Ottenere un feedback corretto a 360 gradi

Se una singola e-mail può far battere forte il cuore, è quella delle risorse umane che annuncia che è il momento per un altro giro di feedback a 360 gradi. Di per sé, questo tipo di valutazione non è male. In effetti, molti imprenditori sosterrebbero che negli ultimi dieci anni ha rivoluzionato la gestione delle prestazioni, in meglio. Ma un aspetto del feedback a 360 gradi ostacola costantemente i dirigenti: la valutazione tra pari. Il più delle volte, esacerba la burocrazia, accresce le tensioni politiche e consuma un numero enorme di ore. Non cè da stupirsi che così tanti dirigenti si chiedano se la valutazione tra pari valga lo sforzo.

Direi che lo è. La valutazione tra pari, se condotta in modo efficace, può rafforzare limpatto complessivo del feedback a 360 gradi ed è importante quanto il feedback dei superiori e dei subordinati. Eppure la domanda rimane: la valutazione tra pari può avvenire senza effetti collaterali negativi? La risposta è sì, se i dirigenti comprendono e gestiscono quattro paradossi intrinseci.

Negli ultimi dieci anni, la mia ricerca si è concentrata sulla teoria e sulla pratica del feedback a 360 gradi. Più di recente, ho studiato la sua implementazione in 17 aziende di dimensioni variabili, dalle startup di poche dozzine di persone alle aziende Fortune 500, e lindustria, dalla produzione high-tech alle società di servizi professionali. Cercavo risposte a diverse domande. In quali circostanze la valutazione tra pari migliora le prestazioni? Perché la valutazione tra pari funziona bene in alcuni casi e fallisce miseramente in altri? E infine, come possono i dirigenti adattare i programmi di valutazione tra pari in modo che siano meno ansiogeni e più produttivi per lorganizzazione?

La mia ricerca ha prodotto una conclusione spiacevole: la valutazione tra pari è difficile perché deve esserlo. Quattro paradossi inevitabili sono incorporati nel processo:

• Il paradosso dei ruoli: non puoi essere sia un pari che un giudice.

• Il paradosso delle prestazioni di gruppo: concentrarsi sugli individui mette a rischio lintero gruppo.

• Il paradosso della misurazione: più è facile raccogliere il feedback, più difficile è applicarlo.

• Il paradosso delle ricompense: quando la valutazione tra pari conta di più, aiuta di meno.

La gestione delle prestazioni non è facile in nessuna circostanza. Ma esiste una certa chiarezza nella forma tradizionale di revisione delle prestazioni, quando un capo valuta un subordinato. La novità e lambiguità della valutazione tra pari, daltro canto, danno origine ai suoi paradossi. Fortunatamente, i manager possono, con un po di lungimiranza e una più profonda comprensione delle loro dinamiche, alleviare il disagio. Consideriamo ogni paradosso in dettaglio.

Il paradosso dei ruoli

La valutazione tra pari inizia con una semplice premessa: le persone più adatte a giudicare le prestazioni degli altri sono quelle che lavorano più a stretto contatto con loro. Nelle organizzazioni più piatte con gerarchie più flessibili, i capi potrebbero non avere più tutte le informazioni di cui hanno bisogno per valutare i subordinati. Ma non ne consegue necessariamente che i colleghi entreranno con entusiasmo nella violazione. Possono tendere a fornire un feedback abbastanza conservativo piuttosto che rischiare di tendere le relazioni con i colleghi dicendo cose che potrebbero essere percepite negativamente. Di conseguenza, il feedback raccolto dai colleghi può essere distorto, eccessivamente positivo e, alla fine, inutile per manager e destinatari.

In più di un team che ho studiato, i partecipanti alla valutazione tra pari hanno fornito regolarmente a tutti i loro colleghi le valutazioni più alte su tutte le dimensioni. Quando ho messo in dubbio questa pratica, le risposte hanno rivelato quanto possa essere sconcertante e rischioso, sia personalmente che professionalmente, valutare i colleghi. Alcune persone temevano che fornire un feedback negativo avrebbe danneggiato le relazioni e alla fine avrebbe danneggiato la loro carriera e quella dei loro amici e colleghi. Altri si sono opposti perché hanno preferito fornire un feedback in modo informale piuttosto che renderlo una questione di record. Altri dipendenti ancora si sono risentiti per il ruolo della valutazione tra pari in un sistema di prestazioni che ha portato a promozioni per alcuni e critiche e persino punizioni per altri, quindi, credevano, compromettendo lambiente di lavoro egualitario e di supporto che avevano cercato di coltivare.

