Czy powinieneś zainwestować w długi ogon?

♦ BLOG: Przeczytaj odpowiedź Chrisa Andersona, autora The Long Tail i weź udział w tej internetowej dyskusji.

♦ BLOG: Przeczytaj odpowiedź Anity Elberse dla Chrisa Andersona i weź udział w tej internetowej dyskusji.

W typowym roku Grand Central Publishing (dawniej Warner Books) wprowadza na rynek 275 do 300 tytułów książek rozmieszczonych w dwóch katalogach – jesiennej i zimowej. Dla każdej listy firma identyfikuje kilka książek, które jej zdaniem mają największy potencjał sprzedażowy i daje im pełne wykorzystanie swoich możliwości marketingowych. Spośród nich zwraca uwagę tylko na dwie książki do „tworzenia”, jedną beletrystyczną i jedną literaturę faktu, dla których wydawca firmy jest skłonny, jej zdaniem, „zrobić wszystko, co w ich mocy”. Jesienią 2007 roku tymi książkami były Stone Cold Davida Baldacciego i I Am America (i So Can You!) Stephena Colberta. Efekty tej strategii widoczne są w sprzedaży i zyskach. Podczas gdy 61 tytułów w twardej oprawie, które Grand Central umieścił na pierwszej liście w 2006 roku, generowało średnio 650 000 dolarów i generowało zyski brutto w wysokości prawie 100 000 dolarów, do tych średnich przyczynił się szeroki zakres liczb. Najpopularniejszy tytuł Grand Central kosztował 7 milionów dolarów i osiągnął sprzedaż netto w wysokości prawie 12 milionów dolarów, przy zysku brutto prawie 5 milionów dolarów – 50 razy większym niż średnia.

Grand Central dąży do tego, co znane jest jako przebojowa strategia – tradycyjne podejście, szczególnie w sektorze mediów i rozrywki. Przy ograniczonej przestrzeni na półkach sklepowych iw tradycyjnych kanałach dystrybucji oraz przy detalach i dystrybutorach dążących do maksymalizacji zysków, producenci zwykle skupiają swoje zasoby marketingowe na niewielkiej liczbie prawdopodobnie najlepiej sprzedających się produktów. Chociaż takie podejście wiąże się ze znacznym ryzykiem, spodziewają się, że sporadyczna spłata za trafienie pokryje straty wynikające z wielu chybień i że kilku dużych sprzedawców przyniesie lwią część przychodów i zysków. W 2006 r. Zaledwie 20% tytułów Grand Central stanowiło około 80% jego sprzedaży i jeszcze większy udział w jej zyskach.

Wiele się jednak zmieniło w handlu, jednak w ciągu dziesięcioleci, które upłynęły od czasu, gdy strategia hitu po raz pierwszy zajęła utrzymać. Obecnie żyjemy w świecie wszechobecnych technologii informacyjnych i komunikacyjnych, w którym sprzedawcy detaliczni mają praktycznie nieskończoną przestrzeń na półkach, a konsumenci mogą przeszukiwać niezliczone opcje. Kiedy książki, filmy i muzyka są digitalizowane, a zatem tanie w kopiowaniu, pojawia się pytanie: czy strategia hitu jest nadal skuteczna?

Jedna szkoła myślenia mówi tak. Dobrze reprezentowana przez ekonomistów Roberta Franka i Philipa Cooka, w ich książce The Winner-Take-All Society z 1995 roku, szkoła ta twierdzi, że szeroka, szybka komunikacja i łatwa replikacja tworzą dynamikę, dzięki której popularne produkty stają się nieproporcjonalnie opłacalne dla dostawców, a klienci stają się jeszcze bardziej prawdopodobni zbiegać się w ich gustach i zwyczajach zakupowych. Autorzy podają trzy powody swojego poglądu: Po pierwsze, mniejszy talent jest kiepskim substytutem większego talentu. Dlaczego, na przykład, ludzie mieliby słuchać drugiego najlepszego na świecie nagrania Carmen, skoro najlepsze jest łatwo dostępne? W ten sposób nawet niewielka przewaga nad konkurentami może zostać wynagrodzona lawiną udziału w rynku. Po drugie, ludzie są z natury towarzyscy i dlatego cenią sobie słuchanie tej samej muzyki i oglądanie tych samych filmów, co inni. Po trzecie, kiedy krańcowy koszt reprodukcji i dystrybucji produktów jest niski – jak z pewnością ma to miejsce w przypadku towarów, które można zdigitalizować – przewaga kosztowa energicznego sprzedawcy jest ogromna. Frank i Cook omawiali wcześniejszą pracę ekonomisty Sherwina Rosena opisującą efekt „supergwiazd”, w wyniku którego niewielu czołowych aktorów w branży odsuwa się coraz bardziej od stada. Zgodnie z tym tokiem myślenia, hity będą się pojawiać – z rosnącą szkodą of also-rans.

