360-graden feedback goed krijgen

Als een enkele e-mail de hartslag kan versnellen, is het degene van de human resources die aankondigt dat het tijd is voor een nieuwe ronde van 360-graden feedback. Op zich is dit soort beoordeling niet slecht. Veel zakenmensen zouden inderdaad beweren dat het in het afgelopen decennium een revolutie teweeg heeft gebracht in prestatiebeheer – ten goede. Maar één aspect van 360-gradenfeedback hindert leidinggevenden consequent: peerbeoordeling. Het verergert vaker wel dan niet de bureaucratie, verhoogt de politieke spanningen en kost enorm veel uren. Geen wonder dat zoveel leidinggevenden zich afvragen of beoordeling door collegas de moeite waard is.

Ik zou zeggen dat dit zo is. Peer-beoordeling kan, mits effectief uitgevoerd, de algehele impact van 360-gradenfeedback versterken en is net zo belangrijk als feedback van superieuren en ondergeschikten. Toch blijft de vraag: kan peer-taxatie plaatsvinden zonder negatieve bijwerkingen? Het antwoord is ja – als leidinggevenden ongeveer vier inherente paradoxen begrijpen en beheren.

De afgelopen tien jaar heeft mijn onderzoek zich gericht op de theorie achter en de praktijk van 360-graden feedback. Onlangs bestudeerde ik de implementatie ervan bij 17 bedrijven die in grootte varieerden – van startups van enkele tientallen mensen tot Fortune 500-bedrijven – en de industrie – van hightech productiebedrijven tot professionele dienstverleners. Ik was op zoek naar antwoorden op verschillende vragen. Onder welke omstandigheden verbetert peer-beoordeling de prestaties? Waarom werkt peer-beoordeling in sommige gevallen goed en in andere jammerlijk? En tot slot, hoe kunnen leidinggevenden beoordelingsprogrammas voor leeftijdsgenoten opzetten om minder angstaanjagend en productiever te zijn voor de organisatie?

Mijn onderzoek leverde een ongemakkelijke conclusie op: beoordeling door collegas is moeilijk omdat het moet. Vier onontkoombare paradoxen zijn ingebed in het proces:

• De paradox van rollen: je kunt niet zowel een peer als een rechter zijn.

• De paradox van groepsprestaties: focussen op individuen brengt de hele groep in gevaar.

• De meetparadox: hoe gemakkelijker feedback te verzamelen is, hoe moeilijker het is om toe te passen.

• De paradox van beloningen: wanneer peerbeoordeling het meest telt, helpt het het minst.

Prestatiebeheer is onder geen enkele omstandigheid eenvoudig. Maar er bestaat een zekere duidelijkheid in de traditionele vorm van prestatiebeoordeling, wanneer een baas een ondergeschikte evalueert. De nieuwheid en ambiguïteit van peer-beoordeling, aan de andere kant, leiden tot zijn paradoxen. Gelukkig kunnen managers, met wat vooruitstrevend denken en een beter begrip van hun dynamiek, het ongemak verlichten. Laten we elke paradox in detail bekijken.

The Paradox of Roles

Peerbeoordeling begint met een eenvoudig uitgangspunt: de mensen die het meest geschikt zijn om de prestaties van anderen te beoordelen, zijn degenen die het meest samenwerken met hen. In plattere organisaties met een lossere hiërarchie hebben bazen mogelijk niet meer alle informatie die ze nodig hebben om ondergeschikten te beoordelen. Maar het hoeft niet per se te volgen dat collegas gretig in de bres zullen stappen. Ze hebben de neiging om vrij conservatieve feedback te geven in plaats van het risico te lopen de relaties met collegas te belasten door dingen te zeggen die als negatief kunnen worden ervaren. Bijgevolg kan de feedback die van collegas wordt verzameld, vertekend, overdreven positief en uiteindelijk niet nuttig zijn voor managers en ontvangers.

In meer dan één team dat ik heb bestudeerd, gaven deelnemers aan collegiale beoordeling routinematig al hun collegas de hoogste beoordelingen op alle dimensies. Toen ik deze praktijk in twijfel trok, lieten de reacties zien hoe verwarrend en riskant, zowel persoonlijk als professioneel, het evalueren van leeftijdsgenoten kan zijn. Sommige mensen waren bang dat het geven van negatieve feedback relaties zou schaden en uiteindelijk hun eigen carrière en die van hun vrienden en collegas zou schaden. Anderen verzetten zich omdat ze er de voorkeur aan gaven feedback op informele wijze te geven in plaats van het vast te leggen. Weer andere werknemers hadden een hekel aan de beoordeling door leeftijdsgenoten die een rol speelden in een prestatiesysteem dat resulteerde in promoties voor sommigen en kritiek en zelfs straf voor anderen – waardoor, zo meenden ze, de egalitaire en ondersteunende werkomgeving die ze hadden geprobeerd te cultiveren in gevaar kwam.