Quando è in gioco il paradosso dei ruoli, le persone sono combattute tra lessere colleghi solidali o arbitri duri. La loro naturale inclinazione è quella di offrire consigli e incoraggiamento, eppure è stato chiesto loro di esprimere un giudizio sulle prestazioni di un collega. A meno che questo conflitto non venga affrontato nella fase iniziale, la valutazione tra pari non andrà da nessuna parte rapidamente e causerà stress e risentimento lungo la strada.

Il paradosso delle prestazioni di gruppo

La maggior parte dei programmi di valutazione tra pari non può rivelare cosa fa battere un grande gruppo.Anche se tali valutazioni hanno lo scopo di ottenere informazioni sul funzionamento di team o gruppi, i programmi di valutazione tra pari di solito mirano ancora alle prestazioni individuali. Nella maggior parte dei casi, tuttavia, lattenzione alle persone non si concentra sul modo in cui il lavoro più importante viene svolto in questi giorni, ovvero attraverso team flessibili e basati su progetti. Inoltre, i gruppi di successo si risentono quando la direzione cerca di spostare la loro attenzione o chiede loro di confrontare i membri tra loro; allestremo, la valutazione tra pari può persino danneggiare gruppi affiatati e di successo.

In un gruppo ad alto rendimento che ho studiato, il ramo di capitale di rischio di una nota banca, la valutazione tra pari è stata fastidio di dubbia utilità. Questo gruppo è stato completamente sprezzante nei confronti del sistema di valutazione della banca, anche se il programma era ben strutturato, sostenuto in modo aggressivo dal top management e aveva successo in altre aree della banca. I membri si consideravano un gruppo altamente indipendente e credevano di essere già pienamente consapevoli delle loro prestazioni, sia individualmente che nei team di progetto. A loro modo di pensare, avevano già creato un ambiente collegiale e coeso che ha prodotto risultati straordinari per lazienda, quindi perché la banca non poteva lasciarli soli? Lequilibrio finemente affinato tra status e responsabilità del gruppo è stato minacciato dalla prospettiva di valutazioni individuali tra pari. Sebbene abbiano partecipato senza entusiasmo a un round di feedback a 360 gradi, nel tempo hanno semplicemente smesso di completare i moduli di valutazione, registrando così il loro disprezzo per (e forse la loro paura) per il programma.

Anche i gruppi a basso rendimento spesso salutano la valutazione tra pari senza entusiasmo. In una società di servizi professionali ho incontrato i partner responsabili di uno studio che aveva subito un lungo e lento calo di redditività. Hanno visto la valutazione tra pari come un velato tentativo da parte del resto dellorganizzazione di valutare la colpa. Come forma di protesta passiva, questo gruppo ha fornito pochi commenti durante la valutazione reciproca e, quando è stato spinto a discutere i risultati, ha resistito. La minaccia implicita nella valutazione tra pari era così grande che alla fine si rifiutarono apertamente di discutere qualsiasi feedback ricevuto e il processo si interruppe del tutto. Le loro preoccupazioni per il proprio fallimento e le motivazioni dellazienda si sono avverate: con la diminuzione della loro disponibilità a discutere i risultati, sono diminuite le prestazioni della pratica.

Come suggeriscono questi casi, quando la valutazione tra pari ignora le dinamiche di gruppo e le realtà lavorative , fornisce risultati controproducenti. Se la maggior parte del lavoro viene svolto in gruppo, concentrarsi sugli individui può compromettere le prestazioni del gruppo o peggiorare ulteriormente le prestazioni di una squadra debole. Piuttosto che coltivare un senso di proprietà e responsabilità condivise, il processo può generare profondo cinismo, sospetto e una mentalità del “noi contro di loro”, lesatto opposto dei valori che la maggior parte delle aziende sostiene.

The Measurement Paradosso

Sembra logico che sistemi di valutazione semplici, oggettivi e diretti dovrebbero generare le valutazioni più utili. I voti in cifre o in lettere rendono più facile per i manager raccogliere, aggregare e confrontare le valutazioni tra individui e gruppi e spesso sembra solo il modo giusto di procedere (dopotutto, la maggior parte di noi riceve le pagelle dallasilo). Ma le valutazioni da sole non producono i commenti e gli approfondimenti dettagliati e qualitativi che possono aiutare un collega a migliorare le prestazioni. , più semplici sono le misure e meno dimensioni su cui viene misurato un individuo, meno utile sarà la valutazione.