Chociaż ta teza jest nadal aktualna, w ostatnich latach pojawił się inny pomysł – przedstawiony równie przekonująco i proponujący coś przeciwnego. Teoria „długiego ogona” ukształtowała się w artykule autorstwa Chris Anderson, redaktor magazynu Wired, który stał się książką z 2006 roku The Long Tail: Why the Future of Business Is Selling Less of More. Podtytuł książki przedstawia strategiczne implikacje w pigułce. Anderson uważa, że teraz, gdy konsumenci mogą znaleźć i pozwolić sobie na produkty bardziej dostosowane do ich indywidualnych gustów, odejdą od homogenizowanych hitów. Dlatego mądra firma przestanie polegać na przebojach i skoncentruje się na zyskach, które można osiągnąć z długiego ogona – niszowych ofertach, których nie można z zyskiem zapewnić tradycyjnymi kanałami. (Zobacz pasek boczny „Teoria długiego ogona w skrócie”).

Które zjawisko tak naprawdę występuje na dzisiejszych rynkach? Aby się tego dowiedzieć, zbadałem wzorce sprzedaży w branży muzycznej i wideo do użytku domowego – dwa rynki, które Anderson i inni często przedstawiają jako przykłady teorii długiego ogona w działaniu.W szczególności przejrzałem dane sprzedażowe uzyskane od Nielsen VideoScan i Nielsen SoundScan, które monitorują cotygodniowe zakupy filmów i muzyki w sklepach internetowych i offline; od Quickflix, australijskiej firmy wypożyczającej płyty DVD wysyłane pocztą; oraz Rhapsody, internetowej usługi muzycznej, która pozwala subskrybentom wybierać utwory z dużej bazy danych za stałą miesięczną opłatą (i którą Anderson często cytuje w The Long Tail).

To, co odkryłem, może zainteresować intelektualnie czytelników, którzy potrafią odnieść obie teorie do własnego doświadczenia konsumpcyjnego i docenić napięcie między nimi. Ale dla menedżerów, których zadaniem jest poruszanie się po cyfrowym krajobrazie, zainteresowanie będzie znacznie większe niż akademickie. Jeśli jesteś producentem, musisz podjąć pilne decyzje dotyczące rozwoju produktu i inwestycji marketingowych. Jeśli jesteś sprzedawcą detalicznym, musisz zdecydować, jak szeroki asortyment ma być przechowywany i czy kierować klientów w stronę niejasnych wyborów, które mogą przynieść wyższe marże. W obu przypadkach twoje wybory będą się znacznie różnić w zależności od teorii, którą się zapiszesz. Nie wykonasz właściwych połączeń, jeśli nie zrozumiesz, jak kanały online faktycznie zmieniają rynki.

Kształt konsumpcji

Kiedy wybór jest szeroki i łatwe wyszukiwanie, jak kumulują się wolumeny sprzedaży w górę? Czy pochylają się w kierunku początku krzywej rozkładu czy w kierunku ogona? Rekord transakcji Rhapsody to dobre miejsce, aby się dowiedzieć. Pierwszy wykres poniżej przedstawia zbiorcze wybory ponad 60 000 subskrybentów, którzy mieli do wyboru ponad 1 milion utworów. W przedstawionym tu trzymiesięcznym okresie 2006 roku ci klienci dokonali ponad 32 milionów transakcji lub „gier”. A co widzimy? Oczywiście, wysoki poziom koncentracji. Dane leżące u podstaw wykresu pokazują, że 10% najlepszych tytułów stanowiło 78% wszystkich odtworzeń, a 1% najlepszych tytułów – 32% wszystkich odtworzeń. Pauza choć przez chwilę, aby zastanowić się nad tymi liczbami. Jeden procent z miliona to wciąż 10 000 – znacznie więcej niż liczba tytułów, które większość amerykańskich stacji radiowych gra w danym roku, a po przetłumaczeniu na albumy równa się całej muzyce inwentarz typowego sklepu Wal-Mart.

