トップ7の管理スタイル：どれが最も効果的ですか？
これまで、マネージャーは従業員や組織から貴重な商品と見なされていました。彼らは、組織のチームを成功へと導いた、明確な管理スタイルを備えた有能なリーダーと見なされていました。それらは不可欠であると見なされていました。
もはやありません。
残念ながら、過去数年間で、マネージャーの価値に関する意見は衰えたようです。中間管理職は役に立たず、不必要であると主張する否定的な記事がたくさんあります。
世論がこれほど劇的に変化したのはなぜですか？マネージャーは過去の役に立たない遺物であり、急速に時代遅れになっている企業文化の不要な要素ですか？
絶対にありません。
では、何が問題なのでしょうか。なぜこれほど多くのマネージャーが不利に見られているのですか？
間違った管理スタイルはすべての人を傷つけます
ギャラップの調査によると、組織は82％の確率で間違ったマネージャーを選択しています。これは、企業が下すことができる最も重要な決定の1つですが、10回のうち8回は、誰もがそれを間違えています。
マネージャーの82％が、経営陣に選ばれなかったと考えるのは簡単です。管理職。しかし、Leadership IQが実施した4年間の調査では、マネージャーのスタイルが特定の文化に不適切であることがよくあります。
プロジェクト、チーム、タスク、ビジネスが異なれば、必要な管理スタイルも異なります。自分の立場や組織のニーズに適応できない場合、失敗する運命にあります。
適応できないと、降格したり手放したりするだけでなく、会社全体が傷つきます。
米国の従業員の30％と世界中の従業員の13％だけが仕事に従事しています。また、従業員エンゲージメントスコアの差異の少なくとも70％は、従業員のマネージャーに直接起因している可能性があります。
チームが関与していない場合、次のような結果になります。
- 生産性の低下
- 質の低い作業
- 劇的に増加売上高
- 盗難や欠勤に関するその他の問題
- 収益性の低下
結論として、間違った管理スタイルは従業員のやる気をなくし、生産性を低下させます、および従業員を解放または退職するように訓練します。組織全体を傷つけます。
しかし、どの管理スタイルが求められているかをどうやって知るのでしょうか。そして、どのようにして適切なものをうまく採用しますか？
権威主義的な管理スタイル
権威主義的な管理スタイルには、明確な方向性と管理による管理が含まれます。独裁的または指令的な管理スタイルと呼ばれることもあります。権威主義的な管理者は通常、強力な権限を主張し、完全な意思決定力を持ち、疑う余地のない服従を期待します。
このタイプの管理スタイルには、明確に定義された役割と、厳密な階層およびレポート構造が必要です。従業員は、誰が何に対して責任があるのかを質問する必要はありません。効果的な権威主義的リーダーであるためには、チームの仕事を常に最新の状態に保ち、あらゆる決定を下す意欲と能力が必要です。
ビルゲイツは、前向きな権威主義的リーダーの一例です。彼は自分の会社について明確な計画を立てていました。それが現実になり、マイクロソフトが一般的な名前になるまで、他の多くの人が理解するのが困難または不可能だった計画。
ゲイツ氏は、自分の考えていることを確認して共有することができなければ、チームに自分たちで意思決定を任せることはできませんでした。それが彼がチームを指揮し、意思決定力を維持した理由です。
長所
適切な環境では、権威主義的な管理スタイルが従業員の業績にプラスの影響を与えることが示されています。
権威主義的管理に最適な環境には、通常、中国やその他のアジア諸国で一般的に見られるような伝統的な文化が含まれます。これらの文化は権力の距離が長く、従業員はより高いレベルの人々がより多くの権力を持っていることを期待し、より高い地位にいる人々に自動的に従う傾向があります。
権威主義的な管理スタイルは、多くの指導や指導を必要とする新入社員や経験の浅い従業員がいる場合にも効果的です。
短所
極端な場合、権威主義的なスタイルは簡単にネガティブなワークスペースを作成する可能性があることに注意することが重要です。
たとえば、厳しく管理しすぎると、マイクロマネジメントにつながる可能性があり、最高の従業員を追い払うことになります。
すべての意思決定を完全に制御し続けるには、多大な時間と労力が必要になる場合もあります。大規模なプロジェクトや複雑なプロジェクトを監督している場合、これを管理するのは非常に難しい場合があります。
先見の明のある管理スタイル
先見の明のある管理スタイルは、インスピレーション、カリスマ性、戦略的、変革的、または権威と呼ばれることもあります。ビジョナリーマネージャーは、会社、部門、またはプロジェクトの全体的なビジョンをチームに伝えることに重点を置いています。
