360度フィードバックを正しく取得する

1通の電子メールでパルスレーシングを送信できる場合、それは人事部からのものであり、360度フィードバックの次のラウンドの時間であることを発表します。それ自体、この種の評価は悪くありません。実際、多くのビジネスマンは、過去10年間で、パフォーマンス管理に革命をもたらしたと主張するでしょう。しかし、360度フィードバックの1つの側面は、常に経営幹部を悩ませています。それは、同僚の評価です。多くの場合、それは官僚主義を悪化させ、政治的緊張を高め、膨大な時間を消費します。多くの経営幹部が、同僚の評価に努力する価値があるかどうか疑問に思うのも不思議ではありません。

そうだと思います。同僚の評価は、効果的に実施されると、360度フィードバックの全体的な影響を強化することができ、上司や部下からのフィードバックと同じくらい重要です。それでも疑問は残ります：仲間の評価は負の副作用なしに行われることができますか？答えはイエスです。経営幹部が4つの固有のパラドックスを理解して管理している場合です。

過去10年間、私の研究は360度フィードバックの背後にある理論と実践に焦点を当ててきました。最近では、数十人の新興企業からフォーチュン500企業まで、規模の異なる17の企業と、ハイテク製造から専門サービス企業までの業界でその実装を調査しました。私はいくつかの質問に対する答えを探していました。ピア評価はどのような状況でパフォーマンスを向上させますか？ピア評価がうまく機能する場合と失敗する場合があるのはなぜですか？そして最後に、経営幹部はどのようにして仲間の評価プログラムを作り上げ、不安を引き起こさず、組織の生産性を高めることができるでしょうか？

私の調査では、不快な結論が出されました。仲間の評価は必要であるため困難です。プロセスには、避けられない4つのパラドックスが埋め込まれています。

• 役割のパラドックス：仲間と裁判官の両方になることはできません。

• グループパフォーマンスのパラドックス：個人に焦点を合わせると、グループ全体がリスクにさらされます。

• 測定のパラドックス：フィードバックを収集するのが簡単であるほど、適用するのが難しくなります。

• 報酬のパラドックス：仲間の評価が最も重要である場合、それは最も役に立たない。

パフォーマンス管理はどのような状況でも簡単ではありません。しかし、上司が部下を評価する場合、パフォーマンスレビューの従来の形式には一定の明確さが存在します。一方、仲間の評価の目新しさと曖昧さは、そのパラドックスを引き起こします。幸いなことに、マネージャーは、前向きな考え方とダイナミクスのより深い理解があれば、不快感を和らげることができます。それぞれのパラドックスを詳しく考えてみましょう。

役割のパラドックス

仲間の評価は、単純な前提から始まります。他の人の業績を判断するのに最も適した人は、最も緊密に協力している人です。それら。階層が緩いフラットな組織では、上司が部下を評価するために必要なすべての情報を持っていない可能性があります。しかし、必ずしも仲間が熱心に違反に踏み込むとは限りません。彼らは、否定的に知覚される可能性のあることを言うことによって同僚との関係に負担をかけるリスクを冒すよりも、かなり保守的なフィードバックを与える傾向があるかもしれません。その結果、同僚から集められたフィードバックは歪められ、過度に肯定的であり、最終的にはマネージャーや受信者にとって役に立たない可能性があります。

私が調査した複数のチームでは、同僚の評価の参加者が定期的にすべての同僚に与えましたすべての次元で最高の評価。私がこの慣行に疑問を呈したとき、回答は、個人的にも専門的にも、仲間を評価することがどれほど当惑し、危険であるかを明らかにしました。一部の人々は、否定的なフィードバックを提供することが人間関係を損ない、最終的に自分自身や友人や同僚のキャリアを傷つけることを恐れていました。他の人々は、記録の問題にするよりも非公式にフィードバックを与えることを好んだため、抵抗しました。さらに他の従業員は、同僚の評価が業績システムの一部を担っていることに憤慨し、その結果、一部の人は昇進し、他の人は批判や罰さえも受けました。

役割のパラドックスが機能しているとき、人々は協力的な同僚と頑固な裁判官の間で引き裂かれます。彼らの自然な傾向は、助言と励ましを提供することですが、それでも彼らは同僚の業績について判断を下すように求められています。この対立が早い段階で対処されない限り、仲間の評価はどこにも速く行きません-そして途中でストレスと恨みを引き起こします。

