Właściwe uzyskiwanie opinii 360 stopni

Jeśli jeden e-mail może przyspieszyć bicie serca, to ten od działu kadr ogłasza, że nadszedł czas na kolejną rundę opinii 360 stopni. Ten rodzaj oceny sam w sobie nie jest zły. Rzeczywiście, wielu biznesmenów argumentowałoby, że w ciągu ostatniej dekady zrewolucjonizowało zarządzanie wydajnością – na lepsze. Ale jeden aspekt 360-stopniowej informacji zwrotnej konsekwentnie utrudnia kierownictwu: ocenę rówieśniczą. Wielokrotnie zaostrza biurokrację, wzmaga napięcia polityczne i pochłania olbrzymią liczbę godzin. Nic dziwnego, że tak wielu menadżerów zastanawia się, czy wzajemna ocena jest warta wysiłku.

Twierdzę, że tak. Ocena koleżeńska, jeśli jest przeprowadzana skutecznie, może wzmocnić ogólny wpływ informacji zwrotnej obejmującej 360 stopni i jest równie ważna, jak informacje zwrotne od przełożonych i podwładnych. Pozostaje jednak pytanie: czy wzajemna ocena może przebiegać bez negatywnych skutków ubocznych? Odpowiedź brzmi: tak – jeśli menedżerowie rozumieją cztery nieodłączne paradoksy i zarządzają nimi.

W ciągu ostatnich dziesięciu lat moje badania skupiały się na teorii i praktyce 360-stopniowej informacji zwrotnej. Ostatnio badałem jego wdrażanie w 17 firmach różnej wielkości – od kilkudziesięcioosobowych start-upów do firm z listy Fortune 500 – oraz w branży – od produkcji zaawansowanych technologii po profesjonalne firmy usługowe. Szukałem odpowiedzi na kilka pytań. W jakich okolicznościach wzajemna ocena poprawia wydajność? Dlaczego wzajemna ocena w niektórych przypadkach działa dobrze, aw innych kończy się niepowodzeniem? I wreszcie, w jaki sposób menedżerowie mogą stworzyć programy ocen rówieśniczych, aby mniej wywoływały niepokój i były bardziej produktywne dla organizacji?

Moje badania doprowadziły do niewygodnego wniosku: ocena rówieśnicza jest trudna, ponieważ musi. W ten proces tkwią cztery nieuniknione paradoksy:

• Paradoks ról: nie możesz być jednocześnie rówieśnikiem i sędzią.

• Paradoks wyników grupy: skupianie się na jednostkach naraża całą grupę na ryzyko.

• Paradoks pomiaru: im łatwiej jest zebrać informacje zwrotne, tym trudniej je zastosować.

• Paradoks nagród: Kiedy ocena rówieśnicza liczy się najbardziej, pomaga najmniej.

Zarządzanie wydajnością nie jest łatwe w żadnych okolicznościach. Ale pewna jasność istnieje w tradycyjnej formie przeglądu wyników, kiedy szef ocenia podwładnego. Z drugiej strony nowość i niejednoznaczność oceny rówieśniczej rodzą paradoksy. Na szczęście menedżerowie mogą, myśląc przyszłościowo i głębiej rozumiejąc ich dynamikę, złagodzić ten dyskomfort. Rozważmy szczegółowo każdy paradoks.

Paradoks ról

Ocena rówieśnicza zaczyna się od prostego założenia: ludzie, którzy najlepiej oceniają wyniki innych, to ci, z którymi najbliżej współpracują im. W bardziej płaskich organizacjach z luźniejszymi hierarchiami szefowie mogą nie mieć już wszystkich informacji potrzebnych do oceny podwładnych. Ale niekoniecznie oznacza to, że rówieśnicy chętnie wkroczą w wyłom. Mogą raczej dawać dość konserwatywne informacje zwrotne niż ryzykować nadwyrężanie relacji z kolegami, mówiąc rzeczy, które mogą być odebrane negatywnie. W rezultacie opinie zebrane od kolegów mogą być zniekształcone, zbyt pozytywne i ostatecznie nieprzydatne dla menedżerów i odbiorców.

