Moet u investeren in de lange staart?

♦ BLOG: lees een reactie van Chris Anderson, auteur van The Long Tail, en neem deel aan deze online discussie.

♦ BLOG: Lees Anita Elberses reactie op Chris Anderson en neem deel aan deze online discussie.

In een typisch jaar gaat Grand Central Publishing (voorheen Warner Books) op de markt met 275 tot 300 boektitels verspreid over twee catalogi – de herfst- en winterlijsten. Voor elke lijst identificeert het bedrijf het handjevol boeken waarvan het denkt dat ze het grootste verkooppotentieel hebben en biedt het hen alle voordelen van zijn marketingcapaciteiten. Daarvan belicht het slechts twee “maak” -boeken, een fictie en een non-fictie, waarvoor de uitgever van het bedrijf bereid is, in haar woorden, “alles uit de kast te halen”. In het najaar van 2007 waren die boeken David Baldaccis Stone Cold en Stephen Colberts I Am America (and So Can You!). De effecten van deze strategie komen tot uiting in verkoopcijfers en winst. Terwijl de 61 hardcover-titels die Grand Central op de frontlijst van 2006 plaatste, gemiddeld $ 650.000 kostten en een brutowinst van iets minder dan $ 100.000 verdienden, droeg een groot aantal nummers bij aan die gemiddelden. Grand Centrals meest verkochte titel kostte $ 7 miljoen en behaalde een netto-omzet van iets minder dan $ 12 miljoen, voor een brutowinst van bijna $ 5 miljoen – 50 keer het gemiddelde.

Grand Central streeft naar wat bekend staat als een blockbuster-strategie – een aloude benadering, vooral in de media- en entertainmentsector. Met beperkte ruimte in de winkelschappen en in traditionele distributiekanalen, en met retailers en distributeurs die hun rendement willen maximaliseren, hebben producenten de neiging hun marketingmiddelen te richten op een klein aantal waarschijnlijke bestsellers. Hoewel een dergelijke aanpak aanzienlijke risicos met zich meebrengt, verwachten ze dat de enorme uitbetaling van de incidentele treffer de verliezen van vele missers zal dekken, en dat een paar grote verkopers het leeuwendeel van de inkomsten en winsten zullen binnenhalen. In 2006 was slechts 20% van de titels van Grand Central goed voor ongeveer 80% van de verkopen en een nog groter deel van de winst.

Er is echter veel veranderd in de handel in de decennia sinds de blockbuster-strategie houden. Tegenwoordig leven we in een wereld van alomtegenwoordige informatie- en communicatietechnologie, waar retailers een vrijwel oneindige schapruimte hebben en consumenten kunnen zoeken in talloze opties. Wanneer boeken, films en muziek worden gedigitaliseerd en daardoor goedkoop te repliceren, rijst de vraag: is een blockbuster-strategie nog steeds effectief?

Eén denkrichting zegt ja. Goed vertegenwoordigd door de economen Robert Frank en Philip Cook, in hun boek The Winner-Take-All Society uit 1995, stelt die school dat brede, snelle communicatie en gemakkelijke replicatie een dynamiek creëren waardoor populaire producten onevenredig winstgevend worden voor leveranciers, en klanten nog waarschijnlijker worden. om samen te komen in hun smaak en koopgedrag. De auteurs geven drie redenen voor hun mening: Ten eerste is minder talent een slechte vervanging voor groter talent. Waarom zouden mensen bijvoorbeeld naar de op een na beste opname van Carmen ter wereld luisteren als de beste direct beschikbaar is? Zo kan zelfs een klein voordeel ten opzichte van concurrenten worden beloond met een lawine van marktaandeel. Ten tweede zijn mensen inherent sociaal en vinden het daarom waardevol om naar dezelfde muziek te luisteren en naar dezelfde films te kijken als anderen. Ten derde, wanneer de marginale kosten voor het reproduceren en distribueren van producten laag zijn – zoals zeker het geval is bij goederen die kunnen worden gedigitaliseerd – is het kostenvoordeel van een vlotte verkoper enorm. Frank en Cook borduurden voort op het eerdere werk van de econoom Sherwin Rosen waarin het supersterren-effect werd beschreven, waarbij de weinige toppresteerders in een veld steeds verder van het peloton wegtrekken. Volgens deze gedachtegang zullen er hits blijven komen – met steeds meer nadeel. van ook-rans.

