muito a pena. Foi, claro, a Long Tail.