W więcej niż jednym zespole, który badałem, uczestnicy oceny rówieśniczej rutynowo dawali wszystkim swoim kolegom najwyższe oceny we wszystkich wymiarach. Kiedy kwestionowałem tę praktykę, odpowiedzi ujawniły, jak kłopotliwe i ryzykowne, zarówno osobiste, jak i zawodowe, mogą być ocenianie rówieśników. Niektórzy obawiali się, że udzielanie negatywnej opinii zaszkodzi związkom i ostatecznie zaszkodzi ich własnej karierze oraz karierze ich przyjaciół i współpracowników. Inni stawiali opór, ponieważ woleli nieformalnie przekazywać informacje zwrotne, niż traktować je w dokumentacji. Jeszcze innym pracownikom nie podobało się, że ocena rówieśnicza odgrywa rolę w systemie wydajności, który skutkował awansami dla niektórych i krytyką, a nawet karą dla innych – w ten sposób, jak wierzyli, narażając egalitarne i wspierające środowisko pracy, które starali się kultywować.

Kiedy paradoks ról jest w grze, ludzie są rozdarci między byciem wspierającymi kolegami, a twardymi sędziami. Ich naturalną skłonnością jest udzielanie rad i zachęt, a mimo to zostali poproszeni o ocenę wyników pracy kolegi. Jeśli ten konflikt nie zostanie rozwiązany na wczesnym etapie, ocena rówieśnicza nie zajdzie szybko – i spowoduje stres i urazę po drodze.

Paradoks wyników grupy

Większość programów oceny rówieśniczej nie pokaż, co sprawia, że grupa jest świetna.Mimo że takie oceny mają na celu uzyskanie wglądu w działanie zespołów lub grup, programy oceny rówieśniczej zwykle nadal są ukierunkowane na indywidualne wyniki. Jednak w większości przypadków skupienie się na osobach nie dotyczy tego, jak obecnie wykonywana jest najważniejsza praca – to znaczy przez elastyczne zespoły oparte na projektach. Co więcej, grupy odnoszące sukcesy czują się urażone, gdy kierownictwo próbuje zmienić ich punkt widzenia lub prosi ich o porównanie członków między sobą; w skrajnym przypadku, ocena przez rówieśników może nawet zaszkodzić bliskim i odnoszącym sukcesy grupom.

W jednej z badanych przeze mnie dobrze prosperujących grup – funduszu wysokiego ryzyka znanego banku – ocena przez rówieśników była ogólnie postrzegana jako irytacja wątpliwej użyteczności. Grupa ta całkowicie lekceważyła system oceny banku, mimo że program był dobrze skonstruowany, agresywnie wspierany przez najwyższe kierownictwo i odnoszący sukcesy w innych obszarach banku. Członkowie uważali się za wysoce niezależną grupę i wierzyli, że są już w pełni świadomi swoich wyników, zarówno indywidualnie, jak iw zespołach projektowych. Według ich sposobu myślenia, stworzyli już kolegialne i spójne środowisko, które zapewniło firmie niezwykłe wyniki, więc dlaczego bank nie miałby ich po prostu zostawić w spokoju? Precyzyjnie wyważona równowaga statusu i obowiązków grupy była zagrożona perspektywą indywidualnej oceny rówieśników. Chociaż bez przekonania uczestniczyli w jednej rundzie 360-stopniowej oceny zwrotnej, z czasem po prostu przestali wypełniać formularze ewaluacyjne, rejestrując w ten sposób swoją pogardę dla programu (i być może strach przed nim).

