Dovresti investire nella coda lunga?

♦ BLOG: leggi la risposta di Chris Anderson, autore di The Long Tail, e partecipa a questa discussione online.

♦ BLOG: leggi la risposta di Anita Elberse a Chris Anderson e partecipare a questa discussione online.

In un anno tipico, Grand Central Publishing (ex Warner Books) arriva sul mercato con da 275 a 300 titoli di libri distribuiti su due cataloghi: i suoi elenchi autunnali e invernali. Per ogni elenco lazienda identifica la manciata di libri che ritiene abbiano il maggiore potenziale di vendita e offre loro il pieno vantaggio delle sue capacità di marketing. Di questi, mette in luce solo due libri “make”, uno di narrativa e uno di saggistica, per i quali leditore dellazienda è disposto, nelle sue parole, a “tirare fuori tutto”. Nellautunno del 2007 quei libri erano Stone Cold di David Baldacci e I Am America (and So Can You!) Di Stephen Colbert. Gli effetti di questa strategia si manifestano nei dati di vendita e nei profitti. Mentre i 61 titoli con copertina rigida Grand Central inseriti nella sua prima lista del 2006, in media, hanno sostenuto costi di $ 650.000 e hanno guadagnato profitti lordi di poco meno di $ 100.000, una vasta gamma di numeri ha contribuito a quelle medie. Il titolo più commercializzato di Grand Central ha sostenuto costi di $ 7 milioni e ha ottenuto vendite nette di poco meno di $ 12 milioni, per un profitto lordo di quasi $ 5 milioni, 50 volte la media.

Grand Central sta perseguendo ciò che è noto come una strategia di successo: un approccio consolidato, in particolare nel settore dei media e dellintrattenimento. Con uno spazio limitato sugli scaffali dei negozi e nei canali di distribuzione tradizionali e con rivenditori e distributori che cercano di massimizzare i loro profitti, i produttori tendono a concentrare le proprie risorse di marketing su un piccolo numero di probabili best seller. Sebbene un tale approccio comporti rischi sostanziali, si aspettano che lenorme ricompensa del colpo occasionale coprirà le perdite di molti errori e che alcuni grandi venditori porteranno la parte del leone in entrate e profitti. Nel 2006 solo il 20% dei titoli di Grand Central rappresentava circa l80% delle sue vendite e una quota ancora maggiore dei suoi profitti.

Molto è cambiato nel commercio, tuttavia, nei decenni trascorsi dalla prima strategia di successo tenere. Oggi viviamo in un mondo di tecnologie dellinformazione e della comunicazione onnipresenti, dove i rivenditori hanno uno spazio sugli scaffali praticamente infinito ei consumatori possono cercare tra innumerevoli opzioni. Quando libri, film e musica vengono digitalizzati e quindi a buon mercato da replicare, sorge la domanda: una strategia di successo è ancora efficace?

Una scuola di pensiero dice di sì. Ben rappresentata dagli economisti Robert Frank e Philip Cook, nel loro libro del 1995 The Winner-Take-All Society, quella scuola sostiene che una comunicazione ampia e veloce e una facile replica creano dinamiche in cui i prodotti popolari diventano sproporzionatamente redditizi per i fornitori ei clienti diventano ancora più probabili convergere nei loro gusti e nelle abitudini di acquisto. Gli autori offrono tre ragioni per il loro punto di vista: in primo luogo, un talento minore è un cattivo sostituto di un talento maggiore. Perché, ad esempio, le persone ascolterebbero la seconda migliore registrazione al mondo di Carmen quando la migliore è prontamente disponibile? Così anche un piccolo vantaggio rispetto ai concorrenti può essere ricompensato da una valanga di quote di mercato. In secondo luogo, le persone sono intrinsecamente socievoli e quindi trovano valore nellascoltare la stessa musica e guardare gli stessi film che fanno gli altri. Terzo, quando il costo marginale di riproduzione e distribuzione dei prodotti è basso – come certamente lo è con i beni che possono essere digitalizzati – il vantaggio in termini di costi di un venditore vivace è enorme. Frank e Cook stavano elaborando il precedente lavoro delleconomista Sherwin Rosen che descriveva leffetto “superstar”, in cui i pochi top performer di un campo si allontanano sempre di più dal gruppo. Secondo questa linea di pensiero, i successi continueranno ad arrivare, a scapito crescente di also-rans.

