Správná 360-stupňová zpětná vazba

Pokud jediný e-mail může odeslat pulzní závody, je to ten z lidských zdrojů, který oznamuje, že je čas na další kolo 360-stupňové zpětné vazby. Samotný tento druh hodnocení není špatný. Mnoho podnikatelů by skutečně tvrdilo, že za poslední desetiletí přineslo revoluci v řízení výkonu – k lepšímu. Jeden aspekt 360stupňové zpětné vazby však důsledně potlačuje vedení: vzájemné hodnocení. Mnohokrát to prohloubí byrokracii, zvýší politické napětí a spotřebuje obrovské množství hodin. Není divu, že tolik vedoucích pracovníků si klade otázku, zda společné hodnocení stojí za tu námahu.

Tvrdil bych, že je. Pokud je vzájemné hodnocení prováděno efektivně, může posílit celkový dopad 360stupňové zpětné vazby a je stejně důležité jako zpětná vazba od nadřízených a podřízených. Otázkou však stále zůstává: může hodnocení probíhat bez negativních vedlejších účinků? Odpověď zní ano – pokud manažeři pochopí a zvládnou zhruba čtyři inherentní paradoxy.

Za posledních deset let se můj výzkum zaměřil na teorii a praxi 360stupňové zpětné vazby. V poslední době jsem studoval její implementaci u 17 společností s různou velikostí – od startupů několika desítek lidí po firmy z žebříčku Fortune 500 – a od průmyslu – od high-tech výroby až po firmy poskytující profesionální služby. Hledal jsem odpovědi na několik otázek. Za jakých okolností zlepšuje vzájemné hodnocení výkon? Proč vzájemné hodnocení v některých případech funguje dobře a v jiných naopak selže? A konečně, jak mohou vedoucí manažeři hodnotit módní programy tak, aby byly pro organizaci méně provokující úzkostí a produktivnější?

Můj výzkum přinesl nepříjemný závěr: vzájemné hodnocení je obtížné, protože musí být. V procesu jsou zakomponovány čtyři nevyhnutelné paradoxy:

• Paradox rolí: Nemůžete být zároveň vrstevníkem i soudcem.

• Paradox výkonu skupiny: Zaměření na jednotlivce ohrožuje celou skupinu.

• Paradox měření: Čím jednodušší je zpětná vazba, tím těžší je její použití.

• Paradox odměn: Když se nejvíce hodnotí vzájemné hodnocení, pomáhá to nejméně.

Správa výkonu není za žádných okolností snadná. Ale určitá jasnost existuje v tradiční formě kontroly výkonu, když šéf hodnotí podřízeného. Na druhou stranu novost a nejednoznačnost vzájemného hodnocení vedou k jeho paradoxům. Naštěstí mohou manažeři nepohodlí zmírnit pomocí dopředného myšlení a hlubšího pochopení jejich dynamiky. Zvažme každý paradox podrobně.

Paradox rolí

Peer Assessment začíná jednoduchou premisou: lidé, kteří nejlépe hodnotí výkon ostatních, jsou ti, kteří s nimi úzce spolupracují jim. V plochějších organizacích s volnějšími hierarchiemi už šéfové nemusí mít všechny informace, které potřebují k hodnocení podřízených. Nemusí to však nutně znamenat, že vrstevníci dychtivě vstoupí do porušení. Mohou mít tendenci poskytovat spíše konzervativní zpětnou vazbu než riskovat napjaté vztahy s kolegy tím, že budou říkat věci, které by mohly být vnímány negativně. V důsledku toho může být zpětná vazba shromážděná od kolegů zkreslená, příliš pozitivní a nakonec neužitečná pro manažery a příjemce.

Ve více než jednom týmu, který jsem studoval, účastníci vzájemného hodnocení běžně poskytovali všem svým kolegům nejvyšší hodnocení ve všech dimenzích. Když jsem zpochybňoval tuto praxi, odpovědi odhalily, jak může být matoucí a riskantní, osobně i profesionálně, hodnotit vrstevníky. Někteří lidé se obávali, že poskytnutí negativní zpětné vazby by poškodilo vztahy a nakonec poškodilo jejich vlastní kariéru i kariéru jejich přátel a kolegů. Jiní se bránili, protože raději poskytovali zpětnou vazbu neformálně, než aby to byla záležitost záznamu. Stále ještě jiní zaměstnanci nesnášeli vzájemné hodnocení, které hraje roli ve výkonnostním systému, který pro některé vyústil v povýšení a pro ostatní kritiku či dokonce trest – a věřili, že tím kompromitují rovnostářské a podpůrné pracovní prostředí, které se snažili kultivovat.

