Obtendo feedback de 360 graus da maneira certa

Se um único e-mail pode fazer o pulso disparar, é o dos recursos humanos anunciando que é hora de outra rodada de feedback de 360 graus. Por si só, esse tipo de avaliação não é ruim. Na verdade, muitos empresários argumentariam que, na última década, isso revolucionou o gerenciamento de desempenho – para melhor. Mas um aspecto do feedback de 360 graus bloqueia consistentemente os executivos: a avaliação por pares. Na maioria das vezes, ele exacerba a burocracia, aumenta as tensões políticas e consome um número enorme de horas. Não é à toa que tantos executivos se perguntam se a avaliação por pares vale o esforço.

Eu diria que vale. A avaliação pelos pares, quando conduzida de forma eficaz, pode reforçar o impacto geral do feedback de 360 graus e é tão importante quanto o feedback de superiores e subordinados. No entanto, a questão permanece: a avaliação por pares pode ocorrer sem efeitos colaterais negativos? A resposta é sim – se os executivos compreenderem e gerenciarem cerca de quatro paradoxos inerentes.

Nos últimos dez anos, minha pesquisa se concentrou na teoria e na prática do feedback de 360 graus. Mais recentemente, estudei sua implementação em 17 empresas de tamanhos variados – desde o início de algumas dezenas de pessoas até empresas da Fortune 500 – e na indústria – de manufatura de alta tecnologia a empresas de serviços profissionais. Eu estava procurando respostas para várias perguntas. Em que circunstâncias a avaliação por pares melhora o desempenho? Por que a avaliação por pares funciona bem em alguns casos e falha miseravelmente em outros? E, finalmente, como os executivos podem moldar programas de avaliação por pares para serem menos provocadores de ansiedade e mais produtivos para a organização?

Minha pesquisa produziu uma conclusão desconfortável: a avaliação por pares é difícil porque tem que ser. Quatro paradoxos inescapáveis estão embutidos no processo:

• O Paradoxo dos Papéis: você não pode ser um par e um juiz.

• O Paradoxo do Desempenho do Grupo: Focar nos indivíduos coloca todo o grupo em risco.

• O paradoxo da medição: quanto mais fácil é obter feedback, mais difícil é aplicá-lo.

• O paradoxo das recompensas: quando a avaliação por pares conta mais, ela ajuda menos.

O gerenciamento de desempenho não é fácil em nenhuma circunstância. Mas existe uma certa clareza na forma tradicional de avaliação de desempenho, quando um chefe avalia um subordinado. A novidade e a ambigüidade da avaliação pelos pares, por outro lado, dão origem a seus paradoxos. Felizmente, os gerentes podem, com alguma visão de futuro e uma compreensão mais profunda de sua dinâmica, aliviar o desconforto. Vamos considerar cada paradoxo em detalhes.

O Paradoxo dos Papéis

A avaliação dos pares começa com uma premissa simples: as pessoas mais adequadas para julgar o desempenho dos outros são aquelas que trabalham mais estreitamente com eles. Em organizações mais planas com hierarquias mais flexíveis, os chefes podem não ter mais todas as informações de que precisam para avaliar os subordinados. Mas isso não significa necessariamente que os pares entrarão ansiosamente na violação. Eles podem tender a dar feedback bastante conservador em vez de arriscar relacionamentos tensos com colegas, dizendo coisas que podem ser percebidas negativamente. Consequentemente, o feedback obtido dos colegas pode ser distorcido, excessivamente positivo e, no final, inútil para os gerentes e destinatários.

Em mais de uma equipe que estudei, os participantes da avaliação de pares rotineiramente deram a todos os seus colegas as classificações mais altas em todas as dimensões. Quando questionei essa prática, as respostas revelaram o quão confuso e arriscado, tanto pessoal quanto profissionalmente, avaliar colegas pode ser. Algumas pessoas temiam que fornecer feedback negativo prejudicasse relacionamentos e, em última análise, prejudicasse suas próprias carreiras e as de seus amigos e colegas. Outros resistiram porque preferiram dar feedback informalmente em vez de torná-lo um assunto de registro. Ainda outros funcionários se ressentiam de que a avaliação de pares desempenhava um papel em um sistema de desempenho que resultava em promoções para alguns e críticas e até punição para outros – assim, eles acreditavam, comprometendo os ambientes de trabalho igualitários e de apoio que tentaram cultivar.