Grupy o słabych wynikach również często bez entuzjazmu przyjmują oceny rówieśników. W firmie świadczącej usługi profesjonalne spotkałem się z partnerami prowadzącymi praktykę, która od dłuższego czasu powoli spadała z rentowności. Postrzegali wzajemną ocenę jako zawoalowaną próbę oszacowania winy przez resztę organizacji. W ramach biernego protestu grupa ta przedstawiła kilka uwag, oceniając się nawzajem, a gdy naciskano na dyskusję o wynikach, stawiała opór. Zagrożenie wynikające z wzajemnej oceny było tak wielkie, że w końcu odmówili wprost przedyskutowania wszelkich otrzymanych informacji zwrotnych i proces został całkowicie zamknięty. Ich obawy o własne niepowodzenia i motywacje firmy stały się samospełniające: wraz ze spadkiem chęci do omawiania wyników zmniejszyła się wydajność praktyki.

Jak sugerują te przypadki, gdy ocena rówieśnicza ignoruje dynamikę grupy i realia pracy , przynosi efekty odwrotne do zamierzonych. Jeśli większość pracy jest wykonywana w grupach, skupianie się na pojedynczych osobach może zagrozić wynikom grupy lub pogorszyć wyniki słabego zespołu. Zamiast kultywować poczucie wspólnej własności i odpowiedzialności, proces ten może rodzić głęboki cynizm, podejrzliwość i mentalność „my przeciwko nim” – co jest dokładnym przeciwieństwem wartości wyznawanych przez większość firm.

Pomiar Paradoks

Wydaje się logiczne, że proste, obiektywne, nieskomplikowane systemy ratingowe powinny generować najbardziej przydatne oceny. Oceny liczbowe lub literowe ułatwiają menedżerom gromadzenie, agregowanie i porównywanie ocen poszczególnych osób i grup. często wydaje się, że jest to właściwy sposób postępowania (w końcu większość z nas otrzymuje karty z raportami od przedszkola). Jednak same oceny nie dostarczają szczegółowych, jakościowych komentarzy i spostrzeżeń, które mogą pomóc koledze poprawić wydajność. W rzeczywistości , im prostsze miary i mniej wymiarów, na których mierzy się daną osobę, tym mniej przydatna jest ocena.

Pewna firma medialna, którą obserwowałem, była szczególnie dumna ze swojego programu pomiaru wyników, który obejmował elab oratuj rundy ocen przez rówieśników i szefów. Proces zakończył się listową oceną dla każdej osoby, która została następnie powiązana z wynikami grupy, działu i ostatecznie korporacyjnymi. Kadra kierownicza była zadowolona z tego podejścia ze względu na powiązania, jakie dostrzegła w ramach grup i między nimi. Jednak wielu pracowników wyrażało frustrację, nie tylko dlatego, że proces wymagał nadmiernej ilości papierkowej roboty, ale także dlatego, że w systemie brakowało mechanizmu udzielania lub uzyskiwania szczegółowych informacji zwrotnych wykraczających poza ocenę literową. Pracownicy często zgłaszali zadowolenie ze swoich ocen, ale narzekali, że brakuje im jasnego poczucia tego, co zrobili, aby zasłużyć na ich oceny, a co ważniejsze, tego, co robili źle i czym powinni się zająć, aby rozwijać swoją karierę. „Dobrze jest wiedzieć, że mam piątkę z plusem”, zgłosiła jedna osoba, „ale dokąd mam się udać?”

Proste oceny nie zawsze są złe, ale w większości przypadków nie są dość. Oczywiście jakościowa informacja zwrotna jest trudniejsza i bardziej czasochłonna do wygenerowania i nie jest tak łatwa do porównania i agregacji. Może to stwarzać problemy z interpretacją, gdy komentarze są osobiste lub bardzo specyficzne (np. „Ona jest klasą stroju”).Jednak bez konkretnych komentarzy odbiorcy nie mają żadnych informacji, na podstawie których mogliby działać i nie mają pojęcia, co może im pomóc w poprawie ich pracy.