Drugi wykres przedstawia dystrybucję sprzedaży w okresie sześciu miesięcy 2006 r. w firmie Quickflix, która oferuje prawie 16 000 tytułów. W tym przypadku 10% najlepszych płyt DVD stanowiło 48% wszystkich wypożyczeń, a 1% wszystkich 18% wszystkich wypożyczeń. Innymi słowy, około 150 tytułów (mniej więcej tyle filmów wypuszczanych rocznie do kin przez największe studia filmowe w Hollywood) stanowiło prawie jedną piątą wszystkich wypożyczeń. Koncentracja nie jest tak silna g jak w przypadku Rhapsody, ale nadal jest znaczący.

Wykresy przedstawiają migawkę wartości produktów niszowych. Jednak stratedzy muszą zrozumieć, jak zmienia się sytuacja. Gdy popyt przesuwa się ze sklepów stacjonarnych z ograniczoną przestrzenią na półkach do kanałów online z dużo większym asortymentem, czy ogon dystrybucji staje się dłuższy i grubszy?

Mój kolega Felix Oberholzer-Gee i ja przestudiowaliśmy to pytanie . W szczególności przyjrzeliśmy się tygodniowej sprzedaży domowych filmów wideo zgłoszonej przez Nielsen VideoScan od stycznia 2000 r. Do sierpnia 2005 r., Koncentrując się na losowej próbie prawie 5500 tytułów. Korzystając z modeli ekonometrycznych, które kontrolują szereg możliwych współistniejących trendów, stwierdziliśmy, że sprzedaż w wymierny sposób przesunęła się w dół: liczba tytułów, które sprzedały się tylko w kilku egzemplarzach, prawie się podwoiła w każdym tygodniu od 2000 do 2005 roku. W tym samym okresie Jednak liczba tytułów, które nie zostały w ogóle sprzedane w danym tygodniu, wzrosła czterokrotnie. Tak więc „ogon” oznacza szybko rosnącą liczbę tytułów, które sprzedają się bardzo rzadko lub nigdy. Zamiast spęczniać się, ogon staje się znacznie dłuższy i bardziej płaski. Ponadto stwierdziliśmy, że nie jest to po prostu efekt gwałtownego wzrostu liczby tytułów, które pojawiły się na rynku w ostatnich latach, ani przejścia z VHS na DVD; to prawda o długim ogonie.

W międzyczasie nasze badania wykazały również, że sukces koncentruje się na coraz mniejszej liczbie najlepiej sprzedających się tytułów znajdujących się na szczycie krzywej dystrybucji. W latach 2000-2005 liczba tytułów z pierwszych 10% tygodniowej sprzedaży spadła o ponad 50% – wzrost koncentracji, który jest powszechny na rynkach, w których zwycięzca bierze wszystko. Znaczenie poszczególnych bestsellerów nie maleje z upływem czasu. To rośnie.

Podobne trendy są widoczne w branży nagrań muzycznych. Tutaj przeprowadziłem badania dotyczące fizycznej i cyfrowej sprzedaży muzyki od stycznia 2005 r. Do kwietnia 2007 r. Dla losowej próbki 3300 artystów, w tym popowych sensacji Justina Timberlakea i Maroon 5, ale także znacznie mniej znanego saksofonisty jazzowego Kirka Whaluma i zespołu indie rock Kochani.Dane zebrane przez Nielsen SoundScan pokazują okres gwałtownych zmian, gdy liczba jednostek cyfrowych wzrosła z jednej trzeciej do prawie dwóch trzecich całkowitej sprzedaży. Moje badania pokazują przesunięcie w kierunku ogona dystrybucji sprzedaży i nie jest zaskakujące, że zmiana jest bardziej wyraźna w przypadku cyfrowych utworów i albumów niż w przypadku fizycznych. Jednak koncentracja w sprzedaży utworów cyfrowych jest znacznie silniejsza niż w sprzedaży fizycznych albumów, jak widać na poniższym wykresie; a wraz ze wzrostem udziału jednostek cyfrowych z miesiąca na miesiąc rośnie stopień koncentracji sprzedaży. Ogon znów się wydłuża, ale spłaszcza i chociaż dzisiejsze hity mogą już nie osiągać wielkości sprzedaży typowej dla ery przedpirackiej, coraz mniejszy zestaw najlepszych tytułów nadal stanowi dużą część ogólnego popytu na muzykę.