Una società di media che ho osservato era particolarmente orgogliosa del suo programma di misurazione delle prestazioni, che ha coinvolto elab orate cicli di valutazioni da parte di colleghi e capi. Il processo è culminato in una lettera di voto per ogni individuo, che è stata poi collegata al gruppo, alla divisione e, in ultima analisi, ai risultati aziendali. I massimi dirigenti sono stati soddisfatti di questo approccio a causa dei legami che riconosceva allinterno e tra i gruppi. Tuttavia, molti dipendenti hanno espresso frustrazione, non solo perché il processo richiedeva una quantità eccessiva di scartoffie, ma anche perché il sistema non disponeva di un meccanismo per fornire o ottenere feedback dettagliati oltre un voto in lettera. I dipendenti hanno spesso riferito di essere soddisfatti delle loro valutazioni, ma si sono lamentati di non avere unidea chiara di ciò che avevano fatto per meritare i loro voti e, cosa più importante, di ciò che stavano facendo di sbagliato e dovevano affrontare per progredire nella loro carriera. “È confortante sapere che sono un A plus”, ha riferito una persona, “ma dove vado da qui?”

Le valutazioni semplici non sono sempre negative, ma la maggior parte delle volte non lo sono abbastanza. Ovviamente, il feedback qualitativo è più difficile e richiede tempo da generare e non è così facilmente confrontabile e aggregato. Può porre problemi di interpretazione quando i commenti sono personali o altamente idiosincratici (come “Lei è la classe del vestito”).Ma senza commenti specifici, i destinatari non hanno informazioni su cui agire e hanno poca idea di ciò che potrebbe aiutarli a migliorare il loro lavoro.

Il paradosso dei premi

La maggior parte delle persone lo è profondamente in sintonia con la valutazione tra pari quando influisce sulle recensioni e sulle promozioni salariali. A breve termine, i dipendenti possono adottare misure per migliorare le prestazioni (un ritardatario perpetuo potrebbe iniziare a presentarsi in tempo). Ma la maggior parte delle persone concentra praticamente tutta la propria attenzione sui risultati della ricompensa (“Riceverò un aumento o no?”), Ignorando il feedback più costruttivo generato dalla valutazione tra pari. Ironia della sorte, è proprio questo feedback trascurato che potrebbe aiutare a migliorare le prestazioni . La maggior parte delle persone non ignora deliberatamente il feedback della valutazione tra pari, ma anche i più fiduciosi e di successo trovano difficile interpretare obiettivamente quando fa parte del sistema di ricompensa formale. In questi casi, la valutazione tra pari rappresenta una minaccia per i sentimenti di autostima – per non parlare del patrimonio netto.

La soluzione, quindi, è quella di eliminare i premi dallequazione? La mia ricerca suggerisce che la risposta non è così semplice. Considera questa contraddizione: in molte organizzazioni che ho intervistato, i valutatori hanno espresso riserve sul fornire un feedback critico quando sapevano che avrebbe influenzato direttamente lo stipendio di un altro. Un partecipante ha detto: “Potresti distruggere qualcuno e nemmeno saperlo”. Ma quando ho chiesto ai destinatari della valutazione tra pari, molti hanno riferito di non essere interessati al feedback a meno che non “avesse i denti”. Se i risultati erano visti come per “scopi di risorse umane” e non “scopi di lavoro”, i destinatari erano meno inclini a prendere sul serio il processo; se il feedback dei colleghi non ha avuto un impatto sui premi, spesso non è stato utilizzato.

Con il paradosso dei premi, i manager si trovano in una situazione di cattura 22. Quando i premi sono in gioco, la valutazione tra pari può generare molta attività ma di solito fornisce solo miglioramenti a breve termine nelle prestazioni dal feedback che può essere conservatore o incompleto. Quando non è legato ai premi, è probabile che il feedback sia più completo (e quindi potenzialmente utile) ma non è considerato importante dai destinatari, che potrebbero ritardare nellaffrontarlo o ignorarlo del tutto.