Paradoks nagród

Większość ludzi chętnie reaguje na wzajemną ocenę, jeśli ma to wpływ na przeglądy wynagrodzeń i awanse. W krótkim okresie pracownicy mogą podjąć kroki w celu poprawy wyników (wieczny spóźnialski może zacząć pojawiać się na czas). Ale większość ludzi skupia się praktycznie całą swoją uwagę na wynikach nagród („Czy dostanę podwyżkę, czy nie?”), Ignorując bardziej konstruktywne informacje zwrotne, które generuje ocena rówieśnicza. Jak na ironię, to właśnie ta przeoczona informacja zwrotna może pomóc poprawić wydajność . Większość ludzi nie ignoruje świadomie opinii na temat oceny rówieśniczej, ale nawet najbardziej pewni siebie i odnoszący sukcesy mają trudności z obiektywną interpretacją, kiedy jest to część formalnego systemu nagród. W takich przypadkach ocena rówieśnicza stanowi zagrożenie dla poczucia własnej wartości —Nie wspominając o wartości netto.

Czy zatem rozwiązaniem jest wyjęcie korzyści z równania? Moje badania sugerują, że odpowiedź nie jest tak prosta. Rozważ tę sprzeczność: w wielu badanych przeze mnie organizacjach Oceniający wyrazili zastrzeżenia co do udzielania krytycznej informacji zwrotnej, gdy wiedzieli, że wpłynie to bezpośrednio na wynagrodzenie innej osoby. Jeden z uczestników powiedział: „Można kogoś zniszczyć i nawet o tym nie wiedzieć”. Ale kiedy zapytałem odbiorców ocen rówieśniczych, wielu stwierdziło, że nie są zainteresowani opiniami, chyba że „mają zęby”. Jeśli wyniki były postrzegane jako „cele HR”, a nie „cele biznesowe”, odbiorcy byli mniej skłonni do traktowania tego procesu poważnie; jeśli opinie kolegów nie miały wpływu na nagrody, często nie były wykorzystywane.

W przypadku paradoksu nagród menedżerowie znajdują się w punkcie 22. Kiedy nagrody są na linii, ocena rówieśnicza może generować dużo aktywności, ale zwykle zapewnia tylko krótkoterminową poprawę wydajności na podstawie informacji zwrotnych, które mogą być konserwatywne lub niekompletne. Gdy informacje zwrotne nie są powiązane z nagrodami, prawdopodobnie będą bardziej wyczerpujące (a tym samym potencjalnie przydatne), ale odbiorcy nie postrzegają ich jako ważnych, którzy mogą opóźnić ich rozpatrzenie lub całkowicie je zignorować.

Zarządzanie przez paradoksy

Jak można się spodziewać, paradoksy te nie mają zgrabnych rozwiązań. Najlepiej postrzegać je nie jako przeszkody do pokonania, ale jako cechy krajobrazu oceny, którym należy zarządzać. natura paradoksu nie jest łatwa do zmiany, ale sposób, w jaki jest postrzegany c być. Rzeczywiście, jednym z najbardziej znaczących ustaleń moich badań jest kluczowa rola, jaką menedżerowie odgrywają w skutecznej ocenie rówieśniczej. Moje zeszyty terenowe są pełne komentarzy uczestników na temat ich menedżerów – niektórych chwalących szefów za aktywne uczestnictwo, a innych potępiających zachowania, które osłabiły proces. W zbyt wielu organizacjach widziałem programy oceny rówieśniczej sabotowane przez menedżerów, którzy dali do zrozumienia poprzez bezpośrednie komentarze lub własny brak uczestnictwa, że ocena rówieśnicza może być dobra dla wszystkich innych, ale nie dla nich. Z drugiej strony najlepsi menedżerowie działają jako konstruktywni krytycy, wzorce do naśladowania i chętni uczestnicy. (Zobacz pasek boczny „Zarządzanie rówieśnikami w ocenie rówieśniczej”).