Hoewel die stelling de scepter zwaait, is er de afgelopen jaren een ander idee naar voren gekomen – net zo overtuigend gepresenteerd en het tegenovergestelde voorgesteld. De long tail-theorie kreeg vorm in een artikel van Chris Anderson, redacteur van het tijdschrift Wired, dat uitgroeide tot het boek The Long Tail: Why the Future of Business Is Selling Less of More uit 2006. De ondertitel van het boek zet de strategische implicaties in een notendop. Nu consumenten producten kunnen vinden en betalen die beter zijn afgestemd op hun individuele smaak, gelooft Anderson, zullen ze weggaan van gehomogeniseerde hits. Het verstandige bedrijf zal daarom niet langer op blockbusters vertrouwen en zich concentreren op de winsten die kunnen worden gemaakt met het long tail-nicheaanbod dat niet rendabel kan worden geleverd via fysieke kanalen. (Zie de zijbalk “The Long-Tail Theory in Short.”)

Welk fenomeen speelt zich eigenlijk af in de huidige markten? Om erachter te komen, onderzocht ik verkooppatronen in de muziek- en homevideo-industrie: twee markten die Anderson en anderen vaak naar voren schuiven als voorbeelden van de long-tail theory in actie.In het bijzonder heb ik de verkoopgegevens bekeken die zijn verkregen van Nielsen VideoScan en Nielsen SoundScan, die wekelijkse aankopen van videos en muziek via online en offline retailers volgen; van Quickflix, een Australische dvd-verhuurservice; en van Rhapsody, een online muziekdienst waarmee abonnees kunnen kiezen uit een grote database met liedjes voor een vast maandelijks bedrag (en die Anderson vaak citeert in The Long Tail).

Wat ik ontdekte, kan van intellectueel belang zijn voor lezers die beide theorieën in verband kunnen brengen met hun eigen consumptie-ervaring en de spanning tussen beide kunnen waarderen. Maar voor managers wiens taak het is om door het digitale landschap te navigeren, zal de interesse veel meer zijn dan academisch. Als u een producent bent, moet u dringende beslissingen nemen over productontwikkeling en marketinginvesteringen. Als u een detailhandelaar bent, moet u beslissen hoe breed u een assortiment wilt hebben en of u klanten wilt begeleiden naar obscure selecties die mogelijk hogere marges opleveren. In beide gevallen zullen uw keuzes enorm variëren, afhankelijk van de theorie waarop u zich abonneert. U zult pas de juiste telefoontjes plegen als u begrijpt hoe online kanalen de markten werkelijk veranderen.

De vorm van consumptie

Als de selectie enorm is en het zoeken gemakkelijk is, hoe stapelen de verkoopvolumes dan omhoog? Zijn ze scheef naar het begin van de verdelingscurve of naar de staart toe? Het transactierecord van Rhapsody is een goede plek om erachter te komen. De eerste grafiek hieronder toont de totale selectie van meer dan 60.000 abonnees die meer dan 1 miljoen nummers hadden om uit te kiezen. In de hier afgebeelde periode van drie maanden van 2006 waren die klanten betrokken bij meer dan 32 miljoen transacties of toneelstukken. En wat zien we? Het is duidelijk dat er een hoge mate van concentratie is. De gegevens die aan de grafiek ten grondslag liggen, laten zien dat de top 10% van de titels goed was voor 78% van alle spelen en de top 1% van de titels voor 32% van alle spelen. Pauze maar even om over die cijfers na te denken. Een procent van een miljoen is nog steeds 10.000 – veel meer dan het aantal titels dat de meeste Amerikaanse radiostations in een bepaald jaar afspelen, en vertaald in albumtermen, gelijk aan de hele muziek inventaris van een typische Wal-Mart-winkel.