Kiedy rozróżniam artystów z mniejszych, niezależnych wytwórni i tych z największych wytwórni, uważam, że te pierwsze zyskują pewien udział w rynku na końcu krzywej w wyniku przejścia na rynki cyfrowe. Jednak ta przewaga szybko znika, gdy przesuwamy się w górę krzywej: bardziej znaczącym trendem jest to, że niezależni artyści faktycznie stracili udział wśród bardziej popularnych tytułów na rzecz artystów supergwiazd z głównych wytwórni. (Te wyniki są ważne, kiedy kontroluję liczbę i rodzaj tytułów, które artyści wprowadzili na rynek). Dlatego kanały cyfrowe mogą jeszcze bardziej wzmocnić pozycję wybranej grupy zwycięzców.

Smak niejasności?

Kiedy patrzymy na dane o transakcjach klientów, opisane powyżej trendy nabierają większego znaczenia. Dla marketerów ważne jest, aby zrozumieć, kto jest odpowiedzialny za rosnący wolumen biznesu, który widzimy w ogonie. Czy tylko niewielka grupa fanatyków napędza popyt na mało znane produkty? Jeśli tak, jest mało prawdopodobne, aby nastąpiła naprawdę znacząca zmiana w konsumpcji mediów. A może duża liczba konsumentów regularnie zapuszcza się w długi ogon? Jeśli tak, ważne jest, aby ocenić wielkość ich apetytu na te produkty i stopień ich zadowolenia z nich.

Wzorce, które wyłaniają się w moich badaniach, sugerują, że nie zostawimy szybko tego, co nazywa Anderson ” era chłodnic wody ”. Te wzorce nie są nowe: zostały opisane przez Williama McPhee we wczesnych latach sześćdziesiątych w Formal Theories of Mass Behavior. „Teoria ekspozycji” McPhee (patrz pasek boczny „Konsumenci w głowie i ogonie”) oferuje dwa istotne uogólnienia empiryczne: Po pierwsze, że nieproporcjonalnie duża część odbiorców popularnych produktów składa się ze stosunkowo lekkich konsumentów, podczas gdy nieproporcjonalnie duża część odbiorców mało znanych produktów składa się ze stosunkowo ciężkich konsumentów; a po drugie, że konsumenci mało znanych produktów ogólnie doceniają ich mniej niż oni zajmują się popularnymi produktami. McPhee badał swoje teorie w warunkach, które zazwyczaj zapewniały mniej niż tuzin alternatyw. Jednak moje badania pokazują, że jego odkrycia są prawdziwe również w przypadku ogromnych asortymentów znalezionych w Internecie, nawet gdy zaawansowane silniki rekomendacji mają na celu stymulowanie popytu na produkty o długim ogonie .

Czy większość biznesu w długim ogonie jest generowana przez grupę ikonoklastów zdeterminowanych maszerować do różnych perkusistów? Odpowiedź brzmi: zdecydowanie nie. Moje wyniki pokazują, że duża liczba klientów czasami wybiera niejasne oferty, które, biorąc pod uwagę ich pozycję w zakresie konsumpcji i średnią wielkość asortymentu sprzedawców offline, prawdopodobnie nie są dostępne w tradycyjnych sklepach. Tymczasem hity kupują także konsumenci najbardziej niejasnych treści. Chociaż wybierają produkty o bardzo różnej popularności, najpopularniejsze tytuły na ogół stanowią największą część ich wyborów. (Szeroka atrakcyjność tych czołowych tytułów jest oczywiście tym, co sprawia, że są one popularne.)

Wystawa „Wózki na zakupy klientów wideo Quickflix” przedstawia to odkrycie bardziej szczegółowo. Najpierw spójrz na pasek znajdujący się najdalej po prawej stronie. Oto podział wyborów dokonanych przez dużą grupę klientów Quickflix, z których każdy wypożyczył co najmniej jeden z najpopularniejszych (top decile) tytułów DVD firmy w okresie sześciu miesięcy. Średnio 61% wypożyczeń tych klientów pochodziło z najwyższego decyla, i kolejne 13% od drugiego najwyższego. Mniej niż 1% ich wyborów pochodziło z najniższego decyla – najbardziej niejasnych tytułów.

Spójrz teraz na słupek najbardziej na lewo, który przedstawia znacznie mniejszą grupę klientów, którzy wynajęli co najmniej jeden z najbardziej niejasnych tytułów. Średnio 8% wypożyczeń w tej grupie pochodziło z tego decyla. Jednak nadal największy udział – ponad jedna trzecia – pochodzi z górnego decylu.