Quando o Paradoxo dos Papéis está em jogo, as pessoas ficam divididas entre serem colegas de apoio ou juízes obstinados. Sua inclinação natural é oferecer conselho e incentivo, mas eles foram solicitados a julgar o desempenho de um colega. A menos que esse conflito seja resolvido no início, a avaliação por pares não levará a lugar nenhum – e causará estresse e ressentimento ao longo do caminho.

O paradoxo do desempenho do grupo

A maioria dos programas de avaliação por pares não pode revelar o que faz um grande grupo funcionar.Embora essas avaliações tenham como objetivo obter insights sobre o funcionamento de equipes ou grupos, os programas de avaliação por pares geralmente ainda visam o desempenho individual. Na maioria dos casos, no entanto, o foco nos indivíduos não aborda como o trabalho mais importante é feito atualmente, ou seja, por meio de equipes flexíveis e baseadas em projetos. Além disso, os grupos de sucesso se ressentem quando a administração tenta mudar seu foco ou pede que comparem os membros entre si; em casos extremos, a avaliação por pares pode até prejudicar grupos unidos e bem-sucedidos.

Em um grupo de alto desempenho que estudei – o braço de capital de risco de um banco conhecido – a avaliação por pares era vista como um aborrecimento de utilidade questionável. Este grupo rejeitou totalmente o sistema de avaliação do banco, embora o programa fosse bem construído, agressivamente apoiado pela alta administração e bem-sucedido em outras áreas do banco. Os integrantes se consideravam um grupo altamente independente e acreditavam já ter plena consciência de seu desempenho, tanto individualmente quanto em equipes de projetos. Em sua opinião, eles já haviam criado um ambiente colegiado e coeso que gerava resultados extraordinários para a empresa, então por que o banco não poderia simplesmente deixá-los em paz? O equilíbrio refinado do grupo de status e responsabilidades foi ameaçado pela perspectiva de avaliações de pares individuais. Embora eles tenham participado indiferentemente de uma rodada de feedback de 360 graus, com o tempo eles simplesmente pararam de preencher os formulários de avaliação, registrando assim seu desprezo (e possivelmente seu medo) do programa.

Grupos de baixo desempenho também muitas vezes cumprimenta a avaliação de pares sem entusiasmo. Em uma empresa de serviços profissionais, encontrei-me com os sócios encarregados de uma prática que havia sofrido uma longa e lenta queda na lucratividade. Eles viram a avaliação por pares como uma tentativa velada do resto da organização de avaliar a culpa. Como forma de protesto passivo, esse grupo fez poucos comentários ao avaliar um ao outro e, quando pressionado a discutir os resultados, eles resistiram. A ameaça implícita na avaliação por pares era tão grande que eles se recusaram abertamente a discutir qualquer feedback recebido, e o processo foi encerrado por completo. Suas preocupações com o próprio fracasso e as motivações da empresa tornaram-se autorrealizáveis: conforme sua disposição para discutir os resultados diminuía, o desempenho da prática diminuía.

Como esses casos sugerem, quando a avaliação por pares ignora a dinâmica de grupo e a realidade de trabalho , ele oferece resultados contraproducentes. Se a maioria do trabalho é feito em grupos, o foco em indivíduos pode comprometer o desempenho do grupo ou tornar o desempenho de uma equipe fraca ainda pior. Em vez de cultivar um senso de propriedade e responsabilidade compartilhadas, o processo pode gerar profundo cinismo, suspeita e uma mentalidade “nós-contra-eles” – o exato oposto dos valores que a maioria das empresas defende.