グループの業績のパラドックス

ほとんどの仲間の評価プログラムはできません何が素晴らしいグループを刺激するのかを明らかにします。このような評価は、チームまたはグループの働きについての洞察を得ることを目的としていますが、ピア評価プログラムは通常、個人の業績を対象としています。ただし、ほとんどの場合、個人に焦点を当てても、最近の最も重要な作業がどのように行われているか、つまり、柔軟なプロジェクトベースのチームを通じて行われるかどうかについては触れられていません。さらに、成功したグループは、経営陣が焦点を移そうとしたり、メンバーを互いに比較するように求めたりすると、それを憤慨します。極端な場合、ピア評価は緊密で成功したグループに害を及ぼす可能性さえあります。

私が調査した1つの高性能グループ、有名な銀行のベンチャーキャピタル部門では、ピア評価は丸く見られていました。疑わしいユーティリティの煩わしさ。このグループは、プログラムが適切に構築され、経営陣に積極的に支援され、銀行の他の分野で成功したにもかかわらず、銀行の評価システムを完全に否定しました。メンバーは自分たちが非常に独立したグループであると考えており、個人的にもプロジェクトチームにおいても自分たちのパフォーマンスをすでに十分に認識していると信じていました。彼らの考え方では、彼らはすでに会社に並外れた結果をもたらす協調的でまとまりのある環境を作り出していたのに、なぜ銀行は彼らを放っておくことができなかったのでしょうか。グループの研ぎ澄まされた地位と責任のバランスは、個々の仲間の評価の見通しによって脅かされました。彼らは360度フィードバックの1ラウンドに中途半端に参加しましたが、時間の経過とともに評価フォームへの記入をやめ、プログラムに対する軽蔑（そしておそらくは恐れ）を登録しました。

パフォーマンスの低いグループも多くの場合、熱心に仲間の評価に挨拶します。専門サービス会社で、長くゆっくりと収益性が低下していた業務を担当するパートナーと会いました。彼らは、同僚の評価を、組織の他のメンバーが非難を評価するための覆い隠された試みと見なしていました。受動的な抗議の一形態として、このグループはお互いを評価するときにほとんどコメントを提供せず、結果について話し合うように迫られたとき、彼らは抵抗した。ピアの評価によって暗示される脅威は非常に大きかったため、最終的には受け取ったフィードバックについて話し合うことを完全に拒否し、プロセスは完全にシャットダウンしました。彼ら自身の失敗と会社の動機についての彼らの心配は自己達成的になりました：結果を議論する彼らの意欲が減少するにつれて、実践のパフォーマンスも減少しました。

これらのケースが示唆するように、ピア評価がグループのダイナミクスと仕事の現実を無視するとき、それは逆効果の結果をもたらします。ほとんどの作業がグループで行われる場合、個人に焦点を合わせると、グループのパフォーマンスが低下したり、弱いチームのパフォーマンスがさらに悪化したりする可能性があります。このプロセスは、共有された所有権と責任感を育むのではなく、深い皮肉、疑惑、および「彼らに対する私たち」の考え方を生み出す可能性があります。これは、ほとんどの企業が支持する価値観とは正反対です。

測定パラドックス

シンプルで客観的でわかりやすい評価システムが最も有用な評価を生成するのは当然のことのようです。数値または文字の評価により、マネージャーは個人やグループ全体の評価を収集、集計、比較しやすくなります。多くの場合、正しい進め方のように思えます（結局のところ、私たちのほとんどは幼稚園からレポートカードを受け取っています）。しかし、評価だけでは、同僚のパフォーマンス向上に役立つ詳細で定性的なコメントや洞察は得られません。 、測定が単純で、個人が測定される次元が少ないほど、評価の有用性が低くなります。

私が観察したあるメディア企業は、elabを含むパフォーマンス測定プログラムを特に誇りに思っていました。同僚や上司による評価のラウンドを実行します。このプロセスは、すべての個人の成績評価に至り、グループ、部門、そして最終的には企業の業績にリンクされました。経営幹部は、グループ内およびグループ間で認識されたリンクのため、このアプローチに満足していました。しかし、多くの従業員は、プロセスに過度の事務処理が必要だっただけでなく、システムにレターグレードを超える詳細なフィードバックを提供または取得するメカニズムがなかったため、不満を表明しました。従業員は自分の評価に満足していると頻繁に報告しましたが、自分が成績に値するために何をしたのか、さらに重要なことに、自分が間違ったことをして、キャリアを進めるために対処する必要があるという明確な感覚が不足していると不満を述べました。 「私がAプラスだと知って安心している」とある人は報告した。「しかし、ここからどこへ行くのか」

単純な評価は必ずしも悪いわけではありませんが、ほとんどの場合そうではありません。足りる。もちろん、定性的フィードバックは生成するのがより難しく、時間がかかり、簡単に比較および集約することはできません。コメントが個人的または非常に特異な場合（「彼女は衣装のクラスです」など）、解釈の問題を引き起こす可能性があります。しかし、具体的なコメントがなければ、受信者は行動するための情報がなく、仕事を上達させるのに何が役立つかについてほとんど理解できません。