Sebbene questa tesi continui a prevalere, negli ultimi anni è emersa unaltra idea, presentata in modo altrettanto convincente e proponendo il contrario. La teoria della “coda lunga” ha preso forma in un articolo di Chris Anderson, editore della rivista Wired, che è cresciuta nel libro del 2006 The Long Tail: Why the Future of Business Is Selling Less of More. Il sottotitolo del libro riassume le implicazioni strategiche. Ora che i consumatori possono trovare e permettersi prodotti più su misura per i loro gusti individuali, secondo Anderson, abbandoneranno i successi omogeneizzati. La società saggia, quindi, smetterà di fare affidamento sui successi e si concentrerà sui profitti da ricavare dalla coda lunga, offerte di nicchia che non possono essere fornite in modo redditizio attraverso canali fisici. (Vedere la barra laterale “The Long-Tail Theory in Short.”)

Quale fenomeno si sta effettivamente verificando nei mercati di oggi? Per scoprirlo, ho studiato i modelli di vendita nei settori della musica e dellhome video: due mercati che Anderson e altri spesso considerano come esempi della teoria della coda lunga in azione.In particolare, ho esaminato i dati di vendita ottenuti da Nielsen VideoScan e Nielsen SoundScan, che monitorano gli acquisti settimanali di video e musica tramite rivenditori online e offline; da Quickflix, un servizio australiano di noleggio di DVD tramite posta; e da Rhapsody, un servizio di musica online che consente agli abbonati di scegliere da un ampio database di canzoni per un canone mensile fisso (e che Anderson cita spesso in The Long Tail).

Ciò che ho scoperto potrebbe essere di interesse intellettuale per i lettori che possono collegare entrambe le teorie alla propria esperienza di consumo e apprezzare la tensione tra di loro. Ma per i manager il cui compito è navigare nel panorama digitale, linteresse sarà molto più che accademico. Se sei un produttore, devi prendere decisioni urgenti sullo sviluppo del prodotto e sugli investimenti di marketing. Se sei un rivenditore, devi decidere quanto vasto assortimento immagazzinare e se guidare i clienti verso selezioni oscure che possono produrre margini più elevati. In entrambi i casi, le tue scelte varieranno notevolmente a seconda della teoria a cui ti iscrivi. Non farai le chiamate giuste a meno che tu non comprenda come i canali online stiano effettivamente cambiando i mercati.

La forma del consumo

Quando la selezione è vasta e la ricerca è facile, come si accumulano i volumi di vendita su? Si inclinano verso la testa della curva di distribuzione o verso la coda? Il registro delle transazioni di Rhapsody è un buon posto per scoprirlo. Il primo grafico di seguito mostra le selezioni aggregate di oltre 60.000 abbonati che avevano più di 1 milione di brani tra cui scegliere. Nel periodo di tre mesi del 2006 qui descritto, quei clienti hanno effettuato più di 32 milioni di transazioni, o “giochi”. E cosa vediamo? Chiaramente, un alto livello di concentrazione. I dati alla base del grafico rivelano che il primo 10% dei titoli ha rappresentato il 78% di tutte le riproduzioni e l1% più alto dei titoli il 32% di tutte le riproduzioni. Pausa per un momento, però, per riflettere su quei numeri. Luno percento di un milione è ancora 10.000, molto più del numero di titoli che la maggior parte delle stazioni radio statunitensi riproduce in un dato anno e, quando tradotto in termini di album, è uguale allintera musica inventario di un tipico negozio Wal-Mart.

