コッターの8ステップ変更モデルの簡単なガイド

変更は困難です。特に組織のコンテキストでは、変更によって現状が中断され、競合が発生する可能性があります。しかし、変化が必要です。また、変更を正常に実装するには、適切なフレームワークに依存する必要があります。

ここで、コッターの8ステップの変更モデルが登場します。組織に変更を体系的かつ効果的に実装する方法の概要を説明します。

この投稿では、コッターの8ステップ変更モデルについて詳しく説明し、組織に適用するプロセスを簡素化します。

コッターの8ステップ変更モデルとは

John Kotterの8ステップの変更モデルは、組織の変更を正常に実装するための一般的なフレームワークであり、多くの業界で使用されています。これは、組織変更の実装が成功する可能性が30％しかないことを明らかにした長年の調査に基づいた彼の著書「LeadingChange」で紹介されました。

変更は、新しいテクノロジー、合併、買収としてもたらされる可能性があります。 、新しい戦略、文化の変革など。

コッターについて少し

ハーバードビジネススクールのジョンP.コッター教授は、リーダーシップと変革の権威として世界的に知られています。

彼のベストセラーの本「LeadingChange」は、組織が変更を実装するときによく犯す間違いと、変更を成功させるための8つのステップのプロセスについて説明しており、マネージャーから世界中の変更のバイブルと広く呼ばれています。

Kotterの変更モデルの8つのステップは何ですか

変更の実装は必ずしも簡単ではありません。バリアにはさまざまな形があります。チームワークやリーダーシップの欠如、厳格な職場文化、傲慢な態度、一般的な人間の恐れなどは、変更の実装プロジェクトを混乱させる可能性があります。

コッターは、このような課題を克服し、大規模な変更を成功させるために組織が従うべき8つのステップを強調しています。これらの手順に従うことで、プロセスの最後に、組織は準備が整うだけでなく、変更を受け入れることに専念できるようになります。

切迫感の創出

プロセスは、マネージャーと従業員の両方に切迫感を確立することから始める必要があります。関係者全員が変更の必要性を感じる必要があります。そうしないと、変更は組織の成長にとって重要です。彼らのサポートがなければ、変更イニシアチブの勢いを維持し、永続的な変革を達成することは困難になります。

このステップの目的は、従業員が次の変更に備える準備をし、彼らに彼らを提供するように動機付けることです。貢献。

このステップを成功させるには、組織の経営陣の約75％が変更イニシアチブをサポートする必要があります。誰もが既存の問題を認識できる環境を作成するために

• 組織に影響を与える既存の脅威と機会を特定します。ここでは、チームでSWOT分析を使用できます。これに基づいて、何が起こるかを描いた将来のシナリオを作成できます

• 何が起こっているのか、なぜ現時点で変更が必要なのかについて、従業員と率直に話し合います
• 話し合うフォーラムを作成します問題、脅威、および考えられる解決策
• 利害関係者や業界の専門家にサポートを依頼して、あなたの立場を支持してください

指導的連合をまとめる

このステップは、適切なスキル、資格、評判、つながり、および変革の取り組みにリーダーシップを発揮し、利害関係者に影響を与えるのに十分な力を備えた有能なチームをまとめることに専念しています。

チームの規模はさまざまです。提案された変更の性質に応じて。ただし、効果的なチームには、次のサポーターを含める必要があります。

• スポンサー：これは通常、変更イニシアチブを担当する上級管理職です。彼/彼女の責任には、エグゼクティブレベルのサポートと変更イニシアチブを実行するために必要なリソースの提供が含まれます。
• シニアガイドチーム：ここのメンバーはスポンサーによって選ばれます。それは、決定を下し、関連するリソースを収集し、プロジェクトをサポートするのに十分な権限を持つ個人（リーダー）で構成されています。チームは、ビジョンと戦略の開発、リソースの提供、障害の除去、プロセス中の組織の指導、対立の解決、および利害関係者とのコミュニケーションを担当します。
• 提出されたガイドチーム：これには、変更に関与している組織の構成員を代表する、信頼性が高く尊敬されている人々が含まれます。彼らの役割は、ビジョンを伝え、プロセスを通じて組織を導くことです。
• 変更チーム：これらは、タスクが時間どおりに正常に完了するようにする責任があるマネージャーとスーパーバイザーのグループです。また、変更プログラムの設計と展開にも関与します。

チームが編成されたら、明確な目標を設定し、信頼とコミットメントの環境を開発することに集中します。効果的なチームは、

• 変更の必要性について共通の理解を持っている必要があります
• チームの使命と目的、および目標と目的について共通の理解を持っている必要があります達成しようとしている
• お互いの役割と責任、およびパフォーマンス測定について明確な考えを持っている
• 変更イニシアチブと成功要因に関連するリスクと課題を理解する
• 成功の測定、意思決定、問題の追跡、競合の解決のための明確なプロセスを用意する
• 明確なコミュニケーションチャネルを用意する

ビジョンと戦略を策定する

このステップの目的は、イニシアチブを指揮し、チームがそれを達成するのに役立つ効果的な戦略を開発するための賢明なビジョンを作成することです。これは、変更が実装された後の組織の将来がどのようになるかを示すのに役立ちます。

正しいビジョンは、チームの行動や決定を刺激し、導くことによって、変化を成功させるのに役立ちます。また、成功を簡単に測定し、会社の利害関係者の利益にアピールするのに役立つ、明確で現実的な目標を定義する必要があります。

