Helyes 360 fokos visszajelzés

Ha egyetlen e-mail küldheti a pulzusversenyt, akkor az emberi erőforrásokból érkező ember bejelenti, hogy itt az ideje egy újabb 360 fokos visszajelzésnek. Önmagában ez a fajta értékelés nem rossz. Sok üzletember azt állítja, hogy az elmúlt évtizedben forradalmasította a teljesítménymenedzsmentet – jobbra. De a 360 fokos visszacsatolás egyik aspektusa következetesen meghúzza a vezetőket: a társértékelés. Többször súlyosbítja a bürokráciát, fokozza a politikai feszültségeket és óriási számú órát emészt fel. Nem csoda, hogy ennyi vezető belegondol, hogy vajon megéri-e a fáradságot a társértékeléssel.

Azt állítom, hogy igen. A társértékelés, ha eredményesen végezzük, megerősítheti a 360 fokos visszacsatolás általános hatását, és ugyanolyan fontos, mint a felettesek és beosztottak visszajelzései. A kérdés továbbra is fennáll: történhet-e a társértékelés negatív mellékhatások nélkül? A válasz igen – ha a vezetők körülbelül négy eredendő paradoxont értenek meg és kezelnek.

Az elmúlt tíz évben kutatásaim a 360 fokos visszacsatolás mögöttes elméletre és gyakorlatra összpontosítottak. Legutóbb 17 különböző méretű vállalatnál tanulmányoztam a megvalósítását – a néhány tucat fős induló vállalkozásoktól a Fortune 500 cégekig – és az iparig, a csúcstechnológiás gyártástól a professzionális szolgáltató cégekig. Több kérdésre kerestem a választ. Milyen körülmények között javítja a szakértői értékelés a teljesítményt? Miért működik a társértékelés bizonyos esetekben, másokban pedig csúnyán kudarcot vall? És végül, hogyan tudják a vezetők úgy modellezni a kortárs értékelési programokat, hogy azok kevésbé szorongást váltanak ki és produktívabbak legyenek a szervezet számára?

Kutatásom kellemetlen következtetést vont le: a társértékelés nehéz, mert annak kell lennie. Négy elkerülhetetlen paradoxon ágyazódik be a folyamatba:

• A szerepek paradoxona: Nem lehetsz kortárs és bíró sem.

• A csoport teljesítményének paradoxona: Az egyénekre való összpontosítás az egész csoportot veszélyezteti.

• A mérési paradoxon: Minél könnyebb visszajelzést gyűjteni, annál nehezebb alkalmazni.

• A jutalmak paradoxona: Amikor a társértékelés számít a legtöbbet, az a legkevésbé segít.

A teljesítmény menedzselése semmilyen körülmények között nem egyszerű. De bizonyos egyértelműség létezik a teljesítmény-felülvizsgálat hagyományos formájában, amikor a főnök értékeli a beosztottat. A társértékelés újszerűsége és kétértelműsége viszont paradoxonokat ad. Szerencsére a vezetők némi előrelátással és dinamikájuk mélyebb megértésével enyhíthetik a kellemetlenségeket. Nézzük meg részletesen az egyes paradoxonokat.

A szerepek paradoxonja

A társaik értékelése egy egyszerű előfeltevéssel kezdődik: mások teljesítményének megítélésére a legalkalmasabbak azok, akik őket. A lazább hierarchiájú, laposabb szervezeteknél a főnökök már nem biztos, hogy rendelkeznek minden információval, amelyre szükségük van a beosztottak értékeléséhez. De nem feltétlenül következik az, hogy a társak lelkesen lépnek a szabálysértésbe. Hajlamosak meglehetősen konzervatív visszajelzéseket adni, ahelyett, hogy megkockáztatnák a kollégákkal való kapcsolatok megerőltetését, ha negatívan érzékelhető dolgokat mondanak. Következésképpen a társaiktól gyűjtött visszajelzések torzak, túl pozitívak, és végül haszontalanok a vezetők és a befogadók számára.