Il secondo grafico mostra la distribuzione delle vendite durante un periodo di sei mesi nel 2006 su Quickflix, che offre poco meno di 16.000 titoli. Qui il primo 10% dei DVD ha rappresentato il 48% di tutti i noleggi e l1% superiore il 18% di tutti i noleggi. in altre parole, circa 150 titoli (allincirca il numero di film distribuiti ogni anno nei cinema dai principali studi di Hollywood) rappresentavano quasi un quinto di tutti i noleggi. La concentrazione non è così forte g come con Rhapsody, ma è comunque sostanziale.

I grafici forniscono unistantanea del valore dei prodotti di nicchia. Gli strateghi, tuttavia, devono capire come sta cambiando il quadro. Poiché la domanda si sposta dai rivenditori offline con spazio sugli scaffali limitato a canali online con assortimenti molto più ampi, la coda della distribuzione delle vendite si allunga e si ingrossa?

Il mio collega Felix Oberholzer-Gee e io abbiamo studiato questa domanda . In particolare, abbiamo esaminato le vendite settimanali di home video come riportato da Nielsen VideoScan dal gennaio 2000 allagosto 2005, concentrandoci su un campione casuale di quasi 5.500 titoli. Utilizzando modelli econometrici che controllano una serie di possibili tendenze concomitanti, abbiamo scoperto che le vendite si sono spostate in modo misurabile verso la coda: il numero di titoli che hanno venduto solo poche copie è quasi raddoppiato per una determinata settimana dal 2000 al 2005. Nello stesso periodo, tuttavia, il numero di titoli senza vendite in una data settimana è quadruplicato. Quindi la coda rappresenta un numero in rapido aumento di titoli che vengono venduti molto raramente o mai. Piuttosto che ingrossarsi, la coda sta diventando molto più lunga e piatta. Inoltre, abbiamo stabilito che ciò non è semplicemente funzione del forte aumento del numero di titoli immessi sul mercato negli ultimi anni, o del passaggio da VHS a DVD; è la verità della lunga coda.

Nel frattempo, la nostra ricerca ha anche dimostrato che il successo si concentra in un numero sempre minore di titoli più venduti allinizio della curva di distribuzione. Dal 2000 al 2005 il numero di titoli nel 10% più alto delle vendite settimanali è diminuito di oltre il 50%, un aumento della concentrazione che è comune nei mercati del vincitore prende tutto. Limportanza dei singoli best seller non diminuisce nel tempo. Sta crescendo.

Tendenze simili sono evidenti nellindustria della musica registrata. Qui ho svolto ricerche sulle vendite di musica fisica e digitale da gennaio 2005 ad aprile 2007 per un campione casuale di 3.300 artisti, comprese le sensazioni pop Justin Timberlake e Maroon 5 ma anche il sassofonista jazz molto meno conosciuto Kirk Whalum e la band indie rock I cari.I dati, raccolti da Nielsen SoundScan, mostrano un periodo di rapidi cambiamenti, poiché le unità digitali sono passate da un terzo a quasi due terzi del totale venduto. La mia ricerca rivela uno spostamento verso la coda della distribuzione delle vendite e, non sorprendentemente, il cambiamento è più pronunciato per le tracce digitali e gli album che per quelli fisici. Tuttavia, la concentrazione nelle vendite di tracce digitali è significativamente più forte di quella nelle vendite di album fisici, come si vede nel grafico sottostante; e poiché la quota di unità digitali cresce di mese in mese, aumenta anche il grado di concentrazione delle vendite. La coda si allunga di nuovo ma si appiattisce, e sebbene i successi di oggi potrebbero non raggiungere più i volumi di vendita tipici dellera pre-pirateria, una serie sempre più piccola di titoli di punta continua a rappresentare una grossa fetta della domanda complessiva di musica.