報酬のパラドックス

ほとんどの人は給与のレビューや昇進に影響を与える場合は、同僚の評価に鋭敏に対応します。短期的には、従業員はパフォーマンスを改善するための措置を講じることがあります（永続的な後発者が時間通りに現れ始める可能性があります）。しかし、ほとんどの人は、報酬の結果（「昇給するかどうか」）に事実上すべての注意を向け、同僚の評価が生成するより建設的なフィードバックを無視します。皮肉なことに、パフォーマンスの向上に役立つのは、まさにこの見落とされたフィードバックです。 。ほとんどの人は、ピア評価のフィードバックを故意に無視しませんが、それが正式な報酬システムの一部である場合、最も自信があり成功している場合でも、客観的に解釈するのは難しいと感じています。このような場合、ピア評価は自己価値の感情に脅威をもたらします。 —正味の価値は言うまでもありません。

それでは、報酬を方程式から取り除くことが解決策ですか？私の調査によると、答えはそれほど単純ではありません。この矛盾を考慮してください。調査した多くの組織では、評価者は、批判的なフィードバックが他の人の給与に直接影響することを知っているときに、それを提供することについて留保を表明しました。しかし、私が同僚の評価の受信者に質問したとき、多くの人が、「歯がない」場合を除いて、フィードバックに興味がないと報告しました。結果が「ビジネス目的」ではなく「人事目的」であると見なされた場合、受信者はプロセスを真剣に受け止める傾向が少なくなりました。ピアフィードバックが報酬に影響を与えなかった場合、それはしばしば使用されませんでした。

報酬のパラドックスにより、マネージャーはキャッチ22に陥ります。報酬がライン上にある場合、ピア評価は多くの活動を生み出す可能性がありますが、通常、フィードバックからのパフォーマンスの短期的な改善のみを提供します。保守的または不完全。報酬に結び付けられていない場合、フィードバックはより包括的である（したがって潜在的に有用である）可能性がありますが、受信者はそれへの対処を遅らせたり、完全に無視したりする可能性があるため、重要であるとは見なされません。

パラドックスによる管理

予想されるように、これらのパラドックスには適切な解決策がありません。これらは、克服すべき障害としてではなく、周囲またはそれを通じて管理される評価環境の特徴として最もよく見られます。パラドックスの性質は簡単には変更できませんが、その見方はcあります。実際、私の調査から得られた最も重要な発見の1つは、同僚の評価を成功させるためにマネージャーが果たす極めて重要な役割です。私のフィールドノートには、マネージャーについての参加者からのコメントがたくさんあります。積極的な参加を称賛する上司もいれば、プロセスを損なう行動を非難する人もいます。あまりにも多くの組織で、同僚の評価が他のすべての人にとっては良いことかもしれないが、彼らにとってはそうではないかもしれないことを、手に負えないコメントや彼ら自身の参加の欠如を通して知らせるマネージャーによって妨害された仲間の評価プログラムを見てきました。一方、最高のマネージャーは、建設的な批評家、ロールモデル、そして積極的な参加者として行動します。 （補足記事「ピア評価での「ピア」の管理」を参照してください。）

私の調査結果は、マネージャーや組織が質問に十分な時間を費やしていないことも示唆しています。ピア評価が使用されている理由を従業員に伝えます。潜在的なメリットは最初は明白に思えるかもしれませんが、ピア評価の目的と範囲が明確にされていない場合、すぐに対立が引き継がれます。

目的。

ほとんどの場合、同僚の評価の目的は、個人の業績を改善するのに役立つタイムリーで有用なフィードバックを提供することです。マネージャーからの指導と支援的なカウンセリングを伴う同僚からの詳細で定性的なフィードバックが不可欠です。参加者の場合この種のフィードバックを求める理由を理解すれば、測定パラドックスの緊張の一部を克服することができます。ただし、ピア評価の目的が物事が順調に進んでいることを確認し、大きな対立を回避するには、数個の数値を使用した迅速で汚い評価で十分です。数値評価のみを使用した1つの小さな組織では、CEOは定期的にすべてのフィードバックの要約を確認しました。 2人の従業員の互いの評価が異常に否定的だったとき、彼はそれらをまとめて、彼らの違いに対処するのを手伝いました。この慣行が機能したのは、その目的が明確であり、紛争が本格的な危機に陥る前にそれを捕らえることであり、CEOの可視性が測定パラドックスの影響を積極的に緩和したためです。