Když se hraje Paradox rolí, lidé se rozpolcují mezi tím, že budou podporovat kolegy nebo tvrdohlavé soudce. Jejich přirozeným sklonem je nabízet rady a povzbuzení, a přesto byli požádáni, aby soudili o výkonu kolegy. Pokud tento konflikt nebude vyřešen již brzy, hodnocení peer nikam nepůjde rychle – a způsobí stres a zášť během cesty.

Paradox výkonu skupiny

Většina programů hodnocení peer nemůže odhalit, co dělá velkou skupinu klíště.I když cílem těchto hodnocení je získat přehled o fungování týmů nebo skupin, programy vzájemného hodnocení se obvykle stále zaměřují na individuální výkon. Ve většině případů se však zaměření na jednotlivce nezabývá tím, jak se dnes dělá nejdůležitější práce – tedy prostřednictvím flexibilních týmů založených na projektech. Úspěšné skupiny navíc nesnáší, když se vedení pokouší přesunout své zaměření nebo je požádá, aby navzájem porovnávali členy; v krajním případě může vzájemné hodnocení dokonce poškodit uzavřené a úspěšné skupiny.

V jedné vysoce výkonné skupině, kterou jsem studoval – rameno rizikového kapitálu známé banky – bylo vzájemné hodnocení všeobecně považováno za mrzutost pochybné užitečnosti. Tato skupina naprosto odmítla systém hodnocení banky, přestože byl program dobře vytvořen, agresivně podpořen vrcholovým vedením a úspěšný v jiných oblastech banky. Členové se považovali za vysoce nezávislou skupinu a věřili, že si již plně uvědomují svůj výkon, a to jak jednotlivě, tak v projektových týmech. Svým způsobem myšlení již vytvořili kolegiální a soudržné prostředí, které přineslo společnosti mimořádné výsledky, tak proč by je banka nemohla nechat jen tak? Vysoce vyvážená rovnováha mezi postavením a odpovědností skupiny byla ohrožena vyhlídkou na individuální hodnocení kolegů. Přestože se polovičatě podíleli na jednom kole 360stupňové zpětné vazby, postupem času jednoduše přestali vyplňovat hodnotící formuláře, čímž zaregistrovali své opovržení (a možná i strach z) programu.

Skupiny s nízkým výkonem také často pozdravují vzájemné hodnocení unenthusiastically. Ve firmě poskytující profesionální služby jsem se setkal s partnery odpovědnými za praxi, u níž došlo k dlouhému a pomalému poklesu ziskovosti. Viděli vzájemné hodnocení jako skrytý pokus zbytku organizace posoudit vinu. Jako formu pasivního protestu poskytla tato skupina při vzájemném hodnocení několik komentářů, a když byli nuceni diskutovat o výsledcích, vzdorovali. Hrozba vyplývající ze vzájemného hodnocení byla tak velká, že nakonec přímo odmítli diskutovat o jakékoli zpětné vazbě, kterou dostali, a proces se úplně zastavil. Jejich obavy z vlastního neúspěchu a motivace společnosti se staly seberealizujícími: protože se snížila jejich ochota diskutovat o výsledcích, snížil se i výkon praxe.

Jak tyto případy naznačují, když vzájemné hodnocení ignoruje skupinovou dynamiku a realitu práce , přináší kontraproduktivní výsledky. Pokud se většina práce provádí ve skupinách, zaměření na jednotlivce může ohrozit výkon skupiny nebo výkon slabého týmu ještě zhoršit. Spíše než kultivovat pocit sdíleného vlastnictví a odpovědnosti může tento proces vyvolat hluboký cynismus, podezírání a mentalitu „my proti nim“ – přesný opak hodnot, které většina společností zastává.