Wanneer de Paradox of Roles in het spel is, worden mensen verscheurd tussen ondersteunende collegas of keiharde rechters. Hun natuurlijke neiging is om raad en aanmoediging te bieden, en toch is hun gevraagd om een oordeel te vellen over de prestaties van een collega. Tenzij dit conflict in een vroeg stadium wordt aangepakt, zal peer-beoordeling nergens snel toe leiden – en gaandeweg stress en wrok veroorzaken.

De paradox van groepsprestaties

De meeste peer-beoordelingsprogrammas kunnen dat niet onthullen wat een geweldige groep drijft.Hoewel dergelijke evaluaties bedoeld zijn om inzicht te krijgen in de werking van teams of groepen, zijn peer-evaluatieprogrammas meestal nog steeds gericht op individuele prestaties. In de meeste gevallen gaat de focus op individuen echter niet over hoe het belangrijkste werk tegenwoordig wordt gedaan, dat wil zeggen via flexibele, projectgebaseerde teams. Bovendien vinden succesvolle groepen het vervelend als het management probeert hun focus te verleggen of hen vraagt leden met elkaar te vergelijken; in het extreme geval kan peer-beoordeling zelfs hechte en succesvolle groepen schaden.

In een goed presterende groep die ik bestudeerde – de venture capital-tak van een bekende bank – werd peer-taxatie ronduit gezien als een ergernis van twijfelachtig nut. Deze groep was volkomen afwijzend tegenover het beoordelingssysteem van de bank, ook al was het programma goed opgebouwd, agressief ondersteund door het topmanagement en succesvol in andere delen van de bank. De leden beschouwden zichzelf als een zeer onafhankelijke groep en waren van mening dat ze zich al volledig bewust waren van hun prestaties, zowel individueel als in projectteams. Naar hun mening hadden ze al een collegiale en samenhangende omgeving gecreëerd die buitengewone resultaten voor het bedrijf opleverde, dus waarom kon de bank ze niet gewoon met rust laten? Het verfijnde evenwicht tussen status en verantwoordelijkheden van de groep werd bedreigd door het vooruitzicht van individuele beoordelingen door collegas. Hoewel ze halfslachtig deelnamen aan een ronde van 360-gradenfeedback, stopten ze na verloop van tijd gewoon met het invullen van de evaluatieformulieren, waarmee ze hun minachting voor (en mogelijk hun angst voor) het programma aantoonden.

Ook slecht presterende groepen begroeten de beoordeling van collegas vaak zonder enthousiasme. Bij een professionele dienstverlener ontmoette ik de partners die de leiding hadden over een praktijk die een lange, langzame daling van de winstgevendheid had geleden. Ze zagen peer-taxatie als een verhulde poging van de rest van de organisatie om de schuld te beoordelen. Als een vorm van passief protest leverde deze groep weinig opmerkingen bij het evalueren van elkaar, en toen ze werden ingedrukt om resultaten te bespreken, verzetten ze zich. De dreiging die werd geïmpliceerd door de beoordeling door collegas was zo groot dat ze uiteindelijk weigerden om feedback te geven die ze hadden gekregen, en het proces stopte helemaal. Hun zorgen over hun eigen falen en de motivaties van het bedrijf werden zichzelf vervullend: naarmate hun bereidheid om resultaten te bespreken afnam, nam ook de prestatie van de praktijk af.

Zoals deze gevallen suggereren, negeert groepsbeoordeling de groepsdynamiek en de realiteit van het werk , levert het contraproductieve resultaten op. Als het meeste werk in groepen wordt gedaan, kan het focussen op individuen de prestaties van de groep in gevaar brengen of de prestaties van een zwak team nog slechter maken. In plaats van een gevoel van gedeeld eigenaarschap en verantwoordelijkheid te cultiveren, kan het proces diep cynisme, achterdocht en een wij-tegen-zij-mentaliteit kweken – precies het tegenovergestelde van de waarden die de meeste bedrijven aanhangen.