Egynél több általam vizsgált csapatban a társértékelés résztvevői rendszeresen adtak minden kollégának a legmagasabb minősítés minden dimenzióban. Amikor megkérdőjeleztem ezt a gyakorlatot, a válaszok feltárták, mennyire zavarba ejtő és kockázatos, akár személyesen, akár szakmai szempontból értékelni a kortársakat. Vannak, akik attól tartottak, hogy a negatív visszacsatolás megrongálhatja a kapcsolatokat, és végül saját, barátaik és kollégáik karrierjét is károsíthatja. Mások ellenálltak, mert inkább informálisan adtak visszajelzést, mint nyilvántartás kérdése. Megint más alkalmazottak nehezményezték, hogy a teljesítményértékelésben szerepet játszó társértékelés szerepet játszik egyesek előléptetésében, mások kritikájában, sőt büntetésében – ezáltal úgy vélték, hogy veszélyeztetik az egalitárius és támogató munkahelyi környezetet, amelyet megpróbáltak ápolni.

Amikor a szerepek paradoxonja játszik szerepet, az emberek szétszakadnak, ha támogató kollégák vagy keménykedő bírók. Természetes hajlandóságuk tanácsot és bátorítást kínálni, mégis felkérték őket, hogy ítéljenek meg egy kolléga teljesítményéről. Hacsak ezt a konfliktust nem korán kezelik, a társértékelés nem vezet sehová – stresszt és ellenérzést vált ki.

A csoport teljesítményének paradoxona

A legtöbb szakértői értékelési program nem képes fedje fel, mitől kullancsol egy nagyszerű csoport.Annak ellenére, hogy az ilyen értékelések célja, hogy betekintést nyerjenek a csapatok vagy csoportok működésébe, a szakértői értékelési programok általában mégis az egyéni teljesítményt célozzák meg. Az esetek többségében azonban az egyénekre való összpontosítás nem foglalkozik azzal, hogy manapság mi a legfontosabb munka – vagyis rugalmas, projektalapú csapatok révén. Sőt, a sikeres csoportok neheztelnek rá, amikor a vezetés megpróbálja átirányítani a hangsúlyt, vagy arra kéri őket, hogy hasonlítsák össze a tagokat egymással; végső soron a társértékelés akár szoros és sikeres csoportokat is károsíthat.

Az egyik magasan teljesítő csoportban – egy jól ismert bank kockázatitőke-ágában – a szakértői értékelést körültekintően tekintették a megkérdőjelezhető hasznosság bosszúsága. Ez a csoport teljesen elutasította a bank értékelési rendszerét, annak ellenére, hogy a program jól fel volt építve, a felső vezetés agresszíven támogatta és a bank más területein is sikeres volt. A tagok nagyon független csoportnak tartották magukat, és úgy gondolták, hogy már teljes mértékben tisztában vannak teljesítményükkel, egyénileg és projektcsoportokban egyaránt. Gondolkodásmódjuk szerint már létrehoztak egy olyan kollegiális és összetartó környezetet, amely rendkívüli eredményeket hozott a vállalat számára, akkor miért ne hagyhatná a bank őket csak békén? A csoport állapotának és felelősségének finomra csiszolt egyensúlyát veszélyeztette az egyes kortárs értékelések kilátásai. Bár félszívvel vettek részt a 360 fokos visszajelzések egyik körében, az idő múlásával egyszerűen abbahagyták az értékelő űrlapok kitöltését, ezzel regisztrálva a program megvetését (és valószínűleg a programtól való félelmüket).

A gyengén teljesítő csoportok is gyakran lelkesen köszönti a társértékelést. Egy professzionális szolgáltató cégnél találkoztam olyan partnerekkel, akik egy olyan gyakorlatot irányítottak, amely hosszú, lassú jövedelmezőségben esett vissza. Úgy látták, hogy a társértékelés a szervezet többi részének leplezett kísérlete a hibásság felmérésére. Passzív tiltakozásként ez a csoport kevés megjegyzést adott egymás értékelésekor, és amikor az eredmények megvitatására szorították őket, ellenálltak. Olyan nagy volt a kortársértékelésből fakadó fenyegetés, hogy végül egyáltalán nem voltak hajlandók megvitatni a kapott visszajelzéseket, és a folyamat teljesen leállt. A saját kudarcukkal és a vállalat motivációival kapcsolatos aggodalmuk önmegvalósítássá vált: ahogy csökkent az hajlandóságuk az eredmények megvitatására, a gyakorlat teljesítménye is csökkent.