Měření Paradox

Zdá se logické, že jednoduché, objektivní a přímé systémy hodnocení by měly generovat nejužitečnější hodnocení. Hodnocení podle počtu nebo písmen usnadňuje manažerům shromažďovat, agregovat a porovnávat hodnocení mezi jednotlivci a skupinami a oni často se jeví jako správný způsob, jak postupovat (konec konců, většina z nás dostává vysvědčení od mateřské školy). Hodnocení však samo o sobě nepřináší podrobné, kvalitativní komentáře a postřehy, které mohou kolegovi pomoci zlepšit výkon. Ve skutečnosti Čím jednodušší opatření a čím méně dimenzí se měří jednotlivec, tím méně užitečné je hodnocení.

Jedna mediální společnost, kterou jsem pozoroval, byla obzvláště hrdá na svůj program měření výkonu, který zahrnoval elab srovnávací kola hodnocení vrstevníky a šéfy. Proces vyvrcholil známkou pro každého jednotlivce, která byla následně spojena se skupinami, divizemi a nakonec s firemními výsledky. Vrcholoví manažeři byli s tímto přístupem spokojeni kvůli vazbám, které rozpoznával uvnitř a mezi skupinami. Mnoho zaměstnanců však vyjádřilo frustraci, a to nejen proto, že tento proces vyžadoval nadměrné množství papírování, ale také proto, že v systému chyběl mechanismus pro poskytování nebo získávání podrobné zpětné vazby nad rámec klasifikace podle dopisu. Zaměstnanci často uváděli spokojenost se svými hodnoceními, ale stěžovali si, že jim chybí jasný přehled o tom, co udělali, aby si zasloužili své známky, a co je důležitější, co dělají špatně a je třeba je řešit, aby mohli postupovat ve své kariéře. „Je příjemné vědět, že jsem A-plus,“ uvedla jedna osoba, „ale odkud mám jít?“

Jednoduchá hodnocení nejsou vždy špatná, ale většinou nejsou dost. Kvalitativní zpětná vazba se samozřejmě generuje obtížněji a časově náročnější a není tak snadno srovnatelná a agregovaná. Může představovat problémy s interpretací, pokud jsou komentáře osobní nebo velmi výstřední (například „Je to třída oblečení.“).Bez konkrétních komentářů však příjemcům nezbývají žádné informace, na nichž by mohli jednat, a mají jen málo představ o tom, co by jim mohlo pomoci zlepšit se ve své práci.

Paradox odměn

Většina lidí je důrazně naladěn na vzájemné hodnocení, pokud má vliv na platové recenze a povýšení. V krátkodobém horizontu mohou zaměstnanci podniknout kroky ke zlepšení výkonu (věčný opozdilce se může začít zobrazovat včas). Ale většina lidí soustředí prakticky veškerou svou pozornost na výsledky odměn („Dostanu zvýšení nebo ne?“), Ignorujíce konstruktivnější zpětnou vazbu, kterou generuje vzájemné hodnocení. Je ironií, že právě tato přehlížená zpětná vazba by mohla pomoci zlepšit výkon .Většina lidí záměrně neignoruje zpětnou vazbu ze vzájemného hodnocení, ale i pro ty sebevědomější a nejúspěšnější je obtížné objektivně interpretovat, je-li součástí formálního systému odměn. V těchto případech představuje vzájemné hodnocení hrozbu pro pocity vlastní hodnoty. – nemluvě o čistém jmění.

Je tedy řešením vyjmout odměny z rovnice? Můj výzkum naznačuje, že odpověď není zdaleka tak přímá. Zvažte tento rozpor: v mnoha organizacích, které jsem zkoumal, hodnotitelé vyjádřili výhrady k poskytování kritické zpětné vazby, když věděli, že by to přímo ovlivnilo plat jiného. Jeden účastník řekl: „Někoho můžete zničit a ani o tom nevíte.“ Ale když jsem se dotazoval příjemců vzájemného hodnocení, mnozí uvedli, že nemají zájem o zpětnou vazbu, pokud „nemá zuby“. Pokud byly výsledky považovány za „HR účely“, nikoli „obchodní účely“, příjemci byli méně nakloněni brát tento proces vážně; pokud vzájemná zpětná vazba neměla dopad na odměny, často se nepoužila.

S Paradoxem odměn se manažeři ocitnou v úlovku 22. Když jsou odměny v řadě, může vzájemné hodnocení generovat spoustu aktivit, ale obvykle přináší pouze krátkodobé zlepšení výkonu ze zpětné vazby, která může být konzervativní nebo neúplný. Pokud není vázán na odměny, je pravděpodobné, že zpětná vazba bude komplexnější (a tedy potenciálně užitečná), ale příjemci ji nebudou považovat za důležitou, protože se s jejím řešením mohou zdržet nebo jej zcela ignorovat.