The Measurement Paradox

Het lijkt logisch dat eenvoudige, objectieve, duidelijke beoordelingssystemen de meest bruikbare beoordelingen genereren. Cijfer- of lettercijfers maken het voor managers gemakkelijker om beoordelingen van individuen en groepen te verzamelen, samen te voegen en te vergelijken. lijken vaak gewoon de juiste manier om verder te gaan (de meesten van ons krijgen immers al sinds de kleuterschool rapportkaarten). Maar beoordelingen op zich leveren niet de gedetailleerde, kwalitatieve opmerkingen en inzichten op die een collega kunnen helpen de prestaties te verbeteren. , hoe eenvoudiger de metingen en hoe minder dimensies waarop een individu wordt gemeten, hoe minder nuttig de evaluatie.

Een mediabedrijf dat ik observeerde, was vooral trots op zijn prestatiemetingprogramma, dat elab orate evaluatierondes door collegas en bazen. Het proces mondde uit in een lettercijfer voor elk individu, dat vervolgens werd gekoppeld aan groeps-, divisie- en uiteindelijk bedrijfsresultaten. Topmanagers waren tevreden met deze aanpak vanwege de banden die het herkende binnen en tussen groepen. Veel van de medewerkers waren echter gefrustreerd, niet alleen omdat het proces buitensporig veel papierwerk vereiste, maar ook omdat het systeem een mechanisme ontbeerde om gedetailleerde feedback te geven of te krijgen die verder ging dan een lettercijfer. Werknemers gaven vaak aan tevreden te zijn met hun beoordelingen, maar ze klaagden dat ze geen duidelijk idee hadden van wat ze hadden gedaan om hun cijfers te verdienen en, nog belangrijker, wat ze verkeerd deden en moesten aanpakken om vooruitgang te boeken in hun carrière. “Het is geruststellend om te weten dat ik een A-plus ben”, meldde iemand, “maar waar ga ik heen vanaf hier?”

Simpele beoordelingen zijn niet altijd slecht, maar meestal niet genoeg. Kwalitatieve feedback is natuurlijk moeilijker en tijdrovender om te genereren en kan niet zo gemakkelijk worden vergeleken en geaggregeerd. Het kan interpretatieproblemen opleveren wanneer opmerkingen persoonlijk of zeer eigenzinnig zijn (zoals: “Zij is de klasse van de outfit.”).Maar zonder specifieke opmerkingen hebben ontvangers geen informatie om naar te handelen en hebben ze weinig besef van wat hen zou kunnen helpen om beter te worden in hun werk.

The Paradox of Rewards

De meeste mensen zijn dat wel Scherp afgestemd op de beoordeling door collegas wanneer dit van invloed is op salarisrecensies en promoties. Op korte termijn kunnen medewerkers maatregelen nemen om de prestaties te verbeteren (een eeuwigdurende laatkomer kan op tijd komen opdagen). Maar de meeste mensen richten vrijwel al hun aandacht op beloningsresultaten (Krijg ik een loonsverhoging of niet?), Waarbij ze de constructievere feedback negeren die peer-beoordeling genereert. Ironisch genoeg is het juist deze over het hoofd geziene feedback die de prestaties zou kunnen helpen verbeteren De meeste mensen negeren de feedback van leeftijdsgenoten niet opzettelijk, maar zelfs de meest zelfverzekerde en succesvolle mensen vinden het moeilijk om objectief te interpreteren wanneer het deel uitmaakt van het formele beloningssysteem. In deze gevallen vormt peerbeoordeling een bedreiging voor het gevoel van eigenwaarde – om nog maar te zwijgen van de nettowaarde.

Is dan de oplossing om beloningen uit de vergelijking te halen? Mijn onderzoek suggereert dat het antwoord lang niet zo eenvoudig is. Denk eens aan deze tegenstrijdigheid: in veel organisaties die ik heb ondervraagd, beoordelaars hadden bedenkingen bij het geven van kritische feedback als ze wisten dat dit rechtstreeks van invloed zou zijn op het salaris van een ander. Een deelnemer zei: “Je zou iemand kunnen vernietigen en het niet eens weten.” Maar toen ik ontvangers van collegiale beoordeling ondervroeg, meldden velen dat ze niet geïnteresseerd waren in feedback, tenzij deze tanden had. Als de resultaten werden gezien als zijnde bedoeld voor HR-doeleinden en niet voor zakelijke doeleinden, waren ontvangers minder geneigd het proces serieus te nemen; als peer-feedback geen invloed had op beloningen, werd deze vaak niet gebruikt.

Met de paradox van beloningen bevinden managers zich in een catch-22. Als beloningen op het spel staan, kan peer-beoordeling veel activiteit genereren, maar levert dit gewoonlijk alleen kortetermijnverbeteringen op in de prestaties op basis van feedback die mogelijk conservatief of onvolledig. Als feedback niet aan beloningen is gekoppeld, is deze waarschijnlijk uitgebreider (en dus mogelijk bruikbaar), maar wordt deze niet als belangrijk beschouwd door de ontvangers, die het aanpakken mogelijk vertragen of helemaal negeren.

