정확한 360도 피드백 받기

단일 이메일로 펄스 경주를 보낼 수 있다면 이는 인사팀이 다시 360도 피드백을받을 때임을 알리는 것입니다. 그 자체로 이런 유형의 평가는 나쁘지 않습니다. 실제로 많은 기업인들은 지난 10 년 동안 성과 관리에 혁신을 가져 왔다고 주장 할 것입니다. 그러나 360도 피드백의 한 가지 측면은 지속적으로 경영진을 방해합니다. 바로 동료 평가입니다. 이는 관료주의를 악화시키고 정치적 긴장을 고조 시키며 엄청난 시간을 소비합니다. 그렇게 많은 경영진이 동료 평가가 그만한 가치가 있는지 궁금해하는 것은 당연합니다.

그렇다고 주장합니다. 동료 평가는 효과적으로 수행 될 때 360도 피드백의 전반적인 영향을 강화할 수 있으며 상사 및 부하 직원의 피드백만큼 중요합니다. 그러나 질문은 남아 있습니다. 동료 평가가 부정적인 부작용없이 이루어질 수 있습니까? 대답은 예입니다. 경영진이 네 가지 고유 한 역설을 이해하고 관리한다면.

지난 10 년 동안 저의 연구는 360도 피드백의이면에있는 이론과 실제에 초점을 맞추 었습니다. 가장 최근에 저는 수십 명의 신생 기업에서 Fortune 500 대 기업에 이르기까지 다양한 규모의 17 개 기업에서 구현을 연구했습니다. 그리고 첨단 제조업에서 전문 서비스 기업에 이르기까지 산업 분야에서 연구했습니다. 몇 가지 질문에 대한 답을 찾고있었습니다. 동료 평가는 어떤 상황에서 성과를 개선합니까? 동료 평가가 어떤 경우에는 잘 작동하고 다른 경우에는 비참하게 실패하는 이유는 무엇입니까? 마지막으로, 경영진은 동료 평가 프로그램을 어떻게 조직에 대해 덜 불안하고 생산적으로 만들 수 있습니까?

내 연구는 불편한 결론을 내 렸습니다. 동료 평가는 반드시 그래야하기 때문에 어렵습니다. 이 과정에는 피할 수없는 네 가지 역설이 내재되어 있습니다.

• 역할의 역설 : 당신은 동료이자 판사가 될 수 없습니다.

• 그룹 성과의 역설 : 개인에 초점을 맞추면 전체 그룹이 위험에 처하게됩니다.

• 측정 역설 : 피드백을 수집하기가 쉬울수록 적용하기가 더 어렵습니다.

• 보상의 역설 : 동료 평가가 가장 중요 할 때 가장 도움이되지 않습니다.

어떤 상황에서도 성과 관리는 쉽지 않습니다. 그러나 상사가 부하 직원을 평가할 때 전통적인 형태의 성과 검토에는 특정 명확성이 존재합니다. 반면에 동료 평가의 참신함과 모호함은 그 역설을 일으 킵니다. 다행스럽게도 관리자는 앞선 생각과 역학에 대한 더 깊은 이해를 통해 불편 함을 완화 할 수 있습니다. 각 역설을 자세히 살펴 보겠습니다.

역할의 역설

동료 평가는 간단한 전제에서 시작됩니다. 다른 사람의 성과를 판단하는 데 가장 적합한 사람은 가장 밀접하게 협력하는 사람입니다. 그들. 계층 구조가 느슨한 편평한 조직에서는 상사가 더 이상 부하 직원을 평가하는 데 필요한 모든 정보를 가지고 있지 않을 수 있습니다. 그러나 동료들이 보안 침해에 적극적으로 개입 할 것이라고 반드시 따르는 것은 아닙니다. 그들은 부정적으로 인식 될 수있는 것을 말함으로써 동료들과의 관계를 긴장시키는 위험을 감수하기보다는 상당히 보수적 인 피드백을 제공하는 경향이 있습니다. 결과적으로 동료들로부터 수집 된 피드백은 왜곡되고 지나치게 긍정적이며 결국 관리자와받는 사람에게 도움이되지 않을 수 있습니다.