Z moich ustaleń wynika również, że menedżerowie i organizacje nie poświęcają wystarczająco dużo czasu na zadawanie pytań samych siebie i informowanie pracowników, dlaczego stosuje się ocenę rówieśniczą. Potencjalne korzyści mogą wydawać się na pierwszy rzut oka oczywiste, ale kiedy cel i zakres oceny rówieśniczej nie są jasno określone, wkrótce pojawia się konflikt.

Cel.

W większości przypadków celem wzajemnej oceny jest zapewnienie aktualnej i użytecznej informacji zwrotnej, aby pomóc poszczególnym osobom w poprawie ich wyników. Niezbędne są szczegółowe, jakościowe informacje zwrotne od rówieśników, którym towarzyszy coaching i wsparcie ze strony menedżera. Jeśli uczestnicy zrozumieć powody pozyskiwania tego rodzaju informacji zwrotnych, można przezwyciężyć pewne napięcia związane z paradoksem pomiaru. Jeśli jednak celem oceny rówieśniczej jest aby po prostu sprawdzić, czy wszystko idzie gładko i zapobiec poważnym konfliktom, wystarczy szybka i brudna ocena przy użyciu tylko kilku liczb. W jednej małej organizacji, która stosowała tylko oceny liczbowe, dyrektor generalny regularnie przeglądał wszystkie podsumowania opinii; kiedy oceny dwóch dowolnych pracowników były wyjątkowo negatywne, zbierał ich razem i pomagał im rozwiązać różnice między nimi. Ta praktyka zadziałała, ponieważ jej cel był wyraźny – wyłapywanie konfliktów, zanim przekształciły się w pełnowymiarowe kryzysy – oraz ponieważ widoczność dyrektora generalnego aktywnie łagodziła skutki paradoksu pomiaru.

Czasami ocena rówieśnicza jest wykorzystywana do poprawy więzi między grupami. W takich przypadkach menedżerowie powinni skupić się na ocenie całej grupy, a nie poszczególnych członków.Kiedy grupy same zdają sobie sprawę z potrzeby ulepszonych połączeń, skutki paradoksu wyników grupy mogą zostać powstrzymane. W jednej sytuacji, której byłem świadkiem, grupy sprzedażowe i operacyjne w dużej firmie świadczącej usługi finansowe nie współpracowały, a reklamacje klientów piętrzyły się. Menedżer zaprosił członków każdej grupy do udzielenia anonimowych informacji zwrotnych osobom z drugiej grupy. Początkowo opinie były zwięzłe i krytyczne, ale kiedy każda grupa zauważyła, że firma wykorzystuje informacje zwrotne nie do nagradzania lub karania osób, ale do podkreślania problemów między dwiema grupami, informacje zwrotne stały się bardziej obszerne i konstruktywne. Ostatecznie ocena wzajemna stała się regularnym kanałem komunikacji w celu identyfikacji i rozwiązywania konfliktów między tymi grupami. W tym przykładzie wzajemna ocena powiodła się, ponieważ najpierw dotyczyła rzeczywistych konfliktów, które doprowadziły do niezaspokojonych wymagań klientów; tylko wtedy, gdy uczestnicy przyzwyczaili się do tego procesu, został on wprowadzony do formalnego systemu nagród, zmniejszając w ten sposób skutki paradoksu nagród.

Widziałem również programy oceny rówieśniczej wprowadzone jako część większych programów wzmocnienia pozycji mające na celu szerzej rozłożenie uprawnień i odpowiedzialności w całej organizacji. W jednej firmie produkcyjnej, którą badałem, grupa pracowników fabryki opracowała własny proces oceny rówieśniczej. Grupa pełniła już wiele ról i funkcji w hali produkcyjnej i brała odpowiedzialność za zatrudnianie, szkolenie i kontrolę jakości, dlatego też rozsądne było, aby członkowie przejęli wzajemną ocenę pracy. Zamiast widzieć konflikt w nowych rolach, członkowie grupy postrzegali wzajemną ocenę jako kontynuację innych obowiązków, które przyjęli. Paradoks ról był ledwo widoczny.

Zakres.