Het tweede diagram toont de verkoopdistributie gedurende een periode van zes maanden in 2006 bij Quickflix, dat iets minder dan 16.000 titels aanbiedt. Hier was de top 10% van dvds goed voor 48% van alle verhuur en de top 1% voor 18% van alle verhuur. met andere woorden, ongeveer 150 titels (ongeveer het aantal films dat jaarlijks door grote Hollywood-studios in theaters wordt uitgebracht) waren goed voor bijna een vijfde van alle verhuur. De concentratie is niet zo sterk g zoals bij Rhapsody, maar het is nog steeds substantieel.

De grafieken geven een momentopname van de waarde van nicheproducten. Straten moeten echter begrijpen hoe het beeld verandert. Als de vraag verschuift van offline retailers met beperkte schapruimte naar online kanalen met veel grotere assortimenten, wordt de staart van de verkoopdistributie dan langer en dikker?

Mijn collega Felix Oberholzer-Gee en ik hebben deze vraag bestudeerd . We keken in het bijzonder naar de wekelijkse verkoop van homevideos zoals gerapporteerd door Nielsen VideoScan van januari 2000 tot augustus 2005, waarbij we ons concentreerden op een willekeurige steekproef van bijna 5500 titels. Door econometrische modellen te gebruiken die een aantal mogelijke gelijktijdige trends controleren, ontdekten we dat de verkoop meetbaar in de staart verschoof: het aantal titels dat slechts een paar exemplaren verkocht, verdubbelde bijna in een bepaalde week van 2000 tot 2005. In dezelfde periode het aantal titels zonder verkoop in een bepaalde week verviervoudigde echter. De staart vertegenwoordigt dus een snel toenemend aantal titels die zeer zelden of nooit worden verkocht. In plaats van opzwellen, wordt de staart veel langer en vlakker. Bovendien hebben we vastgesteld dat dit niet alleen een functie is van de sterke toename van het aantal titels dat de afgelopen jaren op de markt is gekomen, of van de overgang van VHS naar DVD; het is de waarheid van de lange staart.

Ondertussen toonde ons onderzoek ook aan dat succes geconcentreerd is in steeds minder best verkochte titels aan het begin van de distributiecurve. Van 2000 tot 2005 is het aantal titels in de top 10% van de wekelijkse verkopen met meer dan 50% gedaald – een toename in concentratie die gebruikelijk is op markten die de winnaar zijn. Het belang van individuele bestsellers neemt in de loop van de tijd niet af. Het groeit.

Soortgelijke trends zijn duidelijk zichtbaar in de muziekopnamesector. Hier heb ik onderzoek gedaan naar de verkoop van fysieke en digitale muziek van januari 2005 tot april 2007 voor een willekeurige steekproef van 3.300 artiesten, waaronder de popsensaties Justin Timberlake en Maroon 5 maar ook de veel minder bekende jazzsaxofonist Kirk Whalum en de indierockband De Dears.De gegevens, verzameld door Nielsen SoundScan, laten een periode van snelle verandering zien, aangezien digitale eenheden van een derde naar bijna tweederde van het totale verkochte aantal zijn gestegen. Mijn onderzoek laat een verschuiving zien in de richting van de staart van de verkoopdistributie, en het is niet verrassend dat de verandering meer uitgesproken is voor digitale tracks en albums dan voor fysieke. De concentratie in de verkoop van digitale tracks is echter aanzienlijk sterker dan die in de verkoop van fysieke albums, zoals we in de onderstaande grafiek zien; en naarmate het aandeel digitale eenheden maand na maand toeneemt, neemt ook de mate van concentratie in de verkoop toe. De staart wordt opnieuw langer maar vlakker, en hoewel de hits van vandaag misschien niet langer de verkoopvolumes bereiken die typerend zijn voor het pre-piraterijtijdperk, blijft een steeds kleinere reeks toptitels een groot deel van de totale vraag naar muziek uitmaken.