제가 연구 한 두 개 이상의 팀에서 동료 평가 참가자는 일상적으로 모든 동료에게 제공했습니다. 모든 차원에서 가장 높은 평가를 받았습니다. 내가이 관행에 의문을 제기했을 때 응답은 동료를 평가하는 것이 개인적으로나 직업적으로 모두 얼마나 당혹스럽고 위험한지 보여주었습니다. 어떤 사람들은 부정적인 피드백을 제공하면 관계가 손상되고 궁극적으로 자신과 친구 및 동료의 경력이 손상 될 것이라고 우려했습니다. 다른 사람들은 피드백을 기록하는 것보다 비공식적으로 제공하는 것을 선호했기 때문에 저항했습니다. 또 다른 직원들은 동료 평가가 일부에 대한 승진과 비판, 심지어는 처벌을 초래 한 성과 시스템에 참여하는 것을 분개했습니다. 따라서 그들은 육성하려고했던 평등하고 지원적인 업무 환경을 훼손한다고 믿었습니다.

역할의 역설이 펼쳐질 때 사람들은 동료를지지하는 사람인지, 코가 딱딱한 판단인지 사이에서 갈등을 겪습니다. 그들의 타고난 성향은 조언과 격려를 제공하는 것이지만 동료의 성과에 대해 판단을 내리라는 요청을 받았습니다. 이 갈등이 조기에 해결되지 않는 한 동료 평가는 빠르게 진행되지 않으며 그 과정에서 스트레스와 분노를 유발합니다.

그룹 성과의 역설

대부분의 동료 평가 프로그램은 불가능합니다. 훌륭한 그룹을 틱하게 만드는 요소를 공개합니다.이러한 평가는 팀 또는 그룹의 작업에 대한 통찰력을 얻기위한 것이지만, 동료 평가 프로그램은 일반적으로 여전히 개인 성과를 목표로합니다. 그러나 대부분의 경우 개인에 대한 초점은 오늘날 가장 중요한 작업, 즉 유연한 프로젝트 기반 팀을 통해 수행되는 방식을 다루지 않습니다. 더욱이 성공적인 그룹은 경영진이 초점을 바꾸려고하거나 구성원을 서로 비교해달라고 요청할 때이를 분개합니다. 극단적으로 동료 평가는 친밀하고 성공적인 그룹에 해를 끼칠 수도 있습니다.

제가 연구 한 한 고성과 그룹 (유명 은행의 벤처 캐피탈 부문)에서 피어 평가는 의심스러운 유용성의 성가심. 이 그룹은 프로그램이 잘 구성되어 있고 최고 경영진의 적극적인 지원을받으며 은행의 다른 영역에서 성공적 이었음에도 불구하고 은행의 평가 시스템을 완전히 무시했습니다. 멤버들은 스스로를 매우 독립적 인 그룹으로 생각했고, 개별적으로나 프로젝트 팀에서 이미 자신의 성과를 완전히 알고 있다고 믿었습니다. 그들의 사고 방식으로 그들은 이미 회사에 놀라운 결과를 제공하는 공동의 응집력있는 환경을 만들었습니다. 그런데 왜 은행은 그들을 내버려 둘 수 없었을까요? 그룹의 지위와 책임의 세밀한 균형은 개별 동료 평가의 전망으로 인해 위협을 받았습니다. 그들은 360도 피드백의 한 라운드에 진심으로 참여했지만 시간이 지남에 따라 단순히 평가 양식 작성을 중단하여 프로그램에 대한 경멸 (그리고 아마도 두려움)을 등록했습니다.