Amint ezek az esetek sugallják, amikor a társértékelés figyelmen kívül hagyja a csoport dinamikáját és a munka valóságát , kontraproduktív eredményeket hoz. Ha a legtöbb munkát csoportokban végzik, akkor az egyénekre való összpontosítás ronthatja a csoport teljesítményét, vagy még rosszabbá teheti a gyenge csapat teljesítményét. A megosztott tulajdon és felelősség érzetének ápolása helyett a folyamat mély cinizmust, gyanakvást és “velünk szemben” mentalitást kelthet – pontosan ellentétes a legtöbb vállalat által támogatott értékkel.

A mérés Paradoxon

Logikusnak tűnik, hogy az egyszerű, objektív, egyértelmű minősítési rendszereknek kell a leghasznosabb értékeléseket létrehozniuk. A szám- vagy betűs osztályzatok megkönnyítik a vezetők számára, hogy összegyűjtsék, összesítsék és összehasonlítsák az egyének és csoportok értékelését. gyakran csak a helyes útnak tűnik (elvégre a legtöbben óvodás korunk óta kapunk jelentést tartalmazó kártyákat). De a minősítések önmagukban nem adnak részletes, kvalitatív megjegyzéseket és meglátásokat, amelyek segíthetnek egy kollégának a teljesítmény javításában. , annál egyszerűbbek az intézkedések és minél kevesebb dimenziót mérnek az egyén számára, annál kevésbé hasznos az értékelés.

Egy általam megfigyelt médiacég különösen büszke volt teljesítménymérési programjára, amely a beszédet mondhat kortársainak és főnökeinek értékeléséről. A folyamat minden egyén betűfokozatával tetőzött, amelyet aztán a csoport, a felosztás és végül a vállalati eredményekhez kapcsoltak. A felső vezetők elégedettek voltak ezzel a megközelítéssel, mivel a csoportokon belül és azok között felismerték a kapcsolatokat. Az alkalmazottak közül sokan azonban csalódottságukat fejezték ki, nemcsak azért, mert a folyamat túl sok papírmunkát igényelt, hanem azért is, mert a rendszernek hiányzott a mechanizmusa a részletes visszajelzések megadására vagy megszerzésére a levél fokozatán túl. Az alkalmazottak gyakran számoltak be elégedettségükről a minősítéseikkel, de panaszkodtak, hogy hiányzik az egyértelmű érzés arról, hogy mit tettek érdemjegyeik megérdemléséért, és ami még fontosabb, mit tettek rosszul, és mit kell kezelniük karrierjük előrehaladása érdekében. “Megnyugtató az a tudat, hogy A-plusz vagyok” – jelentette egy ember -, de hová menjek innen? “

Az egyszerű értékelések nem mindig rosszak, de legtöbbször nem elég. Természetesen a kvalitatív visszacsatolást nehezebb és időigényesebb előállítani, és nem olyan könnyen összehasonlítható és összesíthető. Értelmezési problémákat vethet fel, ha a hozzászólások személyesek vagy nagyon idioszinkratikusak (például: “Ő a ruházat osztálya”.).Konkrét megjegyzések nélkül azonban a címzetteknek nincsenek információik, amelyek alapján cselekedhetnek, és kevéssé érzékelik, mi segíthet nekik jobb munkájukban.