Als ik onderscheid maak tussen artiesten op kleinere, onafhankelijke labels en artiesten op grote labels, merk ik dat de eerste wat marktaandeel winnen aan het einde van de curve als gevolg van de verschuiving naar digitale markten. Dat voordeel verdwijnt echter snel naarmate we hogerop komen: een belangrijkere trend is dat onafhankelijke artiesten daadwerkelijk hun aandeel in de meer populaire titels hebben verloren aan supersterartiesten op de grote labels. (Deze resultaten blijven geldig als ik controleer voor het aantal en type titels dat artiesten op de markt hebben gebracht.) Digitale kanalen kunnen dus de positie van een selecte groep winnaars verder versterken.

A Taste for Obscurity?

Als we naar klanttransactiegegevens kijken, krijgen de bovengenoemde trends een grotere betekenis. Het is essentieel voor marketeers om te begrijpen wie verantwoordelijk is voor het groeiende omzetvolume dat we in de staart zien. Stimuleert slechts een kleine groep fanatici de vraag naar obscure producten? Als dat het geval is, is het onwaarschijnlijk dat er echt een significante verschuiving in de mediaconsumptie zal plaatsvinden. Of wagen grote aantallen consumenten zich regelmatig in de long tail? Als dat het geval is, is het belangrijk om te peilen hoe groot hun honger naar die producten is en in hoeverre ze ermee tevreden zijn.

De patronen die naar voren komen in mijn onderzoek suggereren dat we niet snel zullen vertrekken wat Anderson noemt ” het waterkoeler-tijdperk. ” Deze patronen zijn verre van nieuw: ze werden begin jaren zestig door William McPhee beschreven in Formal Theories of Mass Behavior. McPhees “theory of exposure” (zie de zijbalk “Consumers in the Head and Tail”) biedt twee relevante empirische generalisaties: Ten eerste dat een onevenredig groot deel van het publiek voor populaire producten uit relatief lichte consumenten bestaat, terwijl een onevenredig groot deel van het publiek voor obscure producten uit relatief zware consumenten bestaat; en ten tweede dat consumenten van obscure producten deze over het algemeen minder waarderen dan zijzelf. doen populaire producten. McPhee verkende zijn theorieën in omgevingen die doorgaans minder dan een dozijn alternatieven boden. Maar mijn onderzoek laat zien dat zijn bevindingen ook gelden voor de enorme assortimenten die online worden gevonden, zelfs wanneer geavanceerde aanbevelingsengines de vraag naar langlopende producten willen stimuleren .

Wordt het merendeel van het bedrijf in de lange staart gegenereerd door een stel iconoclasten naar verschillende drummers marcheren? Het antwoord is een duidelijk nee. Mijn resultaten laten zien dat een groot aantal klanten af en toe obscure aanbiedingen kiest die, gezien hun consumptiegraad en de gemiddelde assortimentsgrootte van off-line retailers, waarschijnlijk niet verkrijgbaar zijn in fysieke winkels. Ondertussen kopen ook consumenten van de meest obscure inhoud de hits. Hoewel ze kiezen voor producten met een sterk wisselende populariteit, vormen toptitels over het algemeen het grootste deel van hun keuzes. (De grote aantrekkingskracht van deze toptitels is natuurlijk wat ze in de eerste plaats populair maakt.)

In de expositie “De winkelwagentjes van Quickflix-videoklanten” wordt deze bevinding gedetailleerder weergegeven. Kijk eerst naar de balk het meest naar rechts. Dit is de uitsplitsing van de selecties gemaakt door de grote groep Quickflix-klanten die elk ten minste een van de populairste dvd-titels (topdeciel) van het bedrijf huurden gedurende een periode van zes maanden. Gemiddeld was 61% van de huur van deze klanten afkomstig uit het hoogste deciel, en nog eens 13% van het op een na hoogste. Minder dan 1% van hun keuzes kwam uit het laagste deciel: de meest obscure titels.

Kijk nu naar de balk die het meest naar links ligt, die de veel kleinere groep klanten vertegenwoordigt die ten minste een van de meest obscure titels huurden. Gemiddeld kwam 8% van de huur van deze groep uit dit deciel. Maar toch kwam het grootste aandeel – meer dan een derde – uit het hoogste deciel.