Quando distinguo tra artisti di etichette indipendenti più piccole e quelli di grandi etichette, trovo che le prime guadagnino una certa quota di mercato allestremità finale della curva come risultato del passaggio ai mercati digitali. Tuttavia, questo vantaggio scompare rapidamente man mano che ci spostiamo verso lalto: una tendenza più significativa è che gli artisti indipendenti hanno effettivamente perso quote tra i titoli più popolari a favore di artisti superstar delle maggiori etichette. (Questi risultati valgono quando controllo il numero e il tipo di titoli che gli artisti hanno portato sul mercato). Pertanto, i canali digitali potrebbero rafforzare ulteriormente la posizione di un gruppo selezionato di vincitori.

A Taste for Obscurity?

Quando esaminiamo i dati sulle transazioni dei clienti, le tendenze sopra indicate assumono un significato maggiore. È fondamentale che i professionisti del marketing comprendano chi è responsabile del crescente volume di affari che vediamo nella coda. È solo un piccolo gruppo di fanatici a guidare la domanda di prodotti oscuri? In tal caso, è improbabile che si verifichi un cambiamento veramente significativo nel consumo dei media. O un gran numero di consumatori si avventura regolarmente nella coda lunga? In tal caso, è importante valutare la dimensione del loro appetito per quei prodotti e il grado di soddisfazione nei loro confronti.

I modelli che emergono dalla mia ricerca suggeriscono che non lasceremo presto ciò che Anderson chiama ” lera dei refrigeratori dacqua. ” Questi modelli sono tuttaltro che nuovi: sono stati descritti da William McPhee allinizio degli anni 60, in Teorie formali del comportamento di massa. La “teoria dellesposizione” di McPhee (vedi la barra laterale “Consumatori in testa e in coda”) offre due generalizzazioni empiriche rilevanti: In primo luogo, che una quota sproporzionatamente ampia del pubblico di prodotti popolari è costituita da consumatori relativamente leggeri, mentre una quota sproporzionatamente ampia dellaudience di prodotti oscuri è costituita da consumatori relativamente pesanti; e in secondo luogo, che i consumatori di prodotti oscuri generalmente li apprezzano meno di loro fare prodotti popolari. McPhee ha esplorato le sue teorie in ambienti che in genere fornivano meno di una dozzina di alternative. Ma la mia ricerca rivela che le sue scoperte sono valide anche per gli enormi assortimenti trovati online, anche quando sofisticati motori di raccomandazione mirano a stimolare la domanda di prodotti a coda lunga .

La maggior parte degli affari nella coda lunga è generata da un gruppo di iconoclasti determinati marciare su diversi batteristi? La risposta è un no definitivo. I miei risultati mostrano che un gran numero di clienti seleziona occasionalmente offerte oscure che, data la posizione di consumo e la dimensione media dellassortimento dei rivenditori offline, probabilmente non sono disponibili nei negozi fisici. Nel frattempo, anche i consumatori dei contenuti più oscuri stanno acquistando i successi. Sebbene scelgano prodotti di popolarità molto variabile, i titoli migliori generalmente costituiscono la quota maggiore delle loro scelte. (Lampio fascino di questi titoli di punta è, ovviamente, ciò che li rende popolari in primo luogo.)

La mostra “I carrelli della spesa dei clienti di Quickflix Video” descrive questa scoperta in modo più dettagliato. Innanzitutto, guarda la barra più a destra. Questa è la ripartizione delle selezioni effettuate dal grande gruppo di clienti di Quickflix che hanno noleggiato ciascuno almeno uno dei titoli DVD più popolari (decile superiore) dellazienda per un periodo di sei mesi. In media, il 61% dei noleggi di questi clienti proveniva dal decile più alto, e un altro 13% dal secondo valore più alto. Meno dell1% delle loro scelte proveniva dal decile più basso, i titoli più oscuri.

Ora guarda la barra più a sinistra, che rappresenta il gruppo molto più piccolo di clienti che ha noleggiato almeno uno dei titoli più oscuri. In media, l8% dei noleggi di questo gruppo proveniva da questo decile. Ma comunque , la quota maggiore, più di un terzo, proveniva dal primo decile.