Správa prostřednictvím paradoxů

Jak lze očekávat, tyto paradoxy nemají čistá řešení. Nejlépe je vnímat nikoli jako překážky, které je třeba překonat, ale jako rysy hodnotící krajiny, kterou je třeba spravovat kolem nebo dokonce skrze ni. podstata paradoxu se nemění snadno, ale způsob, jakým je na ni pohlíženo c být. Jedním z nejvýznamnějších zjištění z mého výzkumu je klíčová role, kterou manažeři hrají při úspěšném vzájemném hodnocení. Moje polní sešity jsou plné komentářů účastníků o jejich manažerech – někteří chválí šéfy za aktivní účast a jiní odsuzují chování, které tento proces podkopalo. V příliš mnoha organizacích jsem viděl programy vzájemného hodnocení sabotované manažery, kteří dávali najevo prostřednictvím přímých komentářů nebo jejich vlastní neúčasti, že vzájemné hodnocení může být dobré a dobré pro všechny ostatní, ale ne pro ně. Nejlepší manažeři naopak působí jako konstruktivní kritici, vzory a ochotní účastníci. (Viz postranní panel „Správa„ Peer “v Peer Appraisal.))

Moje zjištění také naznačují, že manažeři a organizace netráví dostatek času dotazováním sami sebe a sdělit zaměstnancům, proč se používá vzájemné hodnocení. Potenciální výhody se na první pohled mohou zdát zřejmé, ale když není výslovně stanoven účel a rozsah vzájemného hodnocení, brzy nastane konflikt.

Účel.

Ve většině případů je účelem vzájemného hodnocení poskytnout včasnou a užitečnou zpětnou vazbu, která pomůže jednotlivcům zlepšit jejich výkonnost. Podstatné jsou podrobné, kvalitativní zpětné vazby od kolegů doprovázené koučováním a podpůrným poradenstvím od manažera. pochopit důvody pro získání tohoto druhu zpětné vazby, lze některé napětí z Paradoxu měření překonat. Je-li však účelem vzájemného hodnocení jednoduše pro kontrolu, zda to jde hladce a pro odvrácení velkých konfliktů, bude stačit rychlé a špinavé vyhodnocení s použitím pouze několika čísel. V jedné malé organizaci, která používala pouze početní hodnocení, generální ředitel pravidelně kontroloval všechny souhrny zpětné vazby; když byly hodnocení jakýchkoli dvou zaměstnanců navzájem neobvykle negativní, spojil je a pomohl jim řešit jejich rozdíly. Tato praxe fungovala, protože její účel byl explicitní – zachytit konflikty dříve, než se změnily v krizové krize – a protože viditelnost generálního ředitele aktivně zmírňovala účinky paradoxu měření.

Občas se ke zlepšení používá vzájemné hodnocení. vazby mezi skupinami. V těchto případech by se manažeři měli zaměřit na hodnocení spíše na celou skupinu než na konkrétní členy.Když si skupiny samy uvědomí potřebu vylepšených vazeb, může dojít k zastavení účinků paradoxu výkonu skupiny. V jedné situaci, které jsem byl svědkem, prodejní a provozní skupiny ve velké firmě poskytující finanční služby nespolupracovaly a stížnosti zákazníků se hromadily. Manažer vyzval členy každé skupiny, aby poskytli anonymní zpětnou vazbu lidem v druhé skupině. Zpětná vazba byla zpočátku stručná a kritická, ale když každá skupina viděla, že společnost pomocí zpětné vazby neodměňuje ani netrestá jednotlivce, ale upozorňuje na problémy mezi těmito dvěma skupinami, zpětná vazba se stává rozsáhlejší a konstruktivnější. Nakonec se vzájemné hodnocení stalo běžným komunikačním kanálem k identifikaci a řešení konfliktů mezi těmito skupinami. V tomto příkladu bylo vzájemné hodnocení úspěšné, protože se nejprve zabývalo konflikty v reálném světě, které vedly k nesplnění požadavků zákazníků; teprve když si účastníci zvykli na tento proces, byl začleněn do formálního systému odměn, čímž se snížily účinky Paradoxu odměn.