A medição Paradoxo

Parece lógico que sistemas de classificação simples, objetivos e diretos devem gerar as avaliações mais úteis. As notas de números ou letras tornam mais fácil para os gerentes reunir, agregar e comparar classificações entre indivíduos e grupos, e eles muitas vezes parece ser a maneira certa de proceder (afinal, a maioria de nós recebe boletins desde o jardim de infância). Mas as avaliações por si só não produzem os comentários e percepções detalhadas e qualitativas que podem ajudar um colega a melhorar o desempenho. Na verdade , quanto mais simples as medidas e menos dimensões nas quais um indivíduo é medido, menos útil a avaliação.

Uma empresa de mídia que observei estava especialmente orgulhosa de seu programa de medição de desempenho, que envolvia elab orar rodadas de avaliações por colegas e chefes. O processo culminou em uma nota alfabética para cada indivíduo, que foi então vinculada ao grupo, divisão e, por fim, aos resultados corporativos. Os principais executivos ficaram satisfeitos com essa abordagem por causa dos vínculos que ela reconheceu dentro e entre os grupos. No entanto, muitos dos funcionários expressaram frustração, não apenas porque o processo exigia uma quantidade excessiva de papelada, mas também porque o sistema carecia de um mecanismo para dar ou obter feedback detalhado além de uma nota por carta. Os funcionários frequentemente relataram satisfação com suas notas, mas reclamaram que não tinham uma noção clara do que tinham feito para merecer suas notas e, mais importante, o que estavam fazendo de errado e precisavam resolver para progredir em suas carreiras. “É reconfortante saber que sou um A-plus”, relatou uma pessoa, “mas para onde vou a partir daqui?”

As avaliações simples nem sempre são ruins, mas na maioria das vezes não são o suficiente. Obviamente, o feedback qualitativo é mais difícil e demorado de gerar e não é tão facilmente comparado e agregado. Pode haver problemas de interpretação quando os comentários são pessoais ou altamente idiossincráticos (como “Ela é a classe da roupa.”).Mas, sem comentários específicos, os destinatários ficam sem informações para agir e com pouca noção do que pode ajudá-los a melhorar em seus trabalhos.

O paradoxo das recompensas

A maioria das pessoas é profundamente atento à avaliação por pares quando ela afeta as revisões salariais e as promoções. No curto prazo, os funcionários podem tomar medidas para melhorar o desempenho (um retardatário perpétuo pode começar a aparecer na hora certa). Mas a maioria das pessoas concentra praticamente toda a sua atenção nos resultados da recompensa (“Vou receber um aumento ou não?”), Ignorando o feedback mais construtivo que a avaliação dos pares gera. Ironicamente, é precisamente esse feedback esquecido que poderia ajudar a melhorar o desempenho . A maioria das pessoas não ignora deliberadamente o feedback da avaliação dos pares, mas mesmo as mais confiantes e bem-sucedidas acham difícil interpretar objetivamente quando é parte do sistema formal de recompensa. Nesses casos, a avaliação dos pares representa uma ameaça aos sentimentos de autoestima —Para não mencionar o patrimônio líquido.

A solução, então, é tirar as recompensas da equação? Minha pesquisa sugere que a resposta não é tão direta. Considere esta contradição: em muitas organizações que pesquisei, os avaliadores expressaram reservas em fornecer feedback crítico quando sabiam que isso influenciaria diretamente o salário de outra pessoa. Um participante disse: “Você pode destruir alguém e nem mesmo saber disso”. Mas quando perguntei aos destinatários da avaliação por pares, muitos relataram que não estavam interessados em feedback, a menos que “tivesse dentes”. Se os resultados fossem vistos como sendo para “propósitos de RH”, não “propósitos de negócios”, os destinatários estavam menos inclinados a levar o processo a sério; se o feedback dos colegas não tivesse impacto nas recompensas, muitas vezes não era usado.

Com o Paradoxo das Recompensas, os gerentes se encontram em um beco sem saída. Quando as recompensas estão em jogo, a avaliação por pares pode gerar muita atividade, mas geralmente fornece apenas melhorias de curto prazo no desempenho de feedback que pode ser conservador ou incompleto. Quando não vinculado a recompensas, o feedback tende a ser mais abrangente (e, portanto, potencialmente útil), mas não é visto como importante pelos destinatários, que podem atrasar em abordá-lo ou ignorá-lo completamente.