성과가 낮은 그룹도 종종 열정적으로 동료 평가를 환영합니다. 한 전문 서비스 회사에서 수익성이 길고 느리게 감소한 업무를 담당하는 파트너를 만났습니다. 그들은 동료 평가를 나머지 조직의 비난을 평가하려는 가려진 시도로 보았다. 수동적 인 항의의 한 형태로이 그룹은 서로를 평가할 때 의견을 거의 제공하지 않았고 결과를 논의하라는 압박을 받으면 저항했습니다. 동료 평가에 의해 암시 된 위협이 너무 커서 결국 그들은받은 피드백에 대해 완전히 논의하지 않았고 프로세스가 완전히 중단되었습니다. 자신의 실패에 대한 걱정과 회사의 동기는 자아 실현이되었습니다. 결과를 논의하려는 의지가 줄어들었기 때문에 실무 성과도 감소했습니다.

이 사례에서 알 수 있듯이 동료 평가가 그룹 역학과 업무 현실을 무시할 때 , 그것은 비생산적인 결과를 제공합니다. 대부분의 작업이 그룹으로 수행되는 경우 개인에게 집중하면 그룹의 성과가 저하되거나 약한 팀의 성과가 더욱 악화 될 수 있습니다. 공유 된 소유권과 책임감을 키우는 대신, 프로세스는 대부분의 기업이지지하는 가치와 정반대 인 깊은 냉소주의, 의혹 및 “그들에 대한 우리”정신을 키울 수 있습니다.

측정 Paradox

간단하고 객관적이며 직접적인 평가 시스템이 가장 유용한 평가를 생성해야한다는 것은 논리적으로 보입니다. 숫자 또는 문자 등급을 사용하면 관리자가 개인 및 그룹의 평가를보다 쉽게 수집, 집계 및 비교할 수 있습니다. (결국 우리 대부분은 유치원 때부터 성적표를 받고 있습니다.)하지만 평가 자체만으로는 동료의 성과 향상에 도움이 될 수있는 상세하고 질적 인 의견과 통찰력을 얻을 수 없습니다. , 측정이 간단하고 개인이 측정되는 차원이 적을수록 평가의 유용성이 떨어집니다.

내가 관찰 한 한 미디어 회사는 elab과 관련된 성과 측정 프로그램을 특히 자랑스럽게 생각합니다. 동료와 상사에 의한 평가를 발표합니다. 이 과정은 모든 개인에 대한 문자 등급으로 정점에 이르렀으며 그룹, 부서 및 궁극적으로 기업 결과와 연결되었습니다. 최고 경영진은이 접근 방식이 그룹 내에서 그리고 그룹 간 연결을 인식했기 때문에 만족했습니다. 그러나 많은 직원들이 서류 작업이 너무 많이 필요했을뿐만 아니라 시스템에 문자 등급 이상의 세부적인 피드백을 제공하거나받을 수있는 메커니즘이 부족하여 불만을 표했습니다. 직원들은 자신의 등급에 대한 만족도를 자주보고했지만 성적을 받기 위해 무엇을했는지, 그리고 더 중요한 것은 자신이 잘못하고있는 일과 경력을 발전시키기 위해 해결해야 할 일에 대한 명확한 이해가 부족하다고 불평했습니다. 한 사람은 “내가 A- 플러스라는 사실을 알게되어 위로가됩니다.하지만 여기서 어디로 가야합니까?”라고 말했습니다.

단순한 평가가 항상 나쁘지는 않지만 대부분 그렇지 않습니다. 충분히. 물론 정 성적 피드백은 생성하기가 더 어렵고 시간이 많이 걸리며 쉽게 비교 및 집계되지 않습니다. 댓글이 개인적이거나 매우 특이한 경우 (예 : “그녀는 의상의 클래스입니다.”) 해석에 문제가 발생할 수 있습니다.그러나 구체적인 의견이 없으면 수혜자는 조치를 취할 정보가없고 업무를 더 잘 수행하는 데 무엇이 도움이 될지 전혀 알지 못합니다.