権威主義的なマネージャーとは異なり、先見の明のあるマネージャーは日々の詳細に関与しません。代わりに、彼らはチームのモチベーションと調整に焦点を合わせ、全員が同じ方向に動き続けるようにし、そこに到達する方法の詳細をチームメンバーに任せます。
あなたが自然にカリスマ的で、外向的で、人懐っこいリーダーであるなら、このスタイルを採用するのは簡単だと思うかもしれません。ただし、内向的な人や脚光を浴びるのが不快な人にとっては、より困難な場合があります。また、多くの感情的知性、リスクを冒す意欲、変化を導き、管理する能力も必要です。
有名な先見の明のあるリーダーは、ネルソンマンデラです。マンデラは反アパルトヘイト運動の顔でありリーダーでした。マンデラは、彼の決意と意志の力を通じて、南アフリカの国を解放に導くことに成功しました。彼のカリスマ的な性質と重要なビジョンに依存することによって、彼は人々が彼らの行動を指示することなく変化をもたらすように動機づけました。
長所
先見の明のある管理の利点の1つは、従業員が共通の目標とソリューションに向けて取り組む意欲を高めるのに役立つことです。
チームの文化が現在分かれている場合、先見の明のあるアプローチは、全員を同じページに戻すのに役立つ場合があります。先見の明のある管理は、会社やチームを変更する必要がある場合にもよく使用されます。
短所
先見の明のある管理スタイルの欠点は、細部に焦点を当てないと問題が発生する可能性があることです。特に、チームメンバーが経験の浅い、または新しい場合。
このため、経験豊富な専門家チームには、通常、先見の明のある管理が適しています。すでに知識があり、監督なしで仕事をするのに十分な能力を持っている人。
トランザクション管理スタイル
トランザクション管理スタイルは、インセンティブ、ボーナス、ストックオプションなどの前向きな報酬の使用に重点を置いています従業員のパフォーマンスを向上させるように動機付ける。たとえば、トランザクションマネージャーは、従業員がより多くを生産するように奨励するために、出来高給に依存する場合があります。同様に、従業員の業績を中心に四半期または年次のボーナスを構成する場合があります。
トランザクション管理スタイルは、外部からの報酬を通じて従業員をうまく管理し、やる気を起こさせることができるという信念に基づいています。
Sean Gilbertは、ヤキマのGilbertOrchardsの共同所有者の1人です。ギルバートは、出来高給を使用し、生産性を高める手段としてそれをサポートしています。
しかし、現在、州の果樹会社に対する訴訟や集団訴訟が数多くあり、出来高給は不公平であり、最低賃金法に準拠していないと主張しています。この対立と法的措置の増加により、多くのリーダーは、パフォーマンスを向上させるためにトランザクション管理のみに依存することを躊躇する可能性があります。
長所
トランザクション管理スタイルは短期間で効果的である傾向があり、チームがやりたくない作業を完了するように動機付ける必要があります。たとえば、プロジェクトを時間どおりに完了するために数週間残業する必要がある場合は、外部からの報酬を提供することが効果的です。
短所
調査によると、特に長期的には、外因性の報酬は内因性の報酬よりも効果が低いことが示されています。実際、使用量が多すぎたり、長すぎたりすると、従業員のモチベーションに悪影響を与える可能性があります。
チームの作業負荷または時間を無期限に増やしたい場合、トランザクション管理は成功しません。また、報酬は既知の結果に直接関係しているため、創造性や革新を促進するのにも適していません。
サーバントリーダーシップの管理スタイル
「サーバントリーダーシップ」というフレーズは、1970年にロバートK.グリーンリーフによって「リーダーとしてのサーバント」というエッセイで最初に造られました。この管理スタイルは、コーチング、トレーニング、またはメンタリングと呼ばれることもあります。
サーバント管理スタイルは、従業員のサポートに重点を置いています。このスタイルを採用するマネージャーは、チームの指導、指導、サポートに時間を費やしています。彼らは、独裁者やルールの執行者ではなく、アドバイザーやコーチの1人としての役割を認識しています。
効果的なサーバントリーダーになるには、従業員の仕事とコーチングの両方で高度な経験を積んでいる必要があります。チームとの関係を深め、メンタリング関係を構築するには、強力な対人スキルが必要です。あなたのチームがあなたを信頼し、あなたに門戸を開くためには、あなたが倫理的で信頼できることを彼らに示す必要があります。
アリババグループのエグゼクティブチェアマンであるジャックマは、サーバントリーダーシップの管理スタイルを持つ人物の有名な例です。馬は慈善活動の擁護者であり、従業員を非常に支援するリーダーとして認められています。 Maは、偉大さを達成するために、心の知能指数を高く評価し、従業員の愛とサポートを育んでいます。