Een andere bevinding uit de transactiegegevens is dat klanten die obscure films huren over het algemeen de grootste gebruikers van de dienst zijn. Gemiddeld huurden klanten die voor een populaire titel kozen 20 videos in de verslagperiode van zes maanden. Klanten die zich echter in het meest obscure aanbod verdiepten, huurden gemiddeld 50. De implicatie is dat er geen segment is met een bijzondere smaak voor het obscure; in plaats daarvan wagen klanten met een grote capaciteit voor inhoud zich in de staart. Ondertussen, ook in overeenstemming met de theorie van McPhee, concentreren lichte consumenten zich grotendeels op de populaire producten.

Mijn onderzoek geeft ook antwoord op de vraag: hoeveel plezier wordt er gehaald uit obscure versus blockbuster-producten? We kunnen ons allemaal gemakkelijk de extreme vreugde voorstellen die voortkomt uit het ontdekken van een zeldzaam juweeltje, perfect afgestemd op onze interesses en die van ons om gelijkgestemde vrienden te schenken. Dit is misschien wel het meest geromantiseerde aspect van langstaartdenken. Velen van ons hebben net zulke momenten meegemaakt; zij geven de beweringen van Chris Anderson zon weerklank. Het probleem is dat voor elke industrieel ontwerper die gelukzalig de films van Charles en Ray Eames tegenkomt, onnoemelijk veel gezinnen zich onderwerpen aan mensen als Sherlock: Undercover Dog. Beoordelingen van Quickflix-klanten laten zien dat obscure titels gemiddeld minder gewaardeerd worden dan populaire titels.

Sceptische lezers zouden kunnen zeggen dat dit alleen te verwachten is; zwaardere consumenten, die alles hebben gezien, zouden over de hele linie kritischer zijn. Het is waar dat deze consumenten onevenredig lage beoordelingen geven aan obscure producten, maar ze geven ook onevenredig hoge beoordelingen aan hits; ze hebben een wat groter bereik in hun scores dan lichtere consumenten. Het kan zijn dat ze connaisseurs van een categorie zijn en beter zijn in het onderscheiden van superieure producten van gemiddelde inhoud. Consumptie van longtail-aanbiedingen komt vaker voor onder mensen die de neiging hebben om vast te houden aan een genre – klassieke rock n roll bijvoorbeeld of romantische komedies. Hun grotere bekendheid met alternatieven kan de beoordelingen voor superieure populaire producten verhogen en die voor inferieure, obscure producten verlagen. Andere verklaringen kunnen worden getheoretiseerd, maar het feit blijft: ongeacht hoe ik het klantenbestand doorsnijd en dobbelsteen, klanten geven lagere beoordelingen aan obscure titels. Er ontstaat een evenwichtig beeld van de impact van online kanalen op de marktvraag: Hit-producten blijven dominant, zelfs onder consumenten die zich diep in de staart wagen. Hit-producten worden ook beter gewaardeerd dan obscure producten. Het is een mythe dat obscure boeken, films en liedjes worden gekoesterd. Wat consumenten via internetkanalen kopen, is vrijwel hetzelfde als wat ze altijd hebben gekocht.

Implicaties voor strategie

Kort nadat The Long Tail was gepubliceerd, verklaarde BusinessWeek dat de theorie van Chris Anderson het grootste idee van het jaar was. Het boek werd veel gelezen en de titel kwam in de managementtaal binnen. Anderson heeft met talloze managementpubliek gesproken over de implicaties ervan. Dit alles heeft een impact gehad op de praktijk: de long-tail-theorie beïnvloedt in toenemende mate de ontwikkeling en beoordeling van bedrijfsmodellen, met name in de media- en entertainmentsector.

Het valt niet te ontkennen dat online handel de klanten aanzienlijk heeft verbreed toegang tot producten van alle soorten, inclusief de meest obscure. Mijn bevindingen suggereren echter dat het voor bedrijven onvoorzichtig zou zijn om de traditionele praktijk omver te werpen en zich te concentreren op de vraag naar obscure producten. De gegevens laten zien hoe moeilijk het is om van de staart te profiteren. Wat zijn dan de implicaties van mijn onderzoek voor de praktijk? Ik heb vier aanbevelingen voor producenten van media- en entertainmentartikelen, en vier voor online retailers of content-aggregators die willen profiteren van de langlopende vraag. Hoewel mijn onderzoek zich heeft gericht op media-inhoud en informatiegoederen, zijn deze aanbevelingen waarschijnlijk ook van toepassing op fysieke goederen. In feite zou hun beloning voor fabrikanten en detailhandelaren van fysieke goederen groter kunnen zijn vanwege de hogere productiekosten.