Gestire attraverso i paradossi

Come ci si potrebbe aspettare, questi paradossi non hanno soluzioni chiare. Sono visti meglio non come ostacoli da superare, ma come caratteristiche del panorama di valutazione da gestire attorno o addirittura attraverso. la natura di un paradosso non è facilmente modificabile, ma il modo in cui viene visto c un essere. In effetti, uno dei risultati più significativi della mia ricerca è il ruolo fondamentale che i manager giocano nella valutazione tra pari di successo. I miei quaderni di campo sono pieni di commenti dei partecipanti sui loro manager: alcuni lodano i capi per la partecipazione attiva e altri condannano il comportamento che ha minato il processo. In troppe organizzazioni, ho visto programmi di valutazione tra pari sabotati da manager che hanno fatto sapere attraverso commenti improvvisi o la loro stessa mancanza di partecipazione che la valutazione tra pari potrebbe essere positiva per tutti gli altri, ma non per loro. I migliori manager, daltra parte, agiscono come critici costruttivi, modelli di ruolo e partecipanti disponibili. (Vedi la barra laterale “Gestione del Peer nella valutazione tra pari.”)

I miei risultati suggeriscono anche che i manager e le organizzazioni non dedicano abbastanza tempo a chiedere se stessi e spiegando ai dipendenti il motivo per cui viene utilizzata la valutazione tra pari. I potenziali benefici possono sembrare evidenti allinizio, ma quando lo scopo e lambito della valutazione tra pari non sono esplicitati, il conflitto prende presto il sopravvento.

Scopo.

Nella maggior parte dei casi, lo scopo della valutazione tra pari è fornire un feedback tempestivo e utile per aiutare le persone a migliorare le proprie prestazioni. Sono essenziali feedback dettagliati e qualitativi dei colleghi accompagnati da coaching e consulenza di supporto da parte di un manager. Se i partecipanti capire le ragioni per sollecitare questo tipo di feedback, parte della tensione del paradosso della misurazione può essere superata. Se, tuttavia, lo scopo della valutazione tra pari è semplicemente per verificare che le cose stiano andando bene e per evitare grandi conflitti, sarà sufficiente una valutazione rapida e sporca utilizzando solo pochi numeri. In una piccola organizzazione che utilizzava solo valutazioni numeriche, il CEO esaminava regolarmente tutti i riepiloghi dei feedback; quando le valutazioni reciproche di due dipendenti erano insolitamente negative, li riuniva e li aiutava ad affrontare le loro differenze. Questa pratica ha funzionato perché il suo scopo era esplicito – per cogliere i conflitti prima che si trasformassero in crisi in piena regola – e perché la visibilità del CEO ha mitigato attivamente gli effetti del paradosso della misurazione.

Occasionalmente, la valutazione tra pari viene utilizzata per migliorare legami tra i gruppi. In questi casi, i manager dovrebbero concentrare lo sforzo di valutazione sullintero gruppo piuttosto che su membri particolari.Quando i gruppi stessi si rendono conto della necessità di collegamenti migliori, gli effetti del paradosso della performance di gruppo possono essere arginati. In una situazione a cui ho assistito, i gruppi operativi e di vendita di una grande azienda di servizi finanziari non collaboravano e le lamentele dei clienti si accumulavano. Il manager ha invitato i membri di ogni gruppo a fornire un feedback anonimo alle persone dellaltro gruppo. Allinizio, il feedback era conciso e critico, ma quando ogni gruppo ha visto che lazienda utilizzava il feedback non per premiare o punire gli individui, ma per evidenziare i problemi tra i due gruppi, il feedback è diventato più ampio e costruttivo. Alla fine, la valutazione tra pari è diventata un canale di comunicazione regolare per identificare e risolvere i conflitti tra questi gruppi. In questo esempio, la valutazione tra pari è riuscita perché ha prima affrontato i conflitti del mondo reale che avevano portato a richieste non soddisfatte dei clienti; solo quando i partecipanti si sono abituati al processo è stato inserito nel sistema di ricompensa formale, riducendo così gli effetti del paradosso dei premi.