보상의 역설

대부분의 사람들은 급여 검토 및 승진에 영향을 미칠 때 동료 평가에 예리하게 조율되었습니다. 단기적으로 직원은 성과를 개선하기위한 조치를 취할 수 있습니다 (영구적 인 후발자가 제 시간에 나타나기 시작할 수 있음). 그러나 대부분의 사람들은 동료 평가가 생성하는보다 건설적인 피드백을 무시하고 보상 결과에 거의 모든 관심을 집중합니다 ( “내가 인상을 받겠습니까?”). 역설적이게도 성과 향상에 도움이 될 수있는 것은 바로이 간과 된 피드백입니다. . 대부분의 사람들은 동료 평가 피드백을 고의적으로 무시하지는 않지만 가장 자신감 있고 성공적인 사람조차도 공식적인 보상 시스템의 일부일 때 객관적으로 해석하기 어렵다는 것을 알게됩니다. 이러한 경우 동료 평가는 자존감에 위협이됩니다. — 순자산은 말할 것도 없습니다.

그러면 방정식에서 보상을받을 수있는 해결책이 있습니까? 내 연구에 따르면 답이 그렇게 간단하지 않은 것으로 나타났습니다.이 모순을 고려하십시오. 설문 조사에 참여한 많은 조직에서 평가자들은 다른 사람의 급여에 직접적인 영향을 미칠 것이라는 것을 알았을 때 비판적인 피드백을 제공하는 것에 대해 의구심을 표했습니다. 한 참가자는 “누군가를 파괴 할 수 있고 심지어 알지도 못합니다.”라고 말했습니다. 하지만 동료 평가 수신자에게 질문했을 때 많은 사람들이 “이빨이있는”경우가 아니면 피드백에 관심이 없다고 답했습니다. 결과가 “비즈니스 목적”이 아닌 “HR 목적”으로 간주되면 수신자는 프로세스를 진지하게 받아들이는 경향이 적습니다. 동료 피드백이 보상에 영향을 미치지 않으면 종종 사용되지 않았습니다.

보상의 역설로 인해 관리자는 캐치 -22에 빠지게됩니다. 보상이 진행 중일 때 동료 평가는 많은 활동을 생성 할 수 있지만 일반적으로 피드백을 통해 단기적으로 만 성과를 개선 할 수 있습니다. 보수적이거나 불완전합니다. 보상과 관련이없는 경우 피드백이 더 포괄적 (따라서 잠재적으로 유용 할 수 있음)이 될 수 있지만받는 사람에게는 중요하지 않은 것으로 간주되어 문제 해결을 지연하거나 완전히 무시할 수 있습니다.

역설을 통한 관리

예상 할 수 있듯이 이러한 역설은 깔끔한 해결책이 없습니다. 극복해야 할 장애물이 아니라 주변에서 또는 심지어는 관리해야 할 평가 환경의 특징으로 가장 잘 보입니다. 역설의 본질은 쉽게 변하지 않지만 그것이 보는 방식은 c be. 실제로 제 연구에서 얻은 가장 중요한 발견 중 하나는 성공적인 동료 평가에서 관리자가 수행하는 중추적 인 역할입니다. 내 필드 노트에는 관리자에 대한 참가자의 의견이 가득합니다. 일부는 적극적인 참여를 칭찬하는 상사와 프로세스를 저해하는 행동을 비난하는 일부입니다. 너무 많은 조직에서 동료 평가 프로그램이 다른 사람에게는 좋지만 동료 평가가 다른 사람에게는 좋고 좋을 수도 있다는 사실을 직접 언급하거나 참여 부족을 통해 알리는 관리자가 방해하는 동료 평가 프로그램을 보았습니다. 반면에 최고의 관리자는 건설적인 비평가, 역할 모델 및 자발적인 참여자 역할을합니다. ( 동료 평가에서동료 관리하기사이드 바 참조)

또한 내 발견은 관리자와 조직이 질문하는 데 충분한 시간을 소비하지 않는다는 것을 시사합니다. 동료 평가가 사용되는 이유를 직원에게 전달합니다. 처음에는 잠재적 인 이점이 분명해 보일 수 있지만 동료 평가의 목적과 범위가 명시되지 않으면 곧 갈등이 이어집니다.