A jutalmak paradoxona

A legtöbb ember élénken rá van hangolva a társak értékelésére, amikor az befolyásolja a fizetések felülvizsgálatát és előléptetését. Rövid távon az alkalmazottak lépéseket tehetnek a teljesítmény javítása érdekében (egy örök késő időben elkezdhet megjelenni). De a legtöbb ember gyakorlatilag minden figyelmét a jutalom kimenetelére összpontosítja (“Emelni fogok-e vagy sem?”), Figyelmen kívül hagyva a kortársértékelés által generált konstruktívabb visszajelzéseket. Ironikus módon éppen ez az figyelmen kívül hagyott visszajelzés segíthet a teljesítmény javításában . A legtöbb ember szándékosan nem hagyja figyelmen kívül a szakértői értékelés visszajelzését, de a legbiztosabbaknak és a legsikeresebbeknek is nehéz objektíven értelmezniük, amikor az a hivatalos jutalmazási rendszer része. Ezekben az esetekben a társértékelés veszélyt jelent az önértékelés érzésére – a nettó vagyonról nem is beszélve.

Akkor megoldás a jutalmak kivétele az egyenletből? Kutatásom azt sugallja, hogy a válasz közel sem olyan egyértelmű. Vegye figyelembe ezt az ellentmondást: sok általam vizsgált szervezetben Az értékelők fenntartásaikat fejezték ki kritikus visszajelzésekkel kapcsolatban, amikor tudták, hogy ez közvetlenül befolyásolja a másik fizetését. Az egyik résztvevő úgy fogalmazott: “Elpusztíthatsz valakit, és nem is tudsz róla.” De amikor megkérdeztem a kortársértékelés címzettjeit, sokan arról számoltak be, hogy nem érdekelték őket a visszajelzések, hacsak “nem voltak fogai”. Ha az eredményeket “HR-célokra”, nem “üzleti célokra” tekintették, a címzettek kevésbé voltak hajlandók komolyan venni a folyamatot; ha a szakértői visszajelzések nem voltak hatással a jutalmakra, akkor gyakran nem használták őket.

A Jutalmak Paradoxonjával a menedzserek egy 22-es fogásba kerülnek. Amikor a jutalmak vannak a sorban, a társértékelés sok tevékenységet generálhat, de általában csak rövid távú javulást nyújt a teljesítményben az esetlegesen visszajelzés alapján. konzervatív vagy hiányos. Ha nem kötődnek jutalmakhoz, akkor a visszajelzések valószínűleg átfogóbbak (és ezáltal potenciálisan hasznosak is lehetnek), de a címzettek nem tartják fontosnak, ezért késleltethetik annak kezelését, vagy teljesen figyelmen kívül hagyhatják azt. Kezelés a paradoxonokon keresztül

Amint az várható volt, ezeknek a paradoxonoknak nincsenek elegáns megoldásaik. Leginkább nem a leküzdendő akadályokként, hanem az értékelési táj jellemzőiként tekinthetők, amelyek körül vagy akár keresztül is kezelhetők. a paradoxon jellege nem könnyen változtatható meg, de ahogyan nézik c an be. Valójában a kutatásom egyik leglényegesebb eredménye az a kulcsfontosságú szerep, amelyet a menedzserek játszanak a sikeres társértékelésben. Helyi füzeteim tele vannak a résztvevők megjegyzésével a menedzsereikkel kapcsolatban – egyesek dicséretes főnököket az aktív részvételért, mások pedig elítélik a folyamatot aláásó viselkedést. Túl sok szervezetben láttam olyan vezetők által szabotált szakértői értékelési programokat, akik off-hand kommentárokkal vagy saját részvételük hiányával tudatták, hogy a társértékelés mindenki másnak jó lehet, de nem nekik. A legjobb menedzserek viszont konstruktív kritikusként, példaképként és készséges résztvevőként viselkednek. (Lásd az oldalsávot “A” társ “kezelése a társértékelésben.”)

Megállapításaim azt is sugallják, hogy a vezetők és szervezetek nem töltenek elegendő időt azzal, hogy megkérdezzék. Magukat, és közvetítve az alkalmazottakkal, hogy miért alkalmazzák a szakértői értékelést. A lehetséges előnyök elsőre nyilvánvalónak tűnhetnek, de ha a társértékelés célja és hatóköre nem kerül egyértelművé, a konfliktusok hamarosan átveszik az irányt.