Ho anche visto programmi di valutazione tra pari introdotti come parte di programmi di potenziamento più ampi mirato a distribuire autorità e responsabilità in modo più ampio in unorganizzazione. In una società di produzione che ho studiato, un gruppo di operai ha progettato il proprio processo di valutazione tra pari. Il gruppo ha già svolto più ruoli e funzioni in fabbrica e si è assunto la responsabilità dellassunzione, della formazione e del controllo di qualità, quindi aveva anche senso che i membri si facessero carico della valutazione reciproca del lavoro. Invece di vedere conflitti nei nuovi ruoli, i membri del gruppo hanno visto la valutazione tra pari come una continuazione delle altre responsabilità che si erano assunti. Il paradosso dei ruoli era appena evidente.

Scope.

I manager devono anche essere selettivi su come vengono utilizzati in generale la valutazione tra pari e i programmi a 360 gradi in generale. In nome dellinclusione, molte organizzazioni si sentono obbligate a lanciare questi programmi ovunque. Ma la democrazia è sopravvalutata, almeno quando si parla di valutazione tra pari. Una grande azienda di servizi finanziari che ho studiato ha avuto un grande successo nel risolvere i problemi dei processi aziendali in diversi gruppi di front-office attraverso luso giudizioso della valutazione tra pari. Il processo ha portato a miglioramenti ampiamente celebrati e migliori relazioni tra i gruppi di front-office, tanto che altri gruppi dellazienda volevano unirsi a loro. Ma quando lazienda ha introdotto lo stesso programma agli oltre mille dipendenti aggiuntivi, il programma è crollato sotto il suo stesso peso. Cercando di fornire un feedback sostanziale, ma in molti casi non necessario, a tutti, lazienda ha compromesso la sua capacità di funzionare.

Nella scelta dei criteri di valutazione per la valutazione tra pari, è anche importante ricordare che tutti i lavori non sono stesso. Una valutazione personalizzata richiede più tempo per svilupparsi, ma come suggerisce il paradosso della misurazione, un tale investimento di tempo e impegno è cruciale perché i criteri inappropriati o definiti in modo ristretto sono difficili da utilizzare per i valutatori tra pari e ancora più difficili da applicare per i destinatari. Inoltre, se i partecipanti rilevano che è improbabile che il sistema migliori le loro prestazioni o ricompense, è ancora meno probabile che si impegnino attivamente nel processo con i loro coetanei, come illustra il paradosso dei premi.

Il paradosso del gruppo Le prestazioni saranno meno problematiche quando si raggiungerà il giusto equilibrio tra la valutazione dei contributi degli individui e il riconoscimento delle interdipendenze e delle connessioni allinterno dei gruppi e oltre i confini. La maggior parte delle organizzazioni è notoriamente cattiva in questo, spesso promuovendo il lavoro di squadra e le prestazioni di gruppo mentre premia assiduamente solo i risultati individuali. Ma in alcuni gruppi che ho studiato, in cui la dimensione complessiva del bonus pool, ad esempio, dipendeva dalla capacità di tutti di lavorare insieme, è stata tenuta sotto controllo la tensione tra contributi individuali e risultati di gruppo. Pratiche come questa non solo hanno diminuito gli effetti del paradosso della performance di gruppo, ma hanno anche smorzato gli effetti del paradosso dei premi, in parte perché la valutazione tra pari, sebbene legata ai premi, era solo uno dei criteri utilizzati per deciderli. Questo approccio intermedio al paradosso dei premi può funzionare bene quando i partecipanti si fidano dellintegrità del processo di determinazione della ricompensa.

Nei dieci anni che ho trascorso osservando feedback a 360 gradi, ho visto una serie di le organizzazioni sviluppano gradualmente abbastanza fiducia e sicurezza per ottenere il massimo dalla valutazione tra pari senza incorrere in conseguenze disfunzionali. Queste organizzazioni riconoscono che i sistemi di feedback a 360 gradi, e in particolare i programmi di valutazione tra pari, sono sempre lavori in corso, soggetti a vulnerabilità, che richiedono sensibilità ai conflitti nascosti tanto quanto a risultati tangibili, ma nondimeno sensibili a una progettazione ponderata e un cambiamento intenzionale. Le aziende che hanno successo con questi programmi tendono ad essere aperte allapprendimento e disposte a sperimentare.Sono guidati da dirigenti che sono diretti sui benefici attesi e sulle sfide e che dimostrano attivamente il supporto per il processo. Aprendosi a lodi e critiche da tutte le direzioni e invitando gli altri a fare lo stesso, guidano le loro organizzazioni verso nuove capacità di miglioramento continuo.