Advies aan producenten

1. Verander de strategieën voor de toewijzing van blockbusterbronnen of productportfoliobeheer niet radicaal. Een paar winnaars zullen nog een lange weg afleggen – waarschijnlijk zelfs verder dan voorheen.

Mijn onderzoek suggereert dat de staart lang en plat is, en dat het daarom moeilijk zal zijn om contentproviders er veel van te profiteren. Het valt nog te bezien of de nieuwe mediaomgeving inderdaad veel voorheen onrendabele nicheproducten winstgevend zal maken. Onlinekanalen verlagen de drempels voor toegang tot de markt voor dergelijke producten en introduceren zo de mogelijkheid van extra verkopen, maar ze leiden ook tot een stroom van producten die allemaal strijden om de aandacht van de consument. In mijn meest recente correspondentie met managers bij Nielsen SoundScan leerde ik dat van de 3.9 miljoen digitale nummers verkocht in 2007 (de overgrote meerderheid voor 99 cent per stuk via Apple iTunes), maar liefst 24% verkocht slechts één exemplaar en 91% – 3,6 miljoen nummers – verkocht minder dan 100 exemplaren. Hoewel een grotere verkoopconcentratie het moeilijker kan maken om een focus op blockbusters om te zetten in een winnende strategie, is er geen effectieve alternatieve strategie beschikbaar.

2. Houd bij het produceren van nichegoederen voor het einde van de distributie de kosten zo laag mogelijk. Uw kansen op succes zijn hier ook niet gunstig, en dat zal waarschijnlijk ook minder worden.

De extreem lage vraag naar het grote scala aan producten in de staart betekent dat het eenvoudig terugverdienen van de productiekosten zal zijn uitdagend. Aangezien obscure producten doorgaans minder gewaardeerd worden dan hits, zal het erg moeilijk zijn om er een prijspremie voor te verdienen.

3. Richt u bij het versterken van uw aanwezigheid in digitale kanalen op de marketing van uw meest populaire producten.

Ze bereiken per definitie het grootste aantal klanten, en ze worden ook meer gewaardeerd door degenen die ze consumeren. Dit inzicht is wellicht met name relevant voor contentproviders die concurreren op door advertenties ondersteunde markten. Adverteerders die in een wereld van snelgroeiende media een brede dwarsdoorsnede van consumenten hopen te bereiken, kunnen beter advertenties rond populaire producten plaatsen; niet alleen zullen hun berichten vaker worden gezien, maar omdat die producten over het algemeen beter worden gewaardeerd, zullen ze in een gunstige context worden gezien. Hit-producten kunnen daarom een onevenredig hoge waarde hebben. Geen wonder dus dat grote mediabedrijven steeds vaker aandringen op meer controle over de beslissingen over prijzen en bundeling van hun populairste aanbod. NBCs recente ruzie met iTunes is een voorbeeld.

4. Maak gebruik van uw schaal om online zichtbaarheid en vraag naar producten in uw productportfolio te verbeteren. Nogmaals, hitproducten spelen hier een sleutelrol.