Un altro risultato dai dati sulle transazioni è che i clienti che noleggiano film oscuri sono in genere gli utenti più pesanti del servizio. In media, i clienti che hanno scelto un titolo popolare hanno noleggiato 20 video nel periodo di sei mesi in esame. Tuttavia, i clienti che si sono immersi nelle offerte più oscure ne hanno affittati in media 50. Limplicazione è che non esiste un segmento con un gusto particolare per loscuro; piuttosto, i clienti con una grande capacità di contenuti si avventurano nella coda. Nel frattempo, anche in linea con la teoria di McPhee, i consumatori leggeri si concentrano in gran parte sui prodotti di successo.

La mia ricerca risponde anche alla domanda: quanto divertimento deriva da prodotti oscuri rispetto a prodotti di successo? Possiamo facilmente immaginare lestremo piacere che deriva dalla scoperta di una gemma rara, perfettamente adattata ai nostri interessi e ai nostri da elargire ad amici che la pensano allo stesso modo. Questo è forse laspetto più romantico del pensiero a coda lunga. Molti di noi hanno vissuto proprio questi momenti; sono ciò che dà alle affermazioni di Chris Anderson una tale risonanza. Il problema è che per ogni designer industriale che si imbatte beatamente nei film di Charles e Ray Eames, un numero incalcolabile di famiglie si sottopone a personaggi come Sherlock: Undercover Dog. Le valutazioni pubblicate dai clienti di Quickflix mostrano che i titoli oscuri, in media, sono apprezzati meno dei titoli popolari.

I lettori scettici potrebbero dire che è prevedibile; i consumatori più pesanti, avendo visto tutto, sarebbero più critici su tutta la linea. È vero che questi consumatori danno valutazioni sproporzionatamente basse a prodotti oscuri, ma danno anche valutazioni sproporzionatamente alte ai risultati; hanno una gamma leggermente più ampia di punteggi rispetto ai consumatori più leggeri. Potrebbe essere che siano intenditori di una categoria e siano più bravi a distinguere i prodotti superiori dai contenuti di mezzo. Il consumo di offerte a coda lunga è più diffuso tra le persone che tendono ad attenersi a un genere: il rock and roll classico, ad esempio, o le commedie romantiche. La loro maggiore familiarità con le alternative può aumentare le valutazioni per i prodotti popolari superiori e abbassare quelli per quelli oscuri inferiori. Altre spiegazioni possono essere teorizzate, ma resta il fatto: non importa come divido la base di clienti, i clienti danno valutazioni più basse a titoli oscuri. Emerge un quadro equilibrato dellimpatto dei canali online sulla domanda del mercato: i prodotti Hit rimangono dominanti, anche tra i consumatori che si avventurano in profondità nella coda. I prodotti di successo sono anche apprezzati meglio dei prodotti oscuri. È un mito che libri, film e canzoni oscuri siano apprezzati. Ciò che i consumatori acquistano nei canali Internet è molto simile a ciò che hanno sempre acquistato.

Implicazioni per la strategia

Subito dopo la pubblicazione di The Long Tail, BusinessWeek ha dichiarato che la teoria di Chris Anderson era lidea più importante dellanno. Il libro è stato ampiamente letto e il suo titolo è entrato nel linguaggio gestionale. Anderson ha parlato a numerosi pubblici di gestione delle sue implicazioni. Tutto ciò ha avuto un impatto sulla pratica: la teoria della coda lunga influenza sempre più lo sviluppo e la valutazione dei modelli di business, in particolare nel settore dei media e dellintrattenimento.

È innegabile che il commercio online abbia notevolmente ampliato i clienti accesso a prodotti di tutte le varietà, comprese le più oscure. Tuttavia, i miei risultati suggeriscono che sarebbe imprudente per le aziende ribaltare la pratica tradizionale e concentrarsi sulla domanda di prodotti oscuri. I dati mostrano quanto sia difficile trarre profitto dalla coda. Quali sono, allora, le implicazioni della mia ricerca per la pratica? Ho quattro raccomandazioni per i produttori di media e beni di intrattenimento e quattro per i rivenditori online o gli aggregatori di contenuti che cercano di trarre profitto dalla domanda a coda lunga. Sebbene la mia ricerca si sia concentrata sui contenuti dei media e sui beni di informazione, queste raccomandazioni probabilmente si applicano anche ai beni fisici. In effetti, il loro guadagno per produttori e rivenditori di beni fisici potrebbe essere maggiore, a causa dei maggiori costi di produzione coinvolti.