明確で魅力的なビジョンを設定するには、

• 組織と変革イニシアチブの中心となる価値観に合わせます
• 次の場合に従業員のアイデアを受け入れますビジョンの策定
• コミュニケーションが容易で、誰もが理解しやすいことを確認します
• 予測、市場調査データ、ビジネストレンドなどのデータを組み込みます。
• 5分以内に説明できるほどシンプルであることを確認します

変化のビジョンを伝える

このステップでは、効果的なコミュニケーションに重点を置きます組織の他のメンバーが変更イニシアチブを受け入れてサポートすることを奨励するのに役立つ方法でのビジョンと戦略。

ここでの目標は、従業員の心を捉えることです。変化をサポートするために犠牲を払わせること、変化が可能であり、結果として生じる利益が組織と彼ら自身の最善のためであると彼らに信じさせること。

これを効果的に行うには、

• ビジョンと戦略を日常の意思決定、問題解決、行動に取り入れて、できるだけ頻繁に伝えます。
• 話を聞いてください。上級管理職が他の従業員に期待する理想的な行動を示すことが重要です
• 従業員からのフィードバックを奨励し、不安、問題、怒り、懸念に率直かつ正直に対処します
• 混乱や疑念を避けるために、メッセージを伝えるときは簡単な言葉を使用してください。
• 組織のすべてのコミュニケーションチャネルを利用して、言葉を広めます。これには、メールやニュースレターから企業のイントラネットまでさまざまなプラットフォームが含まれる場合があります

行動の障壁を取り除く

組織全体の変更を実装する場合、障害が頻繁に発生する可能性があります。障壁は、不十分なプロセス、従業員自身による変更への抵抗、マネージャーの権限の剥奪、組織のポリシーとその構造などの形で現れる可能性があります。

そしてこのステップでは、指導的連合と上級管理職は変化のビジョンを達成するための組織の道を妨げるそのような障害を取り除く。

• 変更の実装を妨げている組織内の障壁を明確に理解します。さまざまな専門知識を持つ従業員で構成される指導的連合は、このステップで役立ちます。また、従業員や利害関係者とオープンにコミュニケーションすることも、障壁を特定するのに役立ちます。
• 組織のプロセス、構造、ポリシー、報酬システムなどが新しい変更ビジョンに沿っていることを確認します。
• 変更の実装に積極的に取り組んでいる従業員を認識して報酬を与えます
• 必要なトレーニング、コーチング、メンタリングを提供することで、従業員が最善を尽くし、課題にうまく立ち向かうことができるようにします。

短期的な勝利を達成する

完全な真の変革を達成するには時間がかかる場合があります。祝うために勝利なしで長く行くことは従業員を落胆させるかもしれません。勢いを維持し、従業員がイニシアチブを支持し続けることを奨励するには、変更プロセスの早い段階で達成し、祝うための短期的な目標を設定することが重要です。

短期的な勝利は、短期間に実施できる組織の改善です。このような迅速な勝利は、組織全体に明確に示され、変更イニシアチブに関連している必要があります。

• 実現可能な短期的な勝利を特定します。たとえば、これには、コストの削減、プロセスの改善、利益の増加などに役立つ可能性のある取り組みが含まれる可能性があります。初期の目標に失敗するとチームの意欲を削ぐ可能性があるため、選択したターゲットの長所と短所を十分に検討することが重要です。
• 変更プロジェクトを短期的な目標を持って小さな部分に分割します
• これらのクイックウィンの責任者を認めて報酬を与え、他の従業員も励まします

変更に基づいて構築する

このステップは、チームが進捗状況を測定しながら変更ビジョンの達成に向けて継続的に取り組んでいることを確認することにより、変更の実装を維持することです。数回のクイック勝利の後、チームが時期尚早に勝利を宣言しないようにすることが重要です。

変化の勢いを継続するには、

• 勝利するたびに、何がうまくいき、何がうまくいかなかったかを特定して、何を改善する必要があるかを判断します。
• 統合します。クイックウィンから得られるメリットと、組織全体でより大きな変更の実装に引き続き取り組む
• 不要なプロセスと相互依存関係を特定して削除する
• ビジョンを伝え続け、メリットを提供する

変更スティックを作成する

このステップでは、変更リーダーは、変更がスティックできる新しい文化の育成に取り組みます。これには、組織の規範と価値観、プロセス、報酬システム、およびその他のインフラストラクチャ要素を変更して、すべてが新しい方向に一致するようにすることが含まれます。

変更を正常に実装するには、

• 新しい変更がもたらすメリットを指摘することで、新しい変更の重要性について話し合います。
• 基準と価値を特定し、組み込む変化を強化する
• 新しい人材の選択と採用、従業員の昇進などの際に、これらの新しい規範と価値観を取り入れます。
• 従業員が関連するスキルと能力を開発するのに役立つ、新しいトレーニングと能力開発プログラムを作成します。新しい変更
• 新しい文化に沿っていない組織プロセスを改善または排除します。また、進歩を妨げている個人を削除します。

変更を実装する準備はできましたか？

組織全体の変更を実装することは、迅速でも簡単でもありません。それには忍耐、準備、そして粘り強さが必要です。この長い旅の間に自分を軌道に乗せるのに役立つ優れたフレームワークは、コッターの8ステップの変更モデルです。これらの8つの手順に従うことで、組織内で変更を確実に実装できます。