목적.

대부분의 경우 동료 평가의 목적은 개인이 자신의 성과를 향상시킬 수 있도록시기 적절하고 유용한 피드백을 제공하는 것입니다. 관리자의 코칭 및 지원 상담과 함께 동료의 상세하고 정성적인 피드백이 필수적입니다. 이런 종류의 피드백을 요청하는 이유를 이해하면 측정 역설의 긴장을 극복 할 수 있습니다. 그러나 동료 평가의 목적이 단순히 일이 순조롭게 진행되고 있는지 확인하고 주요 갈등을 막기 위해 몇 가지 숫자 만 사용하는 빠르고 더러운 평가로 충분합니다. 숫자 등급 만 사용하는 한 소규모 조직에서 CEO는 정기적으로 모든 피드백 요약을 검토했습니다. 두 직원의 서로에 대한 평가가 비정상적으로 부정적 일 때 그는 그들을 모아서 서로의 차이점을 해결하도록 도왔습니다. 이 관행은 목적이 명백했기 때문에 (충돌이 본격적인 위기로 전환되기 전에 포착하기 위해) 그리고 CEO의 가시성이 측정 역설의 영향을 적극적으로 완화했기 때문에 효과가있었습니다.

때로는 동료 평가를 사용하여 개선했습니다. 그룹 간의 유대. 이러한 경우 관리자는 특정 구성원이 아닌 전체 그룹에 대한 평가 노력에 집중해야합니다.그룹 자체가 개선 된 링크의 필요성을 인식하면 그룹 성과의 역설의 영향이 줄어들 수 있습니다. 내가 목격 한 한 상황에서 대형 금융 서비스 회사의 영업 및 운영 그룹이 협력하지 않았고 고객 불만이 쌓였습니다. 관리자는 각 그룹의 구성원을 초대하여 다른 그룹의 사람들에게 익명의 피드백을 제공했습니다. 처음에는 간결하고 비판적인 피드백 이었지만 회사가 개인에게 보상이나 처벌을하는 것이 아니라 두 그룹 간의 문제를 강조하기 위해 피드백을 사용하고 있음을 알게되었을 때 피드백이 더욱 광범위하고 건설적이었습니다. 결국 동료 평가는 이러한 그룹 간의 갈등을 식별하고 해결하기위한 정기적 인 의사 소통 채널이되었습니다. 이 예에서 동료 평가는 성공한 이유는 충족되지 않은 고객 요구를 초래 한 실제 충돌을 먼저 해결했기 때문입니다. 참가자가 프로세스에 익숙해 졌을 때만 공식적인 보상 시스템으로 접혀서 보상의 역설의 영향을 줄였습니다.

또한 더 큰 권한 부여 프로그램의 일부로 동료 평가 프로그램이 도입되는 것을 보았습니다. 조직 전체에 더 광범위하게 권한과 책임을 분배하는 것을 목표로합니다. 제가 연구 한 한 제조 회사에서 공장 근로자 그룹이 자체 동료 평가 프로세스를 설계했습니다. 이 그룹은 이미 공장 현장에서 여러 역할과 기능을 수행하고 채용, 교육 및 품질 관리를 담당했기 때문에 구성원이 서로의 작업을 평가하는 것도 합리적이었습니다. 새로운 역할에서 갈등을 보는 대신 그룹 구성원은 동료 평가를 자신이 맡은 다른 책임의 연속으로 보았다. 역할의 역설은 거의 분명하지 않았습니다.

범위.