Gerenciando através dos paradoxos

Como seria de se esperar, esses paradoxos não têm soluções simples. Eles são mais bem vistos não como obstáculos a serem superados, mas como características do cenário de avaliação a serem gerenciados ao redor ou mesmo através. a natureza de um paradoxo não é facilmente alterada, mas a forma como é vista c um ser. De fato, uma das descobertas mais significativas de minha pesquisa é o papel fundamental que os gerentes desempenham na avaliação de pares bem-sucedida. Meus cadernos de campo estão cheios de comentários dos participantes sobre seus gerentes – alguns elogiando os chefes pela participação ativa e outros condenando comportamentos que prejudicaram o processo. Em muitas organizações, tenho visto programas de avaliação por pares sabotados por gerentes que divulgam por meio de comentários improvisados ou por sua própria falta de participação que a avaliação por pares pode ser muito boa para todos os outros, mas não para eles. Os melhores gerentes, por outro lado, agem como críticos construtivos, modelos de comportamento e participantes dispostos. (Veja a barra lateral “Gerenciando o Par na Avaliação por Pares.”)

Minhas descobertas também sugerem que os gerentes e as organizações não gastam tempo suficiente perguntando e informar aos funcionários por que a avaliação por pares está sendo usada. Os benefícios potenciais podem parecer óbvios a princípio, mas quando o propósito e o escopo da avaliação por pares não são explicitados, o conflito logo assume o controle.

Propósito.

Na maioria dos casos, o objetivo da avaliação por pares é fornecer feedback oportuno e útil para ajudar os indivíduos a melhorar seu desempenho. Feedbacks qualitativos e detalhados de colegas acompanhados por coaching e aconselhamento de apoio de um gerente são essenciais. Se os participantes entender as razões para solicitar este tipo de feedback, parte da tensão do Paradoxo da Medição pode ser superada. Se, no entanto, o propósito da avaliação por pares é simplesmente para verificar se as coisas estão indo bem e evitar grandes conflitos, uma avaliação rápida e suja usando apenas alguns números será suficiente. Em uma pequena organização que usava apenas classificações numéricas, o CEO regularmente revisava todos os resumos de feedback; quando quaisquer avaliações de dois funcionários um do outro eram excepcionalmente negativas, ele os reunia e os ajudava a resolver suas diferenças. Essa prática funcionou porque seu propósito era explícito – detectar conflitos antes que eles se transformassem em crises profundas – e porque a visibilidade do CEO atenuou ativamente os efeitos do Paradoxo de Medição.

Ocasionalmente, a avaliação por pares é usada para melhorar laços entre grupos. Nesses casos, os gerentes devem concentrar o esforço de avaliação em todo o grupo, e não em membros específicos.Quando os próprios grupos percebem a necessidade de vínculos aprimorados, os efeitos do Paradoxo do Desempenho do Grupo podem ser interrompidos. Em uma situação que testemunhei, os grupos de vendas e operações de uma grande empresa de serviços financeiros não estavam cooperando e as reclamações dos clientes estavam se acumulando. O gerente convidou membros de cada grupo para fornecer feedback anônimo às pessoas do outro grupo. No início, o feedback era conciso e crítico, mas quando cada grupo percebeu que a empresa estava usando o feedback não para recompensar ou punir indivíduos, mas para destacar os problemas entre os dois grupos, o feedback se tornou mais extenso e construtivo. Eventualmente, a avaliação por pares tornou-se um canal regular de comunicação para identificar e resolver conflitos entre esses grupos. Neste exemplo, a avaliação por pares foi bem-sucedida porque primeiro abordou os conflitos do mundo real que levaram a demandas não atendidas dos clientes; somente quando os participantes se acostumaram com o processo ele foi incorporado ao sistema formal de recompensa, diminuindo assim os efeitos do Paradoxo das Recompensas.