Kolejnym wnioskiem z danych transakcji jest to, że klienci wypożyczający mało znane filmy są na ogół najcięższymi użytkownikami usługi. Klienci, którzy wybrali popularny tytuł, wypożyczali średnio 20 filmów w analizowanym okresie sześciu miesięcy. Jednak klienci, którzy sięgnęli po najbardziej niejasne oferty, wynajęli średnio 50 osób. Oznacza to, że nie ma segmentu ze szczególnym upodobaniem do niejasnych; raczej klienci z dużą pojemnością na treści idą w ogon. W międzyczasie, również zgodnie z teorią McPhee, konsumenci światła koncentrują się w dużej mierze na przebojowych produktach.

Moje badania odpowiadają również na pytanie, ile przyjemności czerpią z nieznanych produktów w porównaniu z przebojami? Wszyscy możemy łatwo wyobrazić sobie niezwykłą radość, jaką daje odkrycie rzadkiego klejnotu, doskonale dopasowanego do naszych zainteresowań i naszych, aby obdarować go podobnie myślącymi przyjaciółmi. To chyba najbardziej romantyczny aspekt myślenia przez długi ogon. Wielu z nas przeżyło właśnie takie chwile; to one nadają twierdzeniom Chrisa Andersona taki rezonans. Problem polega na tym, że na każdego projektanta przemysłowego, który błogo natknie się na filmy Charlesa i Raya Eamesów, niezliczona liczba rodzin poddaje się pokusom Sherlocka: Undercover Dog. Oceny opublikowane przez klientów Quickflix pokazują, że mało znane tytuły są średnio mniej cenione niż popularne tytuły.

Sceptyczni czytelnicy mogą powiedzieć, że można się tego spodziewać; ciężsi konsumenci, widząc to wszystko, byliby bardziej krytyczni we wszystkich aspektach. Prawdą jest, że ci konsumenci wystawiają nieproporcjonalnie niskie oceny mało znanym produktom, ale także nieproporcjonalnie wysokie oceny trafieniom; mają nieco większy zakres wyników niż lżejsi konsumenci. Może być tak, że są koneserami kategorii i lepiej potrafią odróżnić lepsze produkty od treści ze średniej półki. Konsumpcja propozycji z długim ogonem jest bardziej powszechna wśród ludzi, którzy mają tendencję do trzymania się jakiegoś gatunku – na przykład klasycznego rock and rolla lub komedii romantycznych. Ich większa znajomość alternatyw może podnieść oceny lepszych popularnych produktów i obniżyć oceny gorszych, niejasnych. Można wysnuć teorię z innych wyjaśnień, ale fakt pozostaje faktem: niezależnie od tego, w jaki sposób podzielę bazę klientów, klienci wystawiają niższe oceny niejasnym tytułom. Wyłania się zrównoważony obraz wpływu kanałów internetowych na popyt na rynku: produkty Hit pozostają dominujące, nawet wśród konsumentów, którzy zapuszczają się głęboko w ogon. Hitowe produkty są również lubiane bardziej niż mało znane produkty. To mit, że niejasne książki, filmy i piosenki są cenione. To, co konsumenci kupują w kanałach internetowych, jest bardzo podobne do tego, co kupowali zawsze.

Implikacje dla strategii

Wkrótce po opublikowaniu Długiego ogona BusinessWeek ogłosił, że teoria Chrisa Andersona była największym pomysłem roku. Książka była szeroko czytana, a jej tytuł przeszedł do języka menadżerskiego. Anderson rozmawiał z wieloma przedstawicielami kierownictwa o jego konsekwencjach. Wszystko to miało wpływ na praktykę: teoria długiego ogona w coraz większym stopniu wpływa na rozwój i ocenę modeli biznesowych, szczególnie w sektorze mediów i rozrywki.

Nie można zaprzeczyć, że handel internetowy znacznie poszerzył ofertę klientów dostęp do produktów wszystkich odmian, w tym najbardziej niejasnych. Jednak moje odkrycia sugerują, że byłoby nierozważne, gdyby firmy zmieniły tradycyjne praktyki i skupiały się na popycie na mało znane produkty. Dane pokazują, jak trudno jest zarobić na ogonie. Jakie są zatem konsekwencje moich badań dla praktyki? Mam cztery zalecenia dla producentów dóbr medialnych i rozrywkowych oraz cztery dla sprzedawców online lub agregatorów treści, którzy chcą czerpać zyski z długoterminowego popytu. Chociaż moje badania koncentrowały się na treściach medialnych i towarach informacyjnych, zalecenia te prawdopodobnie odnoszą się również do dóbr fizycznych. W rzeczywistości ich opłacalność dla producentów i sprzedawców detalicznych dóbr fizycznych może być większa z powodu wyższych kosztów produkcji.