관리자는 또한 동료 평가와 일반적으로 360도 프로그램이 얼마나 광범위하게 사용되는지 선택해야합니다. 포용이라는 명목으로 많은 조직은 이러한 프로그램을 모든 곳에 배포해야한다고 생각합니다. 그러나 민주주의는 적어도 동료 평가와 관련하여 과대 평가됩니다. 내가 연구 한 한 대형 금융 서비스 회사는 동료 평가를 적절하게 사용하여 여러 프런트 오피스 그룹에서 비즈니스 프로세스 문제를 해결하는 데 큰 성공을 거두었습니다. 이 과정을 통해 프론트 오피스 그룹 사이에 널리 알려진 개선과 더 나은 관계가 생겨 회사의 다른 그룹이 참여하기를 원했습니다. 그러나 회사가 추가로 천명 이상의 직원에게 동일한 프로그램을 도입했을 때 프로그램은 붕괴되었습니다. 자체 무게로. 모든 사람에게 실질적이지만 많은 경우 불필요한 피드백을 제공하려고함으로써 회사는 기능 능력을 훼손했습니다.

동료 평가를위한 평가 기준을 선택할 때 모든 직업이 그렇지 않다는 것을 기억하는 것도 중요합니다. 같은. 맞춤형 평가는 개발하는 데 더 오래 걸리지 만 Measurement Paradox에서 알 수 있듯이 부적절하거나 협소하게 정의 된 기준은 동료 평가자가 사용하기 어렵고 수신자가 적용하기 더 어렵 기 때문에 이러한 시간과 노력의 투자가 중요합니다. 또한 참가자가 시스템이 자신의 성과 나 보상을 개선 할 가능성이 낮다는 것을 감지하면 보상의 역설이 설명하는 것처럼 동료와 프로세스에 적극적으로 참여할 가능성이 훨씬 적습니다.

The Paradox of Group 개인의 기여도를 평가하고 그룹 내에서 그리고 경계를 넘어 상호 의존성과 연결을 인정하는 것 사이에 적절한 균형이 이루어지면 성과는 문제가되지 않습니다. 대부분의 조직은 이것에 대해 악명 높으며 종종 팀워크와 그룹 성과를 선전하는 동시에 개별 결과에만 성실하게 보상합니다. 하지만 제가 연구 한 몇몇 그룹에서 보너스 풀의 전체 규모가 모든 사람의 협력 능력에 좌우되는 경우, 개인 기여도와 그룹 성과 간의 긴장감을 억제했습니다. 이와 같은 관행은 그룹 성과의 역설의 영향을 줄 였을뿐만 아니라 보상의 역설의 영향을 약화 시켰습니다. 부분적으로는 동료 평가가 보상에 묶여 있지만이를 결정하는 데 사용 된 기준 중 하나 였기 때문입니다. 보상의 역설에 대한 이러한 중간 접근 방식은 참가자가 보상 결정 프로세스의 무결성을 신뢰할 때 효과적 일 수 있습니다.

10 년 동안 360도 피드백을 관찰하면서 많은 것을 보았습니다. 조직은 역기능 적 결과를 초래하지 않고 동료 평가를 최대한 활용할 수 있도록 점차적으로 충분한 신뢰와 자신감을 개발합니다. 이러한 조직은 360도 피드백 시스템과 특히 동료 평가 프로그램이 항상 진행 중이라는 것을 알고 있습니다. 취약성에 따라, 가시적 인 결과만큼 숨겨진 갈등에 민감하지만 그럼에도 불구하고 사려 깊은 설계와 의도적 인 변경에 대응해야합니다. 이러한 프로그램을 통해 성공한 회사는 학습에 개방적이며 실험을 기꺼이하는 경향이 있습니다.이들은 예상되는 이점과 과제에 대해 직접적으로 설명하고 프로세스에 대한 지원을 적극적으로 보여주는 경영진이 주도합니다. 모든 방향에서 칭찬과 비판을 받고 다른 사람들도 똑같이하도록 초대함으로써 조직을 지속적으로 개선 할 수있는 새로운 역량으로 안내합니다.