Também vi programas de avaliação por pares introduzidos como parte de programas de empoderamento maiores visa distribuir autoridade e responsabilidade de forma mais ampla em toda a organização. Em uma empresa de manufatura que estudei, um grupo de operários projetou seu próprio processo de avaliação por pares. O grupo já desempenhava vários papéis e funções no chão de fábrica e se responsabilizava pela contratação, treinamento e controle de qualidade, então também fazia sentido que os membros se encarregassem de avaliar o trabalho uns dos outros. Em vez de ver o conflito nas novas funções, os membros do grupo viam a avaliação dos pares como uma continuação das outras responsabilidades que haviam assumido. O paradoxo dos papéis mal era evidente.

Escopo.

Os gerentes também precisam ser seletivos sobre como a avaliação por pares e os programas de 360 graus em geral são usados. Em nome da inclusão, muitas organizações se sentem compelidas a implantar esses programas em todos os lugares. Mas a democracia é superestimada, pelo menos quando se trata de avaliação por pares. Uma grande empresa de serviços financeiros que estudei teve grande sucesso na solução de problemas de processos de negócios em vários grupos de front-office por meio do uso criterioso da avaliação por pares. O processo resultou em melhorias amplamente celebradas e melhores relações entre os grupos de front-office, tanto que outros grupos da empresa quiseram se juntar. Mas quando a empresa introduziu o mesmo programa para mais de mil funcionários adicionais, o programa entrou em colapso sob seu próprio peso. Ao tentar fornecer feedback substancial, mas em muitos casos desnecessário, a todos, a empresa comprometeu sua capacidade de funcionar.

Ao escolher os critérios de classificação para avaliação por pares, também é importante lembrar que todos os cargos não são os mesmo. Uma avaliação personalizada leva mais tempo para ser desenvolvida, mas, como sugere o Paradoxo da Medição, tal investimento de tempo e esforço é crucial porque critérios inadequados ou estritamente definidos são difíceis para os avaliadores pares usarem e ainda mais difíceis para os destinatários aplicarem. Além disso, se os participantes detectarem que é improvável que o sistema melhore seu desempenho ou recompensas, eles têm menos probabilidade de se envolver ativamente no processo com seus colegas, como ilustra o Paradoxo das Recompensas.

O Paradoxo do Grupo O desempenho será menos problemático quando o equilíbrio certo for alcançado entre a avaliação das contribuições dos indivíduos e o reconhecimento das interdependências e conexões dentro dos grupos e além das fronteiras. A maioria das organizações é notoriamente ruim nisso, frequentemente promovendo o trabalho em equipe e o desempenho do grupo, ao mesmo tempo que recompensa assiduamente apenas os resultados individuais. Mas em alguns grupos que estudei, onde o tamanho total do pool de bônus, por exemplo, dependia da capacidade de todos trabalharem juntos, a tensão entre as contribuições individuais e os resultados do grupo foi mantida sob controle. Práticas como essa não apenas diminuíram os efeitos do Paradoxo do Desempenho do Grupo, mas também atenuaram os efeitos do Paradoxo das Recompensas, em parte porque a avaliação pelos pares, embora vinculada às recompensas, era apenas um critério usado para decidi-las. Essa abordagem de meio-termo para o Paradoxo das Recompensas pode funcionar bem quando os participantes confiam na integridade do processo de determinação da recompensa.

Nos dez anos que passei observando feedback de 360 graus, vi uma série de as organizações gradualmente desenvolvem confiança e segurança suficientes para aproveitar ao máximo a avaliação por pares sem incorrer em consequências disfuncionais. Essas organizações reconhecem que os sistemas de feedback de 360 graus, e os programas de avaliação de pares em particular, estão sempre em andamento – sujeitos a vulnerabilidades, exigindo sensibilidade a conflitos ocultos tanto quanto a resultados tangíveis, mas, no entanto, responsivos a um design cuidadoso e mudanças intencionais. As empresas que têm sucesso com esses programas tendem a estar abertas para aprender e dispostas a experimentar.Eles são liderados por executivos que são diretos sobre os benefícios esperados, bem como os desafios e que demonstram ativamente apoio ao processo. Ao se abrirem para receber elogios e críticas de todas as direções e convidar outros a fazerem o mesmo, eles orientam suas organizações para novas capacidades de melhoria contínua.