Omgaan met de paradoxen

Zoals te verwachten is, hebben deze paradoxen geen nette oplossingen. Ze kunnen het beste niet worden gezien als obstakels die moeten worden overwonnen, maar als kenmerken van het taxatielandschap dat rondom of zelfs doorheen moet worden beheerd. de aard van een paradox is niet gemakkelijk te veranderen, maar de manier waarop deze wordt bekeken c een zijn. Een van de belangrijkste bevindingen van mijn onderzoek is inderdaad de cruciale rol die managers spelen bij het succesvol beoordelen van collegas. Mijn veldnotitieblokken staan vol met opmerkingen van deelnemers over hun managers – sommigen prijzen bazen voor hun actieve deelname en anderen veroordelen gedrag dat het proces ondermijnde. In te veel organisaties heb ik peer-appraisal-programmas gezien die werden gesaboteerd door managers die aan de hand van onvoorbereide opmerkingen of hun eigen gebrek aan deelname lieten weten dat peer-beoordeling goed en goed zou kunnen zijn voor alle anderen, maar niet voor hen. De beste managers daarentegen treden op als constructieve critici, rolmodellen en gewillige deelnemers. (Zie de zijbalk “Beheer van de Peer in Peer Appraisal.”)

Mijn bevindingen suggereren ook dat managers en organisaties niet genoeg tijd besteden aan het vragen zelf en aan werknemers duidelijk maken waarom peer-beoordeling wordt gebruikt. De potentiële voordelen lijken in eerste instantie misschien voor de hand liggend, maar wanneer het doel en de reikwijdte van de peer-beoordeling niet expliciet worden gemaakt, neemt het conflict het snel over.

Doel.

In de meeste gevallen is het doel van peerbeoordeling om tijdige en nuttige feedback te geven om individuen te helpen hun prestaties te verbeteren. Gedetailleerde, kwalitatieve feedback van collegas, vergezeld van coaching en ondersteunende begeleiding van een manager, zijn essentieel. Als deelnemers de redenen voor het vragen van dit soort feedback begrijpt, kan een deel van de spanning van de meetparadox worden overwonnen. Als het doel van collegiale beoordeling echter is simpelweg om te controleren of alles soepel verloopt en om grote conflicten te voorkomen, is een snelle en vuile evaluatie met slechts een paar cijfers voldoende. In een kleine organisatie die alleen cijferbeoordelingen gebruikte, beoordeelde de CEO regelmatig alle feedbacksamenvattingen; wanneer de beoordelingen van twee werknemers over elkaar ongewoon negatief waren, bracht hij ze bij elkaar en hielp ze hun verschillen aan te pakken. Deze praktijk werkte omdat het doel expliciet was – om conflicten op te vangen voordat ze in een regelrechte crisis veranderden – en omdat de zichtbaarheid van de CEO de effecten van de meetparadox actief verzachtte.

Af en toe wordt peer-beoordeling gebruikt om te verbeteren banden tussen groepen. In deze gevallen moeten managers de beoordelingsinspanning op de hele groep richten in plaats van op bepaalde leden.Wanneer groepen zelf de noodzaak van verbeterde verbindingen inzien, kunnen de effecten van de Paradox of Group Performance worden beperkt. In één situatie die ik zag, werkten de verkoop- en operationele groepen van een grote financiële dienstverlener niet samen en stapelden de klachten van klanten zich op. De manager nodigde leden van elke groep uit om anonieme feedback te geven aan mensen in de andere groep. Aanvankelijk was de feedback kort en kritisch, maar toen elke groep inzag dat het bedrijf de feedback niet gebruikte om individuen te belonen of te straffen, maar om de problemen tussen de twee groepen te benadrukken, werd de feedback uitgebreider en constructiever. Uiteindelijk werd peerevaluatie een normaal communicatiekanaal om conflicten tussen deze groepen te identificeren en op te lossen. In dit voorbeeld is peer-beoordeling geslaagd omdat het eerst de echte conflicten aanpakt die tot onvervulde eisen van de klant hadden geleid; pas toen deelnemers aan het proces gewend raakten, werd het samengevouwen in het formele beloningssysteem, waardoor de effecten van de Paradox of Rewards werden verminderd.