Consulenza ai produttori

1. Non alterare radicalmente le strategie di allocazione delle risorse o di gestione del portafoglio di prodotti di successo. Alcuni vincitori faranno ancora molta strada, probabilmente anche oltre rispetto a prima.

La mia ricerca suggerisce che la coda è lunga e piatta, e quindi che i fornitori di contenuti troveranno difficile trarne grandi profitti. Resta da vedere se lambiente dei nuovi media renderà davvero redditizi molti prodotti di nicchia precedentemente non redditizi. I canali online abbassano le barriere allingresso sul mercato di tali prodotti e quindi introducono la possibilità di vendite aggiuntive, ma portano anche a una marea di prodotti che competono per lattenzione dei consumatori. Nella mia più recente corrispondenza con i manager di Nielsen SoundScan, ho appreso quello del 3.9 milioni di tracce digitali vendute nel 2007 (la grande maggioranza per 99 centesimi ciascuna tramite Apple iTunes), un sorprendente 24% ha venduto solo una copia e il 91%, 3,6 milioni di tracce, ha venduto meno di 100 copie. Sebbene una maggiore concentrazione delle vendite possa rendere più difficile trasformare il focus sui blockbuster in una strategia vincente, nessuna strategia alternativa efficace è prontamente disponibile.

2. Quando si producono beni di nicchia per la parte finale della distribuzione, mantenere i costi più bassi possibile. Anche qui le tue probabilità di successo non sono favorevoli e probabilmente lo diventeranno meno.

La domanda estremamente bassa per la vasta gamma di prodotti in coda significa che sarà sufficiente recuperare i costi di produzione impegnativo. Dato che i prodotti oscuri tendono ad essere apprezzati meno degli hit, sarà molto difficile guadagnare qualsiasi tipo di sovrapprezzo per loro.

3. Quando cerchi di rafforzare la tua presenza nei canali digitali, concentrati sul marketing dei tuoi prodotti più popolari.

Per definizione, raggiungono il maggior numero di clienti e sono anche più apprezzati da chi li consuma. Questa intuizione è forse particolarmente rilevante per i fornitori di contenuti che competono nei mercati supportati dalla pubblicità. Gli inserzionisti che sperano di raggiungere unampia sezione trasversale di consumatori in un mondo di media in proliferazione farebbero meglio a inserire annunci attorno a prodotti popolari; non solo i loro messaggi saranno visti più spesso, ma, poiché questi prodotti sono generalmente apprezzati di più, saranno visti in un contesto favorevole. I prodotti Hit possono quindi avere un valore sproporzionatamente alto. Non cè da stupirsi, quindi, che le grandi società di media insistano sempre di più su un maggiore controllo sui prezzi e sulle decisioni di raggruppamento che riguardano le loro offerte più popolari. Il recente battibecco della NBC con iTunes è un esempio.

4. Sfrutta la tua scala per migliorare lesposizione online e la domanda di prodotti nel tuo portafoglio di prodotti. Ancora una volta, i prodotti di successo giocano un ruolo chiave qui.