Menedżerowie muszą również uważać na to, jak szeroko stosowane są oceny rówieśnicze i programy 360 stopni. W imię integracji wiele organizacji czuje się zmuszonych do wdrażania tych programów wszędzie. Ale demokracja jest przereklamowana, przynajmniej jeśli chodzi o wzajemną ocenę. Jedna duża firma świadcząca usługi finansowe, którą badałem, odniosła wielki sukces w rozwiązywaniu problemów związanych z procesami biznesowymi w kilku grupach front office poprzez rozsądne wykorzystanie oceny wzajemnej. Proces ten zaowocował szeroko docenianymi usprawnieniami i lepszymi relacjami między grupami front-office, do tego stopnia, że inne grupy w firmie chciały się przyłączyć. Ale kiedy firma wprowadziła ten sam program dla dodatkowych tysiąca pracowników, program upadł. pod własnym ciężarem. Próbując zapewnić wszystkim istotne, ale w wielu przypadkach niepotrzebne informacje zwrotne, firma naruszyła swoją zdolność do funkcjonowania.

Wybierając kryteria oceny do oceny rówieśniczej, należy również pamiętać, że nie wszystkie prace są podobnie. Opracowanie indywidualnej oceny trwa dłużej, ale jak sugeruje paradoks pomiaru, taka inwestycja czasu i wysiłku jest kluczowa, ponieważ niewłaściwe lub wąsko zdefiniowane kryteria są trudne do zastosowania przez oceniających rówieśników, a nawet trudniejsze do zastosowania przez odbiorców. Co więcej, jeśli uczestnicy zauważą, że system prawdopodobnie nie poprawi ich wyników lub nagród, jest jeszcze mniej prawdopodobne, że będą aktywnie angażować się w ten proces ze swoimi rówieśnikami, jak ilustruje paradoks nagród.

Paradoks grupy Wyniki będą mniejszym problemem, gdy zostanie osiągnięta odpowiednia równowaga między oceną wkładu poszczególnych osób a uznaniem współzależności i powiązań w ramach grup i ponad granicami. Większość organizacji jest w tym notorycznie zła, często zachwalając pracę zespołową i wyniki grupowe, wytrwale nagradzając tylko indywidualne wyniki. Ale w kilku badanych przeze mnie grupach, w których ogólna wielkość puli premii zależała na przykład od zdolności wszystkich do współpracy, napięcie między indywidualnymi wkładami a wynikami grupy było kontrolowane. Praktyki takie jak ta nie tylko osłabiły skutki paradoksu wyników grupy, ale także osłabiły skutki paradoksu nagród, po części dlatego, że ocena rówieśnicza, choć związana z nagrodami, była tylko jednym z kryteriów ich decydowania. To pośrednie podejście do paradoksu nagród może działać dobrze, gdy uczestnicy ufają uczciwości procesu ustalania nagrody.

W ciągu dziesięciu lat, które spędziłem na obserwowaniu opinii 360 stopni, widziałem wiele organizacje stopniowo zdobywają wystarczające zaufanie i pewność siebie, aby jak najlepiej wykorzystać ocenę rówieśniczą bez ponoszenia dysfunkcyjnych konsekwencji. Organizacje te zdają sobie sprawę, że 360-stopniowe systemy informacji zwrotnej, aw szczególności programy wzajemnej oceny, są zawsze w toku – podatne na luki, wymagające wrażliwości na ukryte konflikty w takim samym stopniu, jak na namacalne wyniki, ale mimo to reagują na przemyślany projekt i celowe zmiany. Firmy, które odniosły sukces w tych programach, są zazwyczaj otwarte na naukę i chętne do eksperymentowania.Prowadzą je menedżerowie, którzy bezpośrednio mówią o oczekiwanych korzyściach i wyzwaniach oraz aktywnie okazują wsparcie dla tego procesu. Otwierając się na pochwały i krytykę ze wszystkich stron i zapraszając innych do tego samego, kierują swoje organizacje na nowe możliwości ciągłego doskonalenia.