Cél.

A legtöbb esetben a szakértői értékelés célja az, hogy időben és hasznos visszajelzéseket nyújtson az egyének teljesítményének javításához. Részletes, minőségi visszajelzések a társaktól, coaching és vezetői tanácsadás kíséretében. Ha a résztvevők Ha megérti az ilyen visszacsatolás kérésének okait, akkor a mérési paradoxon bizonyos feszültségei leküzdhetők. Ha azonban a társértékelés célja egyszerűen annak ellenőrzésére, hogy a dolgok zökkenőmentesen folynak-e, és hogy ellensúlyozzuk a nagyobb konfliktusokat, elegendő lesz a gyors és piszkos, csak néhány számot használó értékelés. Egy kis szervezetben, amely csak számértékeléseket alkalmazott, a vezérigazgató rendszeresen áttekintette az összes visszajelzési összefoglalót; amikor bármely két alkalmazott egymás értékelése szokatlanul negatív volt, összehozta őket, és segített kezelni a különbségeket. Ez a gyakorlat azért működött, mert célja kifejezett volt – a konfliktusok elkapása, mielőtt azok teljes krízissé válnának -, és mert a vezérigazgató láthatósága aktívan enyhítette a mérési paradoxon hatásait.

Esetenként a szakértői értékelést használják a javításra. a csoportok közötti kapcsolatok. Ezekben az esetekben a vezetőknek az értékelési erőfeszítéseket az egész csoportra kell összpontosítaniuk, nem pedig egyes tagokra.Amikor a csoportok maguk is rájönnek a kapcsolatok javításának szükségességére, a csoport teljesítményének paradoxonjának hatásai gátat szabhatnak. Az egyik helyzetben, amelynek tanúja voltam, egy nagy pénzügyi szolgáltató cég értékesítési és üzemeltetési csoportjai nem működtek együtt, és az ügyfelek panaszai gyűltek össze. A menedzser felkérte az egyes csoportok tagjait, hogy adjanak névtelen visszajelzéseket a másik csoport embereinek. Eleinte a visszajelzések szűkszavúak és kritikusak voltak, de amikor mindegyik csoport látta, hogy a vállalat a visszajelzéseket nem az egyének jutalmazására vagy megbüntetésére, hanem a két csoport közötti problémák kiemelésére használja, a visszajelzés szélesebb körűvé és konstruktívabbá vált. Végül a társértékelés rendszeres kommunikációs csatornává vált a csoportok közötti konfliktusok azonosítására és megoldására. Ebben a példában a társértékelés azért sikerült, mert először a valós konfliktusokkal foglalkozott, amelyek kielégítetlen vásárlói igényekhez vezettek; csak akkor, amikor a résztvevők megszokták a folyamatot, belekerült a formális jutalmazási rendszerbe, ezáltal csökkentve a jutalmazás paradoxonjának hatását.

Láttam a nagyobb em-power programok részeként bevezetett társértékelő programokat is amelynek célja a hatóság és a felelősség szélesebb körű megosztása az egész szervezetben. Az egyik általam vizsgált gyártó cégnél a gyári dolgozók egy csoportja megtervezte saját szakértői értékelésének folyamatát. A csoport már több szerepet és funkciót töltött be a gyár emeletén, és felelősséget vállalt a bérbeadásért, a képzésért és a minőségellenőrzésért, így volt értelme a tagoknak is vállalniuk egymás munkájának értékelését. Ahelyett, hogy konfliktusokat látnának az új szerepekben, a csoport tagjai a társértékelést a többi vállalt felelősség folytatásának tekintették. A szerepek paradoxona alig volt nyilvánvaló.

Hatály.