De long tail bestaat uit een mix van echte nicheproducten (die volgens Andersons definitie niet voldoen aan de lat voor traditionele distributie) en oude hits als gevolg van blockbuster gerichte strategieën. Dergelijke producten kunnen nu voor altijd online leven, zelfs als ze al lang uit de fysieke schappen zijn gehaald; dus de oude hits kunnen een echte kans bieden. Grotere producers hebben het voordeel dat ze nieuwe releases kunnen gebruiken om de vraag naar oude films op te wekken – eerdere films waarin bijvoorbeeld een castlid verscheen of eerdere opnames van een opkomende artiest. Bedrijven kunnen er baat bij hebben om manieren te vinden om regelmatig producten opnieuw op de markt te brengen in hun back-catalogi en door oude met nieuwere producten te bundelen. Het voorbehoud hier is nogmaals dat de voordelen niet opwegen tegen de kosten. Muziekmaatschappijen weigeren bijvoorbeeld vaak om oude inhoud online beschikbaar te stellen omdat het vereffenen van de rechten te omslachtig is. Evenzo, hoewel kanaalpartnerschappen bedrijven vaak beletten hun schaalgrootte te benutten (Apples iTunes geeft vaak relatief meer promotieruimte aan artiesten van onafhankelijke platenlabels dan aan die van de majors, bijvoorbeeld), kunnen bedrijven hun populaire producten gebruiken om betere voorwaarden te bedingen met het kanaal. partners. Grotere, beter gevestigde bedrijven met sterke pijplijnen zouden daarom meer moeten profiteren dan kleinere bedrijven van een grotere vraag naar online kanalen.

Advies aan detailhandelaren

1. Als het doel is om uw grote klanten te bedienen, verbreed dan uw assortiment met meer nicheproducten.

Mijn onderzoek toont aan dat zelfs wanneer het online assortiment van videos en muziek enorm is, en dus zelfs de meest frequente klanten gemakkelijk hun honger stillen met producten in het topdeciel, die klanten zijn onevenredig actief in de staart. Ze willen een breed assortiment, dus het aanbieden ervan helpt hen aan te trekken en te behouden, of ze nu per product of voor een abonnement betalen (frequente klanten kiezen doorgaans voor duurdere abonnementen).

2. Beheer strikt de kosten van het aanbieden van producten die zelden worden verkocht. Gebruik indien mogelijk online netwerken om creatieve modellen te construeren waarin u geen kosten maakt, tenzij de klant daadwerkelijk een transactie initieert.

Het beheren van een groot aantal producten die zelden of nooit worden verkocht, kan gemakkelijk een probleem vormen. Long-tail-producten kunnen voor retailers aantrekkelijkere winstmarges bieden dan hit-producten, deels omdat de laatste vaak als verliesleiders worden gebruikt. Maar de extreem lage vraag naar long-tail-producten, in combinatie met wat het kost om ze beschikbaar te maken, levert problemen op bij het succesvol uitvoeren van een long-tail-model.

Om onesies en twosies winstgevend te maken het elimineren van alle bijbehorende kosten. Het loont daarom de moeite om creatieve oplossingen voor het einde van de staart te onderzoeken. Een voorbeeld is de Marktplaats van Amazon, waar derden betalen om de beschikbaarheid van een titel te communiceren, en Amazon maakt alleen kosten wanneer een klant daadwerkelijk een bestelling plaatst.Een andere is dat vrijwilligers informatie in webbedrijven creëren, aanpassen en beheren. Stel je voor dat Wikipedia auteurs betaalde voor elke pagina die werd gemaakt. Zelfs als de vergoeding nominaal zou zijn, zou Wikipedia waarschijnlijk een aanzienlijk bedrag verliezen op de minst bezochte paginas.

3. Werven en beheren van klanten door uw populairste producten te gebruiken.

Juist omdat hitproducten het grootste aantal consumenten bereiken en het meest worden gewaardeerd, zal hun waarde als verliesleiders in traditionele kanalen worden overgedragen naar de digitale wereld. Het zevende boek in de Harry Potter-serie, geïntroduceerd door Scholastic voor een adviesprijs van $ 34,99 in de Verenigde Staten, was een leider in het verlies van blockbuster: het werd tegen sterk gereduceerde prijzen verkocht door Barnes & Noble ($ 20,99, 40% korting) en Amazon ($ 17,99, 49% korting) in een poging andere aankopen te stimuleren.