時折、ピア評価が改善に使用されますグループ間の結びつき。このような場合、マネージャーは、特定のメンバーではなく、グループ全体に評価作業を集中させる必要があります。グループ自体が改善されたリンクの必要性を認識した場合、グループパフォーマンスのパラドックスの影響が食い止められる可能性があります。私が目撃したある状況では、大手金融サービス会社の営業グループと運用グループが協力しておらず、顧客からの苦情が山積みでした。マネージャーは、各グループのメンバーを招待して、他のグループの人々に匿名のフィードバックを提供しました。当初、フィードバックは簡潔で批判的でしたが、各グループが、会社がフィードバックを個人に報酬や罰を与えるためではなく、2つのグループ間の問題を強調するために使用していることを確認すると、フィードバックはより広範かつ建設的になりました。最終的に、ピア評価は、これらのグループ間の競合を特定して解決するための定期的なコミュニケーションチャネルになりました。この例では、ピア評価が成功したのは、顧客の要求が満たされない原因となった現実の対立に最初に対処したためです。参加者がプロセスに慣れたときにのみ、正式な報酬システムに組み込まれ、報酬のパラドックスの影響が減少しました。

また、より大きなエンパワーメントプログラムの一部としてピア評価プログラムが導入されたのを見ました。組織全体に権限と責任をより広く分散させることを目的としています。私が調査したある製造会社では、工場労働者のグループが独自のピア評価プロセスを設計しました。このグループはすでに工場フロアで複数の役割と機能を果たし、採用、トレーニング、品質管理を担当していたため、メンバーがお互いの仕事を評価することも理にかなっています。グループのメンバーは、新しい役割の対立を見る代わりに、仲間の評価を彼らが引き受けた他の責任の継続と見なしました。役割のパラドックスはほとんど明らかではありませんでした。

範囲。

管理者は、ピア評価、および一般的な360度プログラムがどの程度広く使用されているかについても選択する必要があります。インクルージョンの名の下に、多くの組織はこれらのプログラムをどこにでも展開することを強いられていると感じています。しかし、少なくとも仲間の評価に関しては、民主主義は過大評価されています。私が調査したある大手金融サービス会社は、ピア評価を慎重に使用することで、複数のフロントオフィスグループにわたるビジネスプロセスの問題を解決することに大きな成功を収めました。このプロセスにより、フロントオフィスグループ間の改善と関係の改善が広く認められ、社内の他のグループも参加したいと考えました。しかし、会社が同じプログラムを追加の1,000人以上の従業員に導入すると、プログラムは崩壊しました。自重で。実質的ではあるが多くの場合不必要なフィードバックをすべての人に提供しようとすることで、会社は機能する能力を損ないました。

同僚の評価の評価基準を選択する際には、すべての仕事がではないことを覚えておくことも重要です。同じ。カスタマイズされた評価の開発には時間がかかりますが、Measurement Paradoxが示唆するように、不適切または狭義の基準はピア評価者が使用するのが難しく、受信者が適用するのがさらに難しいため、このような時間と労力の投資は非常に重要です。さらに、参加者は、システムがパフォーマンスや報酬を改善する可能性が低いことを検出した場合、報酬のパラドックスが示すように、仲間と積極的にプロセスに従事する可能性はさらに低くなります。

グループのパラドックス個人の貢献を評価することと、グループ内および境界を越えた相互依存性とつながりを認めることとの間で適切なバランスが達成されれば、パフォーマンスはそれほど問題になりません。ほとんどの組織はこれが悪いことで有名であり、チームワークとグループのパフォーマンスを宣伝しながら、個人の成果のみに熱心に報いることがよくあります。しかし、私が調査したいくつかのグループでは、たとえば、ボーナスプールの全体的なサイズは、全員が協力する能力に依存しており、個人の貢献とグループの成果の間の緊張が抑えられていました。このような慣行は、グループ業績のパラドックスの効果を減少させるだけでなく、報酬と結びついているが、ピア評価がそれらを決定するために使用される唯一の基準であったこともあり、報酬のパラドックスの効果を弱めました。報酬のパラドックスに対するこの中立的なアプローチは、参加者が報酬決定プロセスの整合性を信頼している場合にうまく機能します。

360度フィードバックの観察に費やした10年間で、私は多くの組織は、機能不全の結果を招くことなく、ピアの評価を最大限に活用するのに十分な信頼と信頼を徐々に開発します。これらの組織は、360度フィードバックシステム、特にピア評価プログラムが常に進行中であることを認識しています。脆弱性の影響を受け、具体的な結果と同様に隠れた競合に敏感である必要がありますが、それでも思慮深い設計と意図的な変更には対応します。これらのプログラムで成功している企業は、学習に積極的であり、実験することをいとわない傾向があります。彼らは、期待される利益と課題について直接話し、プロセスへのサポートを積極的に示す経営幹部によって率いられています。 あらゆる方向からの賞賛と批判に心を開き、他の人にも同じことをするように勧めることで、組織を継続的な改善のための新しい能力に導きます。