A menedzsereknek szelektívnek kell lenniük a társaik értékelésének és általában a 360 fokos programok széleskörű alkalmazásának is. A befogadás jegyében sok szervezet kényszernek érzi ezeket a programokat mindenhol bevezetni. De a demokrácia túlértékelt, legalábbis a társak értékelésében. Egy nagy pénzügyi szolgáltató cég, akit tanulmányoztam, nagy sikert aratott az üzleti folyamatokkal kapcsolatos kérdések megoldásában több front-office csoportban a szakértői értékelés ésszerű felhasználásával. A folyamat széles körben elismert fejlesztéseket és jobb kapcsolatokat eredményezett a front-office csoportok között, olyannyira, hogy a vállalat más csoportjai is csatlakozni akartak. De amikor a cég bevezette ugyanazt a programot a további ezer plusz alkalmazott számára, a program összeomlott saját súlya alatt. Azáltal, hogy jelentős, de sok esetben felesleges visszajelzést nyújtott mindenkinek, a vállalat veszélyeztette működőképességét.

A minősítési kritériumok megválasztásakor a társértékeléshez azt is fontos megjegyezni, hogy nem minden munkahely azonos. A testreszabott értékelés kidolgozása hosszabb ideig tart, de amint azt a Mérési Paradoxon sugallja, az ilyen idő- és erőfeszítés-befektetés elengedhetetlen, mert a nem megfelelő vagy szűken meghatározott kritériumokat nehezen alkalmazzák a kortárs értékelők, és még nehezebben alkalmazzák a címzettek. Sőt, ha a résztvevők észreveszik, hogy a rendszer valószínűleg nem javítja teljesítményüket vagy jutalmukat, akkor még kevésbé valószínű, hogy aktívan részt vesznek a folyamatban társaikkal, amint azt a Jutalmak Paradoxonja is mutatja.

A csoport paradoxona A teljesítmény kevésbé lesz kérdés, ha sikerül elérni a megfelelő egyensúlyt az egyének hozzájárulásának értékelése és a csoportokon belüli és határokon átnyúló kölcsönös függőségek és kapcsolatok elismerése között. A legtöbb szervezet köztudottan rossz ebben, gyakran a csapatmunkát és a csoport teljesítményét hirdeti, miközben szorgalmasan csak az egyéni eredményeket díjazza. De néhány csoportban tanulmányoztam, ahol például a bónuszkészlet teljes mérete mindenki együttmûködésének képességétõl függött, kordában tartották az egyes hozzájárulások és a csoport eredményei közötti feszültséget. Az ilyen gyakorlatok nemcsak csökkentették a csoport teljesítményének paradoxonjának hatásait, hanem csillapították a jutalom paradoxon hatásait is, részben azért, mert a társak értékelése, bár a jutalmakhoz kötődött, csak az egyik kritérium volt a döntésük során. A jutalmak paradoxonjának ez a középtávú megközelítése jól működhet, ha a résztvevők bíznak a jutalommeghatározási folyamat integritásában.

A tíz év alatt, amelyet 360 fokos visszajelzések megfigyelésével töltöttem, számos a szervezetek fokozatosan elegendő bizalmat és magabiztosságot fejlesztenek ki ahhoz, hogy a kortársértékelést a lehető legjobban kihasználják anélkül, hogy diszfunkcionális következményekkel járnának. Ezek a szervezetek elismerik, hogy a 360 fokos visszacsatolási rendszerek és különösen a szakértői értékelési programok mindig folyamatban vannak – a sérülékenységek függvényében, rejtett konfliktusokra való érzékenységet igényelnek, ugyanúgy, mint a kézzelfogható eredményeket, ugyanakkor reagálnak az átgondolt tervezésre és a céltudatos változásokra. Azok a cégek, amelyek sikeresek e programokkal, általában nyitottak a tanulásra és hajlandóak kísérletezni.Olyan vezetők vezetik őket, akik közvetlen kapcsolatban állnak a várható előnyökkel és a kihívásokkal, és aktívan bizonyítják a folyamat támogatását. Azzal, hogy minden irányból nyitva állnak a dicséret és a kritika ellen, és másokat is erre hívnak fel, új képességekre terelik szervezetüket a folyamatos fejlődés érdekében.