Net als producenten kunnen online retailers profiteren van het bundelen van populaire producten met obscure of oudere producten die goedkoper zijn om aan te schaffen. Een andere, waarschijnlijk meer gebruikelijke benadering is om klanten naar de staart te leiden met aanbevelingsengines. Een derde strategie die het overwegen waard is, is om de stroom webpaginas zo te ontwerpen dat consumenten, zelfs degenen die op zoek zijn naar populaire producten, van nature in de staart worden geleid. De lijst met aanbevolen titels kan worden gemanipuleerd – vaak direct en goedkoop – om obscure items met een hogere marge onder de aandacht te brengen of om de vraag naar gewilde titels in de loop van de tijd te verminderen.

4. Ook al hebben obscure producten een hogere winstmarge, weersta de verleiding om klanten te vaak naar de staart te leiden, anders riskeer je hun ontevredenheid.

Het vinden van een goede marketingbalans tussen obscure en populaire producten is van cruciaal belang . Online retailers kunnen niet van hun klanten verwachten dat ze de voorkeur geven aan long-tail-producten boven hits – het tegenovergestelde is waarschijnlijker. Ze moeten hiermee rekening houden bij het managen van de verwachtingen en tevredenheid van de klant, die immers leiden tot winstgevendheid op de lange termijn. De aanhoudende dominantie van populaire producten en de natuurlijke vorm van de vraag suggereren dat pogingen om de staart dik te maken door de consumptie gelijkmatiger over de titels te verdelen, sowieso vruchteloos kunnen zijn.

Wie zal gedijen?

Zonder vraag, de consumenten van vandaag hebben voordelen die geen vorige generatie had. Online handel heeft de beperkingen van de fysieke winkel weggenomen; selecties zijn nu enorm en worden ondersteund door rijke informatie. Een hiphopfan die net de lyrische talenten van Jay-Z ontdekt, hoeft niet beperkt te blijven tot zijn recente hits; ze kan hem volgen tot aan zijn eerste album, Reasonable Doubt (1996), dat slechts bescheiden verkocht werd, en ze kan gemakkelijk naar Talib Kweli en andere minder bekende tijdgenoten springen, van wie sommigen mogelijk alleen in digitaal formaat beschikbaar zijn.

Voor Chris Anderson lijken de strategische implicaties van de digitale omgeving duidelijk. “De bedrijven die zullen gedijen,” verklaart hij, “zullen degenen zijn die de modus met de laagste gemene deler verlaten en uitzoeken hoe ze niches kunnen aanpakken.” Maar mijn onderzoek geeft iets anders aan. Hoewel niemand de verlenging van de staart betwist (er worden duidelijk elke dag meer obscure producten te koop aangeboden), is de staart waarschijnlijk extreem plat en gevuld met titels die meestal een afleiding zijn voor consumenten die nog steeds honger hebben naar echte blockbusters groeien. Het is daarom zeer discutabel dat er veel geld in de staart kan worden verdiend. Bij de verkoop van zowel videos als muziekopnames – in veel opzichten de perfecte producten om de long-tail-theorie te testen – zien we dat hits dominant zijn en waarschijnlijk zullen blijven. Dat is de realiteit die retailers moet informeren, aangezien ze moeite hebben om hun klanten kostenefficiënt een bevredigend assortiment aan te bieden. En het is de onvermijdelijke uitdaging voor producenten. De bedrijven die welvarend zullen zijn, zijn het meest in staat om te profiteren van individuele bestsellers.

Hoe toepasselijk dat bewijs hiervan is ook te vinden in managementliteratuur. In de loop van 2006 bracht Hyperion Books, dat handelsfictie en non-fictie voor volwassenen publiceert, tientallen originele hardcovers op de markt. Voor een handjevol van hen besteedde het veel aan acquisitie en marketing, in de hoop op de winst die alleen blockbusters kunnen opleveren. Een daarvan was de roman For One More Day van Mitch Albom, die de best verkochte hardcover van 2006 werd. Een andere was een bedrijfstitel die een intense biedingsoorlog had uitgelokt. Hyperion was vastbesloten het te pakken te krijgen; Het tijdschrift New York citeerde een insider uit de branche die zei dat “kaken de vloer raken over hoeveel ze hebben betaald.” Iedereen herkende het als een gok met hoge inzetten in een risicovol genre. Maar uiteindelijk leverde het veel op. Het was natuurlijk The Long Tail.