Porady dla producentów

1. Nie zmieniaj radykalnie przebojowych strategii alokacji zasobów ani zarządzania portfelem produktów. Kilku zwycięzców nadal zajdzie daleko – prawdopodobnie nawet dalej niż wcześniej.

Moje badania wskazują, że ogon jest długi i płaski, a zatem dostawcy treści będą mieli trudności z czerpaniem z niego dużych korzyści. Dopiero okaże się, czy nowe środowisko medialne rzeczywiście sprawi, że wiele wcześniej nierentownych produktów niszowych będzie zyskownych. Kanały internetowe obniżają bariery wejścia na rynek takich produktów, a tym samym wprowadzają możliwość dodatkowej sprzedaży – ale też prowadzą do zalewu produktów, które konkurują o uwagę konsumentów. Z mojej ostatniej korespondencji z menedżerami w Nielsen SoundScan dowiedziałem się, że 3.9 milionów cyfrowych utworów sprzedanych w 2007 roku (większość po 99 centów za pośrednictwem Apple iTunes), zadziwiające 24% sprzedało tylko jedną kopię, a 91% – 3,6 miliona utworów – sprzedało się w liczbie mniejszej niż 100 kopii. Chociaż zwiększona koncentracja sprzedaży może utrudnić przekształcenie koncentracji na hitach w strategię zwycięstwa, żadna skuteczna strategia alternatywna nie jest łatwo dostępna.

2. Produkując towary niszowe na koniec dystrybucji, utrzymuj koszty na jak najniższym poziomie. Twoje szanse na sukces również nie są korzystne i prawdopodobnie będą mniejsze.

Niezwykle niski popyt na szeroką gamę produktów w ogonie oznacza, że po prostu odzyskanie kosztów ich produkcji będzie trudne. Biorąc pod uwagę, że mało znane produkty są zazwyczaj mniej doceniane niż hity, bardzo trudno będzie zarobić na nich jakąkolwiek wyższą cenę.

3. Próbując wzmocnić swoją obecność w kanałach cyfrowych, skup się na marketingu swoich najpopularniejszych produktów.

Z definicji docierają do największej liczby klientów, a także są bardziej doceniani przez tych, którzy je konsumują. Spostrzeżenie to jest prawdopodobnie szczególnie istotne w przypadku dostawców treści konkurujących na rynkach obsługiwanych przez reklamy. Reklamodawcom, którzy chcą dotrzeć do szerokiego przekroju konsumentów w świecie rozprzestrzeniających się mediów, lepiej jest umieszczać reklamy wokół popularnych produktów; nie tylko częściej będą widzieli ich przekaz, ale ponieważ te produkty są ogólnie bardziej lubiane, będą postrzegane w korzystnym kontekście. Dlatego produkty Hit mogą mieć nieproporcjonalnie wysoką wartość. Nic więc dziwnego, że duże firmy medialne coraz częściej nalegają na większą kontrolę nad ustalaniem cen i decyzjami dotyczącymi łączenia w pakiet obejmującymi ich najpopularniejsze oferty. Jednym z przykładów jest niedawna sprzeczka NBC z iTunes.

4. Wykorzystaj swoją skalę, aby poprawić ekspozycję w Internecie i popyt na produkty w całym portfolio produktów. Ponownie, hitowe produkty odgrywają tutaj kluczową rolę.