Také jsem viděl programy vzájemného hodnocení zavedené jako součást větších programů posílení moci. zaměřené na širší distribuci autority a odpovědnosti v celé organizaci. V jedné výrobní společnosti, kterou jsem studoval, navrhla skupina dělníků vlastní proces vzájemného hodnocení. Skupina již v továrně vykonávala několik rolí a funkcí a převzala odpovědnost za nábor, školení a kontrolu kvality, takže také dávalo smysl, aby se členové ujali hodnocení práce toho druhého. Místo toho, aby viděli konflikt v nových rolích, členové skupiny viděli vzájemné hodnocení jako pokračování dalších odpovědností, které převzali. Paradox rolí byl sotva evidentní.

Rozsah.

Manažeři také musí být selektivní ohledně toho, jak široce se používá vzájemné hodnocení a 360stupňové programy obecně. Ve jménu začlenění se mnoho organizací cítí nuceno tyto programy zavádět všude. Ale demokracie je přeceňována, přinejmenším pokud jde o vzájemné hodnocení. Jedna velká firma poskytující finanční služby, kterou jsem studoval, měla velký úspěch při řešení problémů obchodních procesů napříč několika front-office skupinami prostřednictvím rozumného využívání vzájemného hodnocení. Tento proces vyústil v široce oslavovaná vylepšení a lepší vztahy mezi front-office skupinami, a to natolik, že se chtěly připojit i další skupiny ve společnosti. Ale když firma představila stejný program dalším tisícům zaměstnanců, program se zhroutil pod svou vlastní váhou. Pokusem o poskytnutí podstatné, ale v mnoha případech zbytečné zpětné vazby všem společnost narušila její schopnost fungovat.

Při výběru hodnotících kritérií pro vzájemné hodnocení je také důležité si uvědomit, že všechny úlohy nejsou stejný. Vývoj přizpůsobeného hodnocení trvá déle, ale jak naznačuje Paradox měření, taková investice času a úsilí je zásadní, protože nevhodné nebo úzce definované kritéria jsou pro peer hodnotitele obtížné použít a ještě těžší pro příjemce je použít. Navíc, pokud účastníci zjistí, že je nepravděpodobné, že by systém zlepšil jejich výkon nebo odměny, je ještě méně pravděpodobné, že se do procesu aktivně zapojí se svými vrstevníky, jak ukazuje paradox odměn.

Paradox skupiny Když bude dosaženo správné rovnováhy mezi hodnocením příspěvků jednotlivců a uznáním vzájemných závislostí a vazeb uvnitř skupin a přes hranice, nebude výkon méně problémem. Většina organizací je na tom notoricky špatně, často hovoří o týmové práci a skupinovém výkonu, zatímco vytrvale odměňuje pouze individuální výsledky. Ale v několika skupinách, které jsem studoval, kde například celková velikost bonusového fondu závisela na schopnosti všech spolupracovat, bylo napětí mezi jednotlivými příspěvky a výsledky skupiny udržováno pod kontrolou. Takové praktiky nejenže zmírnily účinky paradoxu skupinového výkonu, ale také tlumily účinky paradoxu odměn, zčásti proto, že vzájemné hodnocení, i když je spojeno s odměnami, bylo pouze jedním kritériem použitým k jejich rozhodování. Tento střední přístup k Paradoxu odměn může dobře fungovat, když účastníci důvěřují integritě procesu stanovení odměny.

Za deset let, které jsem strávil pozorováním 360stupňové zpětné vazby, jsem viděl řadu organizace postupně rozvíjejí dostatečnou důvěru a důvěru, aby co nejlépe využily vzájemné hodnocení, aniž by to mělo nefunkční důsledky. Tyto organizace uznávají, že 360-stupňové systémy zpětné vazby, a zejména programy vzájemného hodnocení, jsou vždy nedokončenou prací – podléhají zranitelnostem, které vyžadují citlivost na skryté konflikty stejně jako hmatatelné výsledky, ale přesto reagují na promyšlený design a účelné změny. Společnosti, které mají s těmito programy úspěch, mají tendenci být otevřené učení a ochotné experimentovat.Jsou vedeni vedoucími pracovníky, kteří mají přímý vztah k očekávaným výhodám i výzvám a kteří aktivně prokazují podporu procesu. Tím, že se otevírají chvále a kritice ze všech směrů a vyzývají ostatní, aby učinili totéž, vedou své organizace k novým kapacitám pro neustálé zlepšování.