La coda lunga consiste in una miscela di veri prodotti di nicchia (che, per definizione di Anderson, non soddisfano gli standard della distribuzione tradizionale) e vecchi successi derivanti da successi di successo strategie focalizzate. Tali prodotti possono ora vivere per sempre online, anche se sono stati a lungo rimossi dagli scaffali fisici; quindi i vecchi successi possono rappresentare una reale opportunità. I produttori più grandi hanno il vantaggio di poter utilizzare le nuove uscite per stimolare la domanda di quelle vecchie: film precedenti in cui appariva un membro del cast, ad esempio, o registrazioni precedenti di un artista emergente. Le aziende possono trarre vantaggio dalla ricerca di modi per rivendere regolarmente i prodotti nei loro cataloghi arretrati e dal raggruppare prodotti vecchi e nuovi. Lavvertenza qui, ancora una volta, è che i vantaggi potrebbero non superare i costi. Le società musicali, ad esempio, spesso rifiutano di rendere disponibili online i vecchi contenuti perché lautorizzazione dei diritti è troppo complicata. Allo stesso modo, sebbene le partnership di canale spesso impediscano alle aziende di sfruttare la loro scala (iTunes di Apple spesso offre uno spazio promozionale relativamente maggiore agli artisti delle etichette discografiche indipendenti rispetto a quelli delle major, ad esempio), le aziende possono utilizzare i loro prodotti di successo per negoziare condizioni migliori con il canale partner. Le aziende più grandi e meglio consolidate con forti pipeline dovrebbero quindi beneficiare più delle aziende più piccole da qualsiasi aumento della domanda nei canali online.

Consulenza ai rivenditori

1. Se lobiettivo è soddisfare i tuoi clienti pesanti, amplia il tuo assortimento con prodotti più di nicchia.

La mia ricerca mostra che anche quando gli assortimenti online di video e musica sono enormi, e quindi anche i clienti più frequenti potrebbero facilmente soddisfare i loro appetiti con prodotti nel decile superiore, quei clienti sono sproporzionatamente attivi nella coda. Vogliono un vasto assortimento, quindi offrirne uno aiuta ad attirarli e trattenerli, sia che paghino in base al prodotto che per un abbonamento (i clienti frequenti in genere optano per piani di abbonamento più costosi).

2. Gestisci rigorosamente i costi dellofferta di prodotti che raramente verranno venduti. Se possibile, utilizza reti online per costruire modelli creativi in cui non devi sostenere costi a meno che il cliente non avvii effettivamente una transazione.

La gestione di un gran numero di prodotti che vendono raramente o che non vendono mai potrebbe facilmente rappresentare un problema. I prodotti a coda lunga possono offrire margini di profitto più attraenti per i rivenditori rispetto ai prodotti di successo, in parte perché questi ultimi sono spesso usati come leader di perdita. Ma la domanda estremamente bassa di prodotti a coda lunga, unita a qualunque costo per renderli disponibili, presenta difficoltà nellesecuzione con successo di un modello a coda lunga.

Rendere redditizi “onesies” e “twosies” può richiedere completamente eliminando tutti i costi associati. Vale quindi la pena esplorare soluzioni creative per la fine della coda. Un esempio è il Marketplace di Amazon, in cui terze parti pagano per comunicare la disponibilità di un titolo e Amazon sostiene dei costi solo quando un cliente effettua effettivamente un ordine.Un altro è che i volontari creino, adattino e gestiscano le informazioni nelle attività web. Immagina solo se Wikipedia pagasse gli autori per ogni pagina creata. Anche se la tariffa fosse nominale, Wikipedia probabilmente perderebbe una somma considerevole nelle sue pagine meno visitate.

3. Acquisisci e gestisci i clienti utilizzando i tuoi prodotti più popolari.

Proprio perché i prodotti di successo raggiungono il maggior numero di consumatori e sono maggiormente apprezzati, il loro valore come leader di perdita nei canali tradizionali verrà trasferito nel regno digitale. Il settimo libro della serie di Harry Potter, introdotto da Scholastic a un prezzo al dettaglio suggerito di $ 34,99 negli Stati Uniti, è stato un leader di perdita di successo: è stato venduto a prezzi notevolmente ridotti da Barnes & Noble ($ 20,99, uno sconto del 40%) e Amazon ($ 17,99, uno sconto del 49%) nel tentativo di stimolare altri acquisti.