Długi ogon składa się z mieszanki prawdziwie niszowych produktów (które, zgodnie z definicją Andersona, nie spełniają poprzeczki dla tradycyjnej dystrybucji) i starych hitów wynikających z hitu strategie ukierunkowane. Takie produkty mogą teraz żyć wiecznie w Internecie, nawet jeśli już dawno zostały usunięte z fizycznych półek; tak więc stare hity mogą stanowić realną szansę. Więksi producenci mają tę przewagę, że mogą wykorzystać nowe wydawnictwa do wywołania popytu na stare – na przykład poprzednie filmy, w których pojawił się członek obsady, lub wcześniejsze nagrania wschodzącego artysty. Firmy mogą skorzystać na znalezieniu sposobów na regularną sprzedaż produktów w swoich wcześniejszych katalogach oraz na łączeniu starych z nowszymi produktami. Tutaj znowu zastrzeżenie polega na tym, że korzyści mogą nie przewyższać kosztów. Na przykład firmy muzyczne często odmawiają udostępniania starych treści online, ponieważ ustalanie praw jest zbyt uciążliwe. Podobnie, chociaż partnerstwa z kanałami sprzedaży często uniemożliwiają firmom wykorzystanie ich skali (iTunes firmy Apple często daje stosunkowo więcej miejsca na promocję artystom z niezależnych wytwórni płytowych niż na przykład głównym), firmy mogą używać swoich hitowych produktów do negocjowania lepszych warunków z kanałem. wzmacniacz. Większe, lepiej ugruntowane firmy z silnymi potokami powinny zatem bardziej niż mniejsze firmy skorzystać na jakimkolwiek zwiększonym popycie w kanałach online.

Porady dla sprzedawców detalicznych

1. Jeśli celem jest zaspokojenie swoich ciężkich klientów, poszerz swój asortyment o bardziej niszowe produkty.

Moje badania pokazują, że nawet jeśli asortyment filmów i muzyki online jest ogromny, a zatem nawet najczęstsi klienci mogą z łatwością zaspokajać ich apetyty produktami z najwyższego decyla, ci klienci są nieproporcjonalnie aktywni w ogonie. Chcą szerokiego asortymentu, więc oferowanie jednego pomaga ich przyciągnąć i zatrzymać, niezależnie od tego, czy płacą za produkt, czy za subskrypcję (często klienci wybierają droższe plany subskrypcyjne).

2. Ścisłe zarządzanie kosztami oferowania produktów, które rzadko się sprzedają. Jeśli to możliwe, używaj sieci online do tworzenia kreatywnych modeli, w których nie ponosisz żadnych kosztów, chyba że klient faktycznie zainicjuje transakcję.

Zarządzanie dużą liczbą produktów, które rzadko lub nigdy nie są sprzedawane, może łatwo stanowić problem. Produkty z długim ogonem mogą oferować sprzedawcom detalicznym bardziej atrakcyjne marże zysku niż produkty przebojowe – po części dlatego, że te ostatnie są często wykorzystywane jako przywódcy strat. Jednak wyjątkowo niski popyt na produkty z długimi ogonami, w połączeniu z kosztami ich udostępnienia, stwarza trudności w pomyślnym wdrożeniu modelu z długim ogonem.

Sprawienie, by „jedynki” i „dwójki” były opłacalne, może wymagać całkowicie eliminując wszelkie związane z tym koszty. Dlatego warto zbadać kreatywne rozwiązania na sam koniec ogona. Jednym z przykładów jest Amazon Marketplace, w którym strony trzecie płacą za informowanie o dostępności tytułu, a Amazon ponosi koszty tylko wtedy, gdy klient faktycznie składa zamówienie.Innym jest to, że wolontariusze tworzą, dostosowują i zarządzają informacjami w firmach internetowych. Wyobraź sobie, że Wikipedia płaci autorom za każdą utworzoną stronę. Nawet gdyby opłata była symboliczna, Wikipedia prawdopodobnie straciłaby znaczną sumę na swoich najmniej odwiedzanych stronach.

3. Pozyskuj klientów i zarządzaj nimi, korzystając z najpopularniejszych produktów.

Właśnie dlatego, że hitowe produkty docierają do największej liczby konsumentów i są najbardziej doceniane, ich wartość jako liderów strat w tradycyjnych kanałach przenosi się do sfery cyfrowej. Siódma książka z serii o Harrym Potterze, wprowadzona przez firmę Scholastic w sugerowanej cenie detalicznej 34,99 USD w Stanach Zjednoczonych, okazała się przebojowym liderem strat: została sprzedana po znacznie obniżonych cenach przez Barnesa & Noble (20,99 USD, 40% zniżki) i Amazon (17,99 USD, 49% zniżki) w celu stymulowania innych zakupów.