Ik heb ook peer-beoordelingsprogrammas gezien die werden geïntroduceerd als onderdeel van grotere em-powerment-programmas gericht op een bredere spreiding van autoriteit en verantwoordelijkheid binnen een organisatie. In een productiebedrijf dat ik heb bestudeerd, ontwierp een groep fabrieksarbeiders zijn eigen peer-evaluatieproces. De groep vervulde al meerdere rollen en functies op de fabrieksvloer en nam de verantwoordelijkheid voor het aannemen, trainen en kwaliteitscontrole, dus het was ook logisch dat de leden de leiding namen over het evalueren van elkaars werk. In plaats van conflicten in de nieuwe rollen te zien, zagen groepsleden beoordeling door leeftijdsgenoten als een voortzetting van de andere verantwoordelijkheden die ze op zich hadden genomen. De paradox van rollen was nauwelijks duidelijk.

Reikwijdte.

Managers moeten ook selectief zijn over hoe breed peer-beoordeling, en 360-gradenprogrammas in het algemeen, worden gebruikt. In naam van inclusie voelen veel organisaties zich gedwongen om deze programmas overal uit te rollen. Maar democratie wordt overschat, althans als het gaat om peer-beoordeling. Een grote financiële dienstverlener die ik heb bestudeerd, had veel succes bij het oplossen van bedrijfsproceskwesties in verschillende frontofficegroepen door oordeelkundig gebruik van peer-evaluatie. Het proces resulteerde in alom gevierde verbeteringen en betere relaties tussen de frontofficegroepen, zo erg zelfs dat andere groepen in het bedrijf wilden meedoen. Maar toen het bedrijf hetzelfde programma introduceerde bij de meer dan duizend medewerkers, stortte het programma ineen. onder zijn eigen gewicht. Door te proberen iedereen substantiële, maar in veel gevallen onnodige feedback te geven, heeft het bedrijf zijn functioneren in gevaar gebracht.

Bij het kiezen van beoordelingscriteria voor collegiale beoordeling is het ook belangrijk om te onthouden dat niet alle banen de dezelfde. Het duurt langer om een evaluatie op maat te ontwikkelen, maar zoals de meetparadox suggereert, is een dergelijke investering van tijd en moeite cruciaal omdat ongeschikte of eng gedefinieerde criteria moeilijk te gebruiken zijn voor peer-evaluatoren en nog moeilijker voor ontvangers om toe te passen. Bovendien, als deelnemers ontdekken dat het onwaarschijnlijk is dat het systeem hun prestaties of beloningen zal verbeteren, is de kans nog kleiner dat ze actief deelnemen aan het proces met hun leeftijdsgenoten, zoals de Paradox of Rewards illustreert.

The Paradox of Group Prestaties zullen minder een probleem zijn wanneer het juiste evenwicht wordt bereikt tussen het evalueren van de bijdragen van individuen en het erkennen van de onderlinge afhankelijkheden en verbindingen binnen groepen en over grenzen heen. De meeste organisaties zijn hier notoir slecht in, waarbij ze vaak teamwork en groepsprestaties prijzen, terwijl ze ijverig alleen individuele resultaten belonen. Maar in een paar groepen die ik heb bestudeerd, waar de totale omvang van de bonuspool bijvoorbeeld afhing van ieders vermogen om samen te werken, werd de spanning tussen individuele bijdragen en groepsresultaten onder controle gehouden. Praktijken als deze verminderden niet alleen de effecten van de Paradox of Group Performance, maar dempten ook de effecten van de Paradox of Rewards, gedeeltelijk omdat peer-beoordeling, hoewel gekoppeld aan beloningen, slechts één criterium was om ze te beslissen. Deze middenbenadering van de beloningsparadox kan goed werken wanneer deelnemers vertrouwen op de integriteit van het beloningsbepalingsproces.

In de tien jaar dat ik heb besteed aan het observeren van 360-gradenfeedback, heb ik een aantal organisaties ontwikkelen geleidelijk genoeg vertrouwen en vertrouwen om het beste uit de beoordeling door collegas te halen zonder disfunctionele gevolgen te hebben. Deze organisaties erkennen dat 360-graden feedbacksystemen, en peer-appraisal-programmas in het bijzonder, altijd in uitvoering zijn – onderhevig aan kwetsbaarheden, waarbij zowel gevoeligheid voor verborgen conflicten als tastbare resultaten vereist zijn, maar niettemin reageren op een doordacht ontwerp en doelgerichte verandering. Bedrijven die succes hebben met deze programmas, staan doorgaans open voor leren en zijn bereid om te experimenteren.Ze worden geleid door leidinggevenden die direct zijn over de verwachte voordelen en de uitdagingen en die actief blijk geven van steun voor het proces. Door zichzelf open te stellen voor lof en kritiek uit alle richtingen en anderen uit te nodigen hetzelfde te doen, begeleiden ze hun organisaties naar nieuwe capaciteiten voor continue verbetering.