Come i produttori, i rivenditori online possono trarre vantaggio dallabbinamento di prodotti di successo con oscuri o precedenti prodotti più economici da acquistare. Un altro approccio, probabilmente più comune, è indirizzare i clienti verso la coda con motori di raccomandazione. Una terza strategia che vale la pena considerare è progettare il flusso delle pagine web in modo che i consumatori, anche quelli che cercano prodotti di successo, siano naturalmente diretti nella coda. Lelenco dei titoli consigliati può essere manipolato, spesso in modo istantaneo ed economico, per mettere in evidenza gli elementi oscuri con un margine più elevato o per attenuare la domanda di titoli ricercati nel tempo.

4. Anche se i prodotti oscuri possono avere un margine di profitto più elevato, resisti alla tentazione di indirizzare troppo spesso i clienti verso la coda, altrimenti rischierai la loro insoddisfazione.

Trovare un buon equilibrio di marketing tra prodotti oscuri e popolari è fondamentale . I rivenditori online non possono aspettarsi che i loro clienti preferiscano i prodotti a coda lunga agli hit, infatti è più probabile il contrario. Dovrebbero tenerne conto durante la gestione delle aspettative e della soddisfazione dei clienti, che, dopotutto, portano a una redditività a lungo termine. Il continuo predominio dei prodotti di successo e la forma naturale della domanda suggeriscono che gli sforzi per ingrassare la coda distribuendo il consumo in modo più uniforme tra i titoli potrebbero comunque essere infruttuosi.

Chi prospererà?

Senza domanda, i consumatori di oggi hanno vantaggi che nessuna generazione precedente aveva. Il commercio online ha eliminato i vincoli del negozio fisico; le selezioni sono ora vaste e supportate da ricche informazioni. Un fan dellhip-hop che sta scoprendo il talento lirico di Jay-Z non deve limitarsi ai suoi successi recenti; può seguirlo fino al suo primo album, Reasonable Doubt (1996), che ha avuto solo modeste vendite, e può facilmente passare a Talib Kweli e altri contemporanei meno conosciuti, alcuni dei quali potrebbero essere disponibili solo in formato digitale.

Per Chris Anderson, le implicazioni strategiche dellambiente digitale sembrano chiare. “Le aziende che prospereranno”, dichiara, “saranno quelle che abbandoneranno la modalità del minimo comune denominatore e scopriranno come affrontare le nicchie”. Ma la mia ricerca indica il contrario. Sebbene nessuno contesti lallungamento della coda (chiaramente, ogni giorno vengono messi a disposizione per lacquisto prodotti più oscuri), è probabile che la coda sia estremamente piatta e popolata da titoli che sono principalmente un diversivo per i consumatori il cui appetito per i veri successi continua. crescere. È quindi altamente discutibile che si possano guadagnare molti soldi nella coda. Nella vendita di video e musica registrata, per molti versi i prodotti perfetti per testare la teoria della coda lunga, vediamo che i successi sono e probabilmente rimarranno dominanti. Questa è la realtà che dovrebbe informare i rivenditori mentre lottano per offrire ai propri clienti un assortimento soddisfacente in modo efficiente in termini di costi. Ed è la sfida inevitabile per i produttori. Le aziende che prospereranno sono quelle più capaci di capitalizzare sui singoli best seller.

Quanto appropriato, questa prova di ciò può essere trovata anche nella letteratura di gestione. Nel corso del 2006, Hyperion Books, che pubblica fiction e saggistica per adulti, ha portato sul mercato dozzine di copertine rigide originali. Per una manciata di loro ha speso molto per lacquisizione e il marketing, sperando in profitti che solo i blockbuster possono fornire. Uno era il romanzo di Mitch Albom For One More Day, che è diventato lunico libro rilegato più venduto del 2006. Un altro era un titolo commerciale che aveva generato unintensa guerra di offerte. Hyperion era determinato a ottenerlo; La rivista di New York ha citato un insider del settore dicendo che “le mascelle cadono a terra per quanto hanno pagato”. Tutti lhanno riconosciuto come una scommessa ad alto rischio in un genere ad alto rischio. Ma alla fine ha pagato alla grande. Era, ovviamente, The Long Tail.