Podobnie jak producenci, sprzedawcy internetowi mogą skorzystać na łączeniu hitowych produktów z nieznanymi lub starszymi produkty, które są tańsze w zakupie. Innym, prawdopodobnie bardziej powszechnym podejściem jest kierowanie klientów do ogona za pomocą silników rekomendacji. Trzecią strategią wartą rozważenia jest takie zaprojektowanie przepływu stron internetowych, aby konsumenci, nawet ci, którzy szukają hitowych produktów, byli naturalnie kierowani w sam koniec. Listą polecanych tytułów można manipulować – często natychmiast i tanio – w celu wyróżnienia niejasnych elementów z wyższymi marginesami lub w celu wyrównania popytu na poszukiwane tytuły w czasie.

4. Nawet jeśli mało znane produkty mogą mieć wyższą marżę zysku, oprzyj się pokusie kierowania klientów zbyt często, bo inaczej ryzykujesz ich niezadowoleniem.

Znalezienie dobrej równowagi marketingowej między niejasnymi a popularnymi produktami ma kluczowe znaczenie . Sprzedawcy internetowi nie mogą oczekiwać, że ich klienci będą preferować produkty z długiego ogona od hitów – w rzeczywistości jest odwrotnie. Powinni wziąć to pod uwagę, zarządzając oczekiwaniami i satysfakcją klientów, które w końcu prowadzą do długoterminowej rentowności. Utrzymująca się dominacja hitowych produktów i naturalny kształt popytu sugerują, że wysiłki mające na celu pogłębienie ogona poprzez bardziej równomierne rozłożenie konsumpcji na tytuły mogą i tak być bezowocne.

Kto będzie prosperował?

Bez Pytanie, dzisiejsi konsumenci mają zalety, których nie miało żadne wcześniejsze pokolenie. Handel internetowy zlikwidował ograniczenia sklepu fizycznego; selekcje są teraz rozległe i wspierane przez bogate informacje. Fan hip-hopu, który dopiero odkrywa liryczne talenty Jay-Z, nie musi ograniczać się do jego ostatnich hitów; może podążać za nim aż do jego pierwszego albumu, Reasonable Doubt (1996), który miał tylko skromną sprzedaż, i może łatwo przeskoczyć do Taliba Kweli i innych mniej znanych współczesnych, z których niektórzy mogą być dostępne tylko w formacie cyfrowym.

Dla Chrisa Andersona strategiczne konsekwencje środowiska cyfrowego wydają się jasne. „Firmy, które będą prosperować”, deklaruje, „będą tymi, które wyjdą z trybu najniższego wspólnego mianownika i dowiedzą się, jak zająć się niszami”. Ale moje badania wskazują inaczej. Chociaż nikt nie kwestionuje wydłużenia ogona (wyraźnie, codziennie do kupienia są dostępne bardziej niejasne produkty), ogon prawdopodobnie będzie wyjątkowo płaski i wypełniony tytułami, które są głównie rozrywką dla konsumentów, których apetyt na prawdziwe hity wciąż trwa rosnąć. Dlatego jest wysoce dyskusyjne, że można zarobić dużo pieniędzy w ogonie. W sprzedaży zarówno nagrań wideo, jak i nagrań muzycznych – pod wieloma względami doskonałych produktów do przetestowania teorii długiego ogona – widzimy, że hity są i prawdopodobnie pozostaną dominujące. Taka jest rzeczywistość, która powinna informować sprzedawców detalicznych, którzy walczą o oferowanie swoim klientom satysfakcjonującego asortymentu w opłacalny sposób. Jest to nieuniknione wyzwanie dla producentów. Firmy, które będą prosperować, są najbardziej zdolne do czerpania korzyści z indywidualnych bestsellerów.

Jak trafne jest to również w literaturze poświęconej zarządzaniu. W ciągu 2006 roku Hyperion Books, który publikuje literaturę fachową i literaturę faktu dla dorosłych, wprowadził na rynek dziesiątki oryginalnych twardych okładek. W przypadku kilku z nich wydał dużo pieniędzy na akwizycje i marketing, mając nadzieję na zyski, które mogą zapewnić tylko hity. Jedną z nich była powieść Mitcha Alboma „Na jeszcze jeden dzień”, która stała się najlepiej sprzedającym się albumem w twardej oprawie 2006 roku. Innym był tytuł biznesowy, który wywołał zaciekłą wojnę licytacyjną. Hyperion był zdecydowany go zdobyć; Magazyn New York zacytował specjalistę z branży, który powiedział, że „szczęki uderzają o podłogę, ile zapłacili”. Wszyscy uznawali to za grę na wysokie stawki w gatunku wysokiego ryzyka. Ale ostatecznie opłaciło się to bardzo. Był